制度化管理-蝎子刺乌龟的反思

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2011-1-4,#,制度化管理,2010.8.18,1,目录,一、什么是制度化管理（案例）,二、制定制度的基本要求,三、制度的特点,四、制度的制定和调整,五、制度化管理,六、制度化管理的进阶,七、总结,2,一、案例：制度化管理之一,看山是山（分粥的故事）,江湖传说，有,7,个人住在一起，他们每天共食一锅粥。当时没有称量用具或有刻度的容器，加上人多粥少，所以每次总有人吃不饱。于是，他们坐在一起商量：如何来公平、合理地分粥。他们先后尝试了以下做法：,做法一,：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。,做法二,：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人有多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余六天饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。,做法三,：大家选举一个信得过的人分粥。开始，这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，不久，他却开始为自己和溜须拍马的人多分。看来，权力容易滋生腐败。,做法四,：设立一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是，几乎每次分粥委员会提出的议案，监督委员会都有不同意见，于是双方据理力争，等到大家争论得筋疲力尽，粥早就凉了。,3,四种做法都不如人意，怎么办,?,7,个人又坐在一起商量。终于，有个人福至心灵、灵感乍现，他提出：每个人轮流值日分粥，但是分粥的人要最后一个领粥。意料之中、意料之外，这下，七份粥的分量差不多，大家的心理都平衡了。,可见制度的美妙,!,通过一套游戏规则，来指导大家规范的操作、帮助散兵游勇进化成正规军、减少,“,人治,”,因素和随意性管理的现象、积淀下企业的管理经验，这是制度化管理的好处。,4,一、案例：制度化管理之二,看山不是山（植树的故事）,一个三人小组执行植树的任务，有一天，出现了这样的场景：甲在前面挖坑，丙在后面填土。路人非常奇怪，就问：,“,你们在做什么,?”,丙说：,“,我们在植树,!”,。路人更加迷惑了：,“,植树,?,哪里有树啊,?”,丙说：,“,我们三人小组是有分工的，甲挖坑，乙放树，我填土，但是乙今天有病请假了。,可见，完全按照制度办事，可能会带来令人啼笑皆非的结果。,束缚员工的手脚、,“,上有政策、下有对策,”,般的对立、钻制度空子、官僚主义，这是制度化管理容易招人辱骂，指责的地方。,思考：在我们实际的工作中有这种情况出现吗？,5,有没有一种方法：既可以享受制度带来的规范，又能够避免僵化、保持弹性，充分发挥员工的积极性、主动性、创造性,?,答案是肯定的。,你看，有些企业，内部有大量的管理制度，可是，它们的员工并未受到太大束缚，反而呈现出一派欣欣向荣的景象。,原来，制度已经深入人心，员工在制度的基础上，去充分发挥创造性，高度自治，按规则做事、但不是机械的做事，这种工作方式逐渐成为了企业独特的文化，起到了自主管理水平循环提高到目的。,如何面对,“,植树,”,的难题,?,早就安排好乙的替身了,乙生病没关系，因为乙早就向上级汇报了、甲或丙早就向上级反映了、上级早就监控到了。,一、案例：,制度化管理之三,看山还是山（不机械植树的说明）,6,讨论题：,公司的一名管理干部说：“一些著名企业是很少用制度管人的。所以，我也要向他们看齐，努力做到无为而治。”,请问您的看法？,您觉得应该怎样做？,5,分钟思考，提问分享。,7,答：,确实，这些著名企业很少用制度管人。然而，大家看到的只是现在的结果，而忽略了这些结果的背后,或长或短的规范化管理的历史进程。在人员素质不高、管理尚未规范、内部思想尚未统一的情况下，就做,“,甩手掌柜,”,，那么，常常会带来混乱不堪的局面。,所以，把程序化的东西固化下来，形成流程、制度或规定，在落实这些流程、制度、规定的同时，管理者要不断对员工进行指导和培训，提高员工的技术水平和主动意识，使得员工可以应对程序化问题出现的新情况、非程序化问题，而各级管理者在旁边计划、组织、协调、控制。,一般来说，企业会经历从完全没有制度到有制度，从有制度到,“,没有,”,制度的过程，这是一种类似于禅宗所说的,“,看山是山，看山不是山，看山还是山,”,的从简单到复杂，再从复杂到简单的过程。相比于最初的,“,山,”,，此时的,“,山,”,已经有了质的飞跃。