《如何提高绩效考核的有效性》09-8-21

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何提高绩效考核的有效性,2009,年,8,月,1,一、绩效考核的根本目的,二、绩效考核结果的运用效应,三、绩效考核结果的五种运用,四、绩效面谈的原则,目 录,2,一、绩效考核的根本目的,建立一种反馈机制，,使组织增强竞争优势。,3,二、绩效考核结果的运用效应,绩效考核体系的改革，是推进员工行为改变最有效的工具之一。, 做正确的事情, 做好正确的事情,4,三、绩效考核结果的五种运用,1,、,导引员工的行为趋向组织的目标。,2,、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系。,3,、提供员工绩效改善建议。,4,、晋升、调职、降级的依据。,5,、奖酬分配的依据。,5,三、绩效考核结果的五种运用,运用之一：,导引员工的行为,趋向组织的目标,6,运用之一：,导引员工的行为趋向组织的目标,1,、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的,责任为致力于实现组织目标而奋斗,三、绩效考核结果的五种运用,7,运用之一：,导引员工的行为趋向组织的目标,2,、组织成员必须了解：,组织目标是什么？,为了实现这个目标我必须做什么？,三、绩效考核结果的五种运用,8,运用之一：,导引员工的行为趋向组织的目标,3,、目标管理的中心思想：,组织要有大目标,个人要有小目标,小目标要与大目标取得一致,三、绩效考核结果的五种运用,客户价值主张,“,以更低的成本、更快的响应速度提供品质更加稳定的产品与服务,”,（为什么客户会选择我）,战略目标,（我们想成为什么）,9,运用之一：,导引员工的行为趋向组织的目标,4,、职位描述的基本内容：,职位职责,工作内容,任职资格,三、绩效考核结果的五种运用,10,运用之一：,导引员工的行为趋向组织的目标,5,、通过考核，使员工加深对自己职责和目标的了解，,有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强,组织竞争优势。,三、绩效考核结果的五种运用,11,职位,主要职守,日常工作分配,(,月,),经理,1,、能独立撰写非常规方案,;2,、,了解及发现新的提案模式及公司新产品功能；,3,、能讲解提案,; 4,、,负责每月案例分析整理,每月基本工作量：常规方案,15,例,非常规方案可算为,1.5,例,超过分内工作量或者要赶加急方案的超时工作，方能算为加班,执行,1,、能独立撰写常规方案；,2,、熟悉公司的提案模式及公司产品功能；,3,、能讲解提案,基本份内工作量：常规方案,12,例,非常规方案可算为,2,例,超过分内工作量或者要赶加急方案的超时工作，方能算为加班,策划组,举例：,12,媒介组,职位,主要职守,日常工作分配,(,日,),经理,1,、非常熟悉网络媒体资源情况，媒体频道推荐和关键字选择可以让客户,/,代理商满意；,2,、非常熟悉公司产品的数据极其之间的关系和转化比率,;3,、,根据客户,/,代理商能做出各种形式要求的媒介计划表和排期；,4,、负责与媒体联系及谈判,每日基本工作量：,5,个媒体计划或排期,非常规计划可算为,1.5,个,超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班,实习助理,1,、熟悉经常使用的媒体，能够独立制作常规媒介计划表，推荐的媒体和关键字可以让客户,/,代理商满意；,2,、对数字敏锐并有悟性,每日基本工作量：,3,个媒体计划,超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班,13,结案组,职位,主要职守,日常工作分配,(,周,),经理,1,、能整理撰写各种要求的结案报告,; 2,、并能从中发现对公司有利的数字或发现,;3,、,能从周报中,提出优化政策,; 4,、并,负责分析所有结案做成有价值的参考案例,;5,、,能为客户讲解结案,每周基本工作量：除了常规周报外，,4,个结案报告,非常规结案可算为,1.5,个,超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班,执行,1,、能独立完成常规结案报告,;2,、,熟悉公司的媒体资源及产品功能,并对数据敏锐,每周基本工作量：除了常规周报外，,3,个结案报告,超过分内工作量或者要赶加急计划的超时工作，方能算为加班,14,媒介策划部0908媒介策划部KPI考核表.xlsx,15,定性指标评分标准（,1,）工作任务,/,关键举措完成情况,工作任务,/,关键举措完成情况,等级,等级描述,KPI,分值,A,出色地,完成部门工作任务,/,关键举措，表现,优异,，并成为其他部门,效仿的楷模,5,B,顺利地,完成部门工作任务,/,关键举措，工作质量,良好,，达到,预期的水平,4,C,基本完成,了部门工作任务,/,关键举措，在工作质量上存在,小部分不足,，但整体表现,尚可,3,D,未能全部完成,部门工作任务,/,关键举措，在工作质量上存在,较为明显的问题,，整体表现,需要改进,2,E,大部分部门工作任务,/,关键举措均未能完成,，工作质量上存在,较大缺陷,，对公司业绩起到负面影响，整体表现,需要重大改进,1,举例：,16,定性指标评分标准（,2,）部门费用控制,部门费用控制,等级,等级描述,KPI,分值,A,主动采取相关措施，出色地实现部门费用的节约，有效控制部门成本；部门实际费用,/,部门预算,=0.8,5,B,严格执行预算制度，较好地控制部门费用在预算之内；,0.8,部门实际费用,/,部门预算,=1,4,C,执行预算制度，但效果一般；,1,部门实际费用,/,部门预算,=1.1,3,D,未采用有效措施控制部门费用，部门费用控制不理想；,1.1 ,部门实际费用,/,部门预算,1.2,1,举例：,17,定性指标评分标准（,3,）绩效管理执行,绩效管理执行,等级,等级描述,KPI,分值,A,出色地执行绩效管理工作，按时制定提交计划、按时填写提交考核表，没有出现缺失；计划,/,考核表质量较高，没有出现下属员工投诉；部门业绩表现较好,5,B,严格按照要求执行绩效管理工作，按时制定提交计划、填写提交考核表，极少出现缺失；没有出现下属员工投诉,4,C,基本按照要求执行绩效管理工作，大多数情况下能按时制定提交计划，填写提交考核表,3,D,未按照要求执行绩效管理工作，部分时候能按时制定提交计划、填写提交考核表；有时候出现下属员工投诉,2,E,完全未执行绩效管理工作，大多数情况下不能提交计划、考核表；部门业绩一般或较差,1,举例：,18,定性指标评分标准（,4,）协作性,绩效管理执行,等级,等级描述,KPI,分值,A,主动协助同事出色的完成工作,5,B,能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作,4,C,根据同事的请求能够提供一般协助,3,D,不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差,2,E,经常推委工作,1,举例：,19,运用之二：,帮助主管与员工,建立绩效伙伴关系,三、绩效考核结果的五种运用,20,运用之二：,帮助主管与员建立绩效伙伴关系,三、绩效考核结果的五种运用,1,、教练的启示。,2,、传统考核，是单向的；主管如同法官，只是在找,员工的错误。,3,、现代考核，是双向的；强调主管与员工是绩效伙,伴关系。,21,运用之三：,提供员工绩效改善建议,三、绩效考核结果的五种运用,22,运用之三：,提供员工绩效改善建议,1,、员工绩效受工作能力和努力程度（工作态度,的影响。,三、绩效考核结果的五种运用,23,运用之三：,提供员工绩效改善建议,2,、绩效不佳的原因分析,绩效不佳,原因,三、绩效考核结果的五种运用,工作能力,工作态度,言行举止和纪律性,知识,技能,经验,合作性、成熟度,责任心、进取心,24,运用之三：,提供员工绩效改善建议,3,、改变态度的方法,责任感：清楚岗位职责要求；立足公司长远发展利益，对公司事业保持一贯的关注和积极参与；工作有始有终；正确面对工作失误，勇于承认错误和承担责任 。,进取心：对工作充满热情和自信；不断给自己提出新的目标和要求；积极学习和贯彻执行公司各项制度，及时提出合理化建议；广博见识，专业深造。,三、绩效考核结果的五种运用,25,合作性 ：把握行政复命的重要性、必要性；具有团队合作意识；为同事提供尽可能的工作协助；能虚心接受他人的意见和建议；乐意贡献自己的聪明才智。,成熟度：勇于批评和自我批评；面对困难、挫折和失败，百折不挠、不轻言放弃。,26,运用之四：,晋升、调职、降级的依据,三、绩效考核结果的五种运用,27,运用之四：,晋升、调职、降级的依据,A(,优秀,)-,90,分,B(,良好,)-,85,分,C(,合格,)-,80,分,D(,需改善,)-,E(,需要很大改善,)-,三、绩效考核结果的五种运用,28,运用之五：,奖酬分配的依据,三、绩效考核结果的五种运用,29,运用之五：,奖酬分配的依据,1,、利用绩效考核来实现激励，关键要看：,薪酬对努力的敏感度,2,、当报酬取决于员工的努力程度时，考核就变得,重要了。,3,、对资深员工的考核应该是基于工作成绩。,三、绩效考核结果的五种运用,30,辅导与沟通,绩效面谈流程,业绩反馈与改进内容,四、绩效面谈的原则,31,辅导与沟通能有效帮助管理者实现部门目标,管理者需要做,不断地与下属就实施计划进行沟通，发现可能出现的方向偏差，及时纠正这些偏差,从业务、专业的角度辅导下属，帮助下属解决遇到的困难协调、调配资源，帮助下属解决遇到的问题,收集、记录下属的行为,/,结果的关键事件和数据，为员工考核做准备,员工需要做,就实施计划所需的资源，积极寻求管理者的支持,业务、专业上的问题及时寻求管理者的帮助与指导,员工更加顺利达成工作目标,了解、监控过程，收集信息,辅导沟通将会,32,1,、提前通知被评估的部属。,2,、面谈开始时，先问工作上的重点。即，应先对工作的使命（目标、标准及优先次序）取得一致的看法。,3,、先从你所给的最高分项目谈起。,4,、接下来询问被评估者自己认为哪一个项目表现最佳。,5,、如果在第,3,及第,4,步骤中有不同的意见，要试着取得一致性看法。,绩效面谈流程,33,6,、请部属选出他自己认为表现最差的项目。双方就一致与差异部分做比较，并讨论应该有哪些改变。,7,、检视工作说明书，有必要的话修正所载职责以符合现状。,8,、以建设性的话语结束绩效面谈。,34,内容：,事情做得怎么样？,为什么做好了？为什么没做好？,如何改进？,业绩反馈与改进,35,Q & A,36,行动,计划,37,谢 谢！,38,