,8,二、制定制度的,基本要求,4,、系统和配套,2,、根据需要制定,6,、先进性,制定,制度的,基本要求,3,、建立在法律和社会道德规范基础上,5,、合情合理,1,、从实际出发,9,三、制度的,特点,科学性,权威性,系统性,稳定性,借助强制力,无差别性,制度的,特点,10,四、制度的,制定和调整,制度制定者,制度制定,程序,制度的,调整,11,1,、制度制定者,制度类型,制定主体,企业基本制度,企业所有者，主要经营管理人员。,管理制度,制度涉及的单位、管理者和有关组织成员。,技术规范制度,技术部门为主，会同约束对象和管理者。,流程规范制度,直线操作人员和管理人员,个人行为规范制度,高层管理人员。,12,2,、,制度制定,程序,提出,编制,讨论,和会、审、批,试行,正式执行,13,3,、,制度的,调整,管理制度调整的主要工作是修改工作,“破”与“立”相,结合。,制度的调整不宜太频繁，要维护制度规范的严肃性和,稳定性。,14,五、制度化,管理,制度化管理的实质,制度化管理的主要特征,制度化管理的优越性,制度化与人性,15,1,、,制度化管理的实质,制度化,管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行,管理。,16,2,、,制度化管理的主要特征,每个岗位的权力和责任作为明确规范而,制度化。,按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来,。,以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任的个人应有素质、能力等,要求。,所有权与管理权相,分离。,管理者在实施管理时：,只负责特定的工作,拥有执行自己职能所必要的权力,所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定,管理者的职务是管理者的,职业。,17,3,、,制度化管理的优越性,与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性,个人与权力相分离,是理性,精神、合理化,精神的,体现。,适合现代大型企业组织的,需要。,18,案例：,例：蝎子刺乌龟,(,蝎子是有毒，它不会游泳）,有一天蝎子要过河,它要求乌龟背它过河,乌龟对它说,过河可以,但不可刺他,蝎子同意了，可刚到河心，蝎,子就忍不住刺了乌龟一下，乌龟问它为什么要刺他，,它说它实在是忍不住了，最后它们都淹死在河里。,蝎子明知刺了乌龟自已会被淹死，但它因养成了习,惯；改变不了，最终害它害已。,说明我们不能养成不良的坏习惯，对已对他人都没有好处。,通过制度的执行改正不良的坏习惯，养成好习惯，对已对他人都有好处。,19,4,、,制度化与人性,他,律与自律的关系,充分依靠他律，发挥制度规范的作用,将他律控制在必要限度,内,20,关于“管理制度化”和“操作人性化”是否影响制度的执行力问题：,实践中许多人可能说，操作人性化是不是大家都当老好人，以人性化的名义对管理制度不执行，歪曲执行或变相执行，达不到制度管理的目的？等等。,操作人性化不但不是不执行管理制度，反而是对管理制度最好的执行，操作人性化的核心因素是沟通，在使用制度之前，首要要通过沟通核实事实，通过沟通分析原因，进而适用制度。人性化操作的直接目的，是让员工被制度处罚后心服口服，不影响工作情绪和工作积极性，让员工知道，自己真的是错了，今后应当引以为戒，要干的更好。,在某种意义上，如果一个管理者可怜到只有靠制度去压制和管理部下的时候，这个管理者离下课也差不多了。,人性化管理除了沟通之外，背后还隐藏了管理双方的尊重，对话，交流互动等许多有利于管理进步的要素和因子，尤其，对于制度的优化起到了积极作用。,21,一个朋友曾经碰到过一个小老板，他制定一份制度，对人家一个月一千多块工资的员工制定的处罚制度是，犯错误一次起码罚款五百。谁跟谁啊？凭什么呢？人家一个月出卖时间和劳动为你打工，你一次就罚人家五百，你有什么资格？你可以以无耻的手段逼迫员工离职，但你无法贯彻执行罚款，否则劳动局那里有你的苦吃，这叫,做人太过分，做事无后路。,这样的小老板，你不要去理他，他终将搬起石头砸自己的脚。,22,许多管理人员有一种不健康的心理，就是总想给员工“下马威”，特别是对新来的员工，主管或经理。,时代不同了，下马威是通过自己身体力行地成为正面典范，不言自明，不怒自威的，而不是搞一些恶性制度来管制员工。因此，管理制度化应当是经过员工认可的制度，这样的制度才能执行下去；操作人性化是经过双方良性沟通，在互相尊重的基础上达成的操作，目的是提高管理效率而不是打击员工积极性。,黄帝内经,，说,庄子 徐无鬼,中有一个故事，黄帝一次外出，碰到一个放马的小孩，黄帝问治国治天下的道理，小孩说，很简单，和放马一样，去掉害群之马就可以了。于是黄帝立拜。道理是一样的，具体的事情中都包括着深刻的管理思想。,23,另一方面，现在的社会越来越发达，社会就业结构也在调整中。一些不愿意以“操作人性化”的方式来进行“管理制度化”的管理者，骨子里还是想以“下马威”和恶制度管制员工，结果只有一种，表现形式分两方面。,一种结果,:,就是必然带不来效益的澎湃发展,.,两种表现形式,:,一方面是有本事的人鸟也不鸟你，你下马还没来得及威一下人家已经开枪为你送行了；另一方面是留下来的，基本上没有太大的本事，所以他也才能受如此的心理压抑，混饭。,24,现如今，“人性化”的管理模式越来越得到人们的重视，这种新的管理理念正以其强大的力量挑战着我们，也越来越被更多的人所接受。,而“制度化,”,的管理模式作为传统的管理方法，因忽视人的价值，不利于人的发展和教育创新，而遭到管理者的日渐冷落。,但是如果把“人性化”的管理模式全盘接受，或者把“制度化,”,管理模式全盘摒弃，也是不客观的，这不符合唯物辩证法。,“人性化”是情，“制度化,”,是理，在企业管理中要情理并存，理是情之基础，情是理之升华。理在于规范、约束，情在于激励、动心。摆正情与理的关系，才能使管理者在规则下达到企业和谐快速发展的境界。,25,关于,制度,执行,难的根源在哪里？,面子文化,中国人,讲究以情理服人，情在,前理,在后，,先,讲关系和面子,，,再讲,道理。,清淡文化,中国文化的本质是农业文化，对东西的描述提倡含糊的“悟,道”，而不是量化。,两级文化,下级揣摸上级的意图，要么就是悟对了， 要么就是没有领悟,高层的精神。,人治文化,依靠能人，讲究用人不疑，疑人不用，能人第一，制度第二。,个人依赖,一个人能成就你，也就能毁掉你。,制度变形,下属发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业内部就形成,帮派体系。,26,六、制度化管理的进阶,1,、,初创期：,建立符合国家法律法规要求的基本规章制度,初创期是指中小企业从创立到基本能够实现以收抵支的发展阶段。有些中小企业的初创期只有几个月甚至几天，有些企业却需要一年甚至数年的苦苦挣扎，还有一些企业因无法跨越初创期而走向死亡。,初创期的中小企业，犹如刚刚诞生的婴儿，具有自身独特的生命特征。,生命信号非常微弱。企业无法通过市场占有率、顾客满意度、收入和利润水平、现金流、存货周转率、核心技术等信号准确反映其是否具备了健康成长的足够潜力。,强烈地依附于创业者。企业尚且不能自立，需要的投入多，而产出却很少。企业不能依靠自身力量获得生命延续所需的资源，也不能为出资者带来巨大投资回报。创业者的信心及其在资金、知识、精力等方面所给予的支持，直接决定着企业的生死存亡。,组织结构柔性化。虽然企业中已经出现了部门、岗位、工作流程、职责分工等，但发育都不完全，且随时处于变动之中。,27,在这种情况下，复杂的管理制度不仅无助于企业的发展，而且会束缚创业者和员工的手脚。衡量员工行为是否适当的首要标准，不是其是否遵守了企业的规章制度，而是其是否最有利于企业的生存。,因此，在制度管理层面，企业并不需要建立非常细致的内部规章制度，而只需根据国家法律的要求，建立最为基本的管理制度，确保企业全体员工在符合国家法律法规要求的范围内为了企业的生存而努力。,基于这一考虑，企业的需要建立的制度主要包括出资人协议、公司章程、财务会计制度等。,28,2,、立足期：,建立质量管理制度和人力资源管理制度,立足期是指中小企业从基本实现以收抵支到能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。中小企业在立足期迎来了第一次高速成长，不仅表现为经营规模的迅速扩张，而且表现为竞争力的显著提升。,立足期的中小企业主要呈现出如下特征：,生命力旺盛。创业者和员工普遍士气高昂，富于创新和开拓精神，企业呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短期的利益得失，愿意和企业共同成长。,快速扩张。企业的业务量大幅度增长，市场区域迅速扩张，新员工大量涌入，内部不断设立新的部门和岗位，机器设备、生产设施和工作场所大规模增加。,综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势头，但是，相对于行业中的领先企业而言，立足期的中小企业在资金、技术、人才、管理等方面都存在着明显的劣势。,29,处于立足期的中小企业，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目标是实现高速成长，管理的主要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大企业。,这一时期，主导企业的是战略管理、生产现场与过程管理、营销管理。首先，面对众多的市场机会和十分有限的资源，企业只能,“,有所为、有所不为,”,，找准自身的战略定位，选择最佳的业务领域和适宜的竞争战略。定位不当常常是中小企业在这一阶段遭受挫折的主要原因。其次，优质的产品与服务是中小企业在这一阶段赢得市场的基础，但现实条件却常常向企业提出严峻的挑战，时刻威胁着产品与服务的质量。,企业的技术尚在完善之中，员工的熟练程度也需要进一步提高，生产规模、人员、部门等都在大规模扩张。为此，企业必须把生产现场与过程管理放在特别重要的位置，确保产品与服务的品质。,再次，作为市场中的新加入者，在争夺市场过程中，中小企业必须高度重视市场营销工作，加强营销。,30,中小企业在这一阶段的战略管理工作，主要依赖于创业者的战略远见。,而在生产现场与过程管理、营销管理等方面，重点在于引导员工按照企业提出的要求积极开展工作，充分发挥每个部门、人员的积极性。一方面，企业有必要在生产过程中引入质量管理制度，如推行全面质量管理等，以不断提高产品与服务的质量；,另一方面，面对日益膨胀的员工队伍，企业必须构建人力资源管理制度，特别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度，确保把每一个员工选派到最适合其工作的岗位上去，保证员工的贡献都能得到客观公正的评价，并因此获得与贡献相一致的报酬、福利等。,31,3,、内部重组期：,重构产权制度和法人治理结构,内部重组期是指中小企业从完成第一次高速成长到开始第二次高速成长之间的内部调整阶段。伴随着立足期的高速增长，中小企业的生存压力得到充分缓解，创业者的心态也从如履薄冰转变为踌躇满志。此时，企业成长中积聚的各种内部矛盾冲突逐渐浮现出来。能够及时得到调整的中小企业，将会迎来更加广阔的发展空间；调整不力的中小企业，则往往因此元气大伤。,这一阶段中小企业的显著特征是：,具备了较强的竞争实力。企业已经在市场竞争中崭露头角，虽然还不具备与行业中领先企业正面抗衡的实力，但已经发展成为行业中重要的成员。,初始创业者发生分化。在外部竞争压力相对得到缓解的同时，企业内部人员之间的矛盾冲突加剧。特别是，当初共同创业的企业高层领导人，会因为财富分配不公、对企业未来发展方向存在不同看法、能力差异等而出现分化。,32,面对上述问题：,中小企业在这一时期管理的主要目标是理顺内部关系，管理的主要任务是通过广泛协商，以和平的方式化解管理高层的矛盾冲突，形成高效的领导团队。有才能的企业创业者的领导地位应该得到巩固和提高；不能跟上企业发展步伐的高层领导人则需要淡出领导层，甚至离开企业；存在严重分歧的企业领导人需要考虑自立门户。,同时，创业以来做出贡献的人员应该得到相应的补偿。在这一情形下，中小企业常常在这一阶段进行内部调整，甚至出现分拆。,在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同创业者股权的基础上重构企业的产权制度，并以此为契机建立规范的企业法人治理结构，形成以财产权利为基础、既分工协作又相互制衡的企业领导体制，在企业高层决策机制中引入制度化管理。与此同时，企业已经建立的财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等都需要相应地予以完善。,33,4,、创业期：,建立规范、完备的企业制度管理体系,创业期是指企业在完成内部调整、理顺内部关系之后所迎来的第二个高速成长阶段。中小企业在经过这一阶段的发展之后，将成长为实力强劲的市场竞争者。,这一阶段中小企业的主要特征表现为：,高速成长。企业不断扩大生产规模、拓展市场范围，产品产量和销售收入迅速增加，规模经济效应、经验曲线效应明显。员工素质提高，工作熟练程度增强，劳动生产率大幅度提高，企业的经营业绩不断提高，品牌影响力逐渐增强。,企业的核心能力逐步形成。在拓展市场和积聚资源与能力的过程中，企业在某些方面开始形成自身的特色能力。这些特色能力成为企业制胜的法宝。企业一方面努力运用核心能力谋求市场扩张，另一方面又在业务扩张中进一步强化和巩固核心能力，以求为企业的长远发展奠定基础。,34,在这一阶段，中小企业管理的主要目标是把企业打造成为一个具有较强竞争实力的市场竞争者，企业管理的主要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍。,此时，企业高层管理人员已经无法单纯依靠个人的能力来统御所有的业务和员工，企业必须建立和完善各种管理规范。,推行制度化管理成为这一阶段的重要工作。企业所有的部门、岗位、人员等，都需要建立详细的规章制度，真正实现从,“,以人管人,”,转变为,“,以制度管人,”,。,除了先前已经建立的管理制度之外，企业还需要建立战略规划制度、年度计划制度、季度计划制度、月度计划制度、周计划制度、统计制度、采购制度、营销管理制度、技术创新管理制度、资本运营制度、后勤管理制度，行政事务管理制度等等。,35,七、总结,有人说：当今世界的竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争的背后是制度的竞争。为了使加西亚从事的事业永葆青春，我们就必须转变思想、实事求是、与时俱进、深入一线，加强科学管理，形成完善制度,.,在成长为大型企业的过程中，有些制度也可能成为企业成长的制约因素，企业需要在动态中不断完善、甚至废止某些制度。,但总体而言，不断推进制度化管理伴随成长的全过程。,36,