工程项目系统分析课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,3,章工程项目系统分析,主要内容,工程项目系统分析过程和方法,项目范围管理的概念,工程项目范围的确定,工程项目的结构分解,工程项目系统界面分析,工程项目的范围描述,3,一、工程项目系统特点,“系统是由若干个相互作用和相互依赖的要素组合而成，且有特定功能的整体”。,任何工程项目都是一个系统，具有鲜明的系统特征。,任何项目管理者，项目的参加者，,工程技术人员首先必须确立基本的系统观念,，这体现在,:,全局的观念，系统地观察问题，解决问题，作全面的整体的计划和安排，减少系统失误。,追求项目的整体最优化，强调系统目标的一致性，强调项目的总目标和总效果，而不是局部优化。,第一节 工程项目常用的系统分析过程和方法,4,在现代工程项目管理中，人们越来越强调,系统的集成,，项目系统集成包括许多方面的含义。表现在：,将项目的整个生命期，从项目构思到项目运行的全过程的各个阶段综合起来，形成项目全,生命期的管理,；,把项目的各部分有机地结合在一起，保证一切目标、子系统、资源、信息、活动及组织单位结合起来，按照计划使之形成一个,协调运行的综合体,；,将项目管理的各个职能，如成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理等综合起来；将项目的目标系统设计、可行性研究、决策、设计和计划、供应、实施控制、运行管理等综合起来，形成,集成管理系统,。,工程项目作为一个复杂系统，是技术、物质、组织、行为、管理系统的综合体,。,5,按照系统理论，,工程项目具有如下系统特点,：,结合性,：任何工程项目系统都是由许多要素组合起来的。,相关性,：各子单元间互相联系，互相影响，共同作用，构成严密、有机的整体。,目的性,：项目有明确的目标，贯穿于项目的整个过程和项目实施的各方面。,开放性,：任何项目都在一定的社会历史阶段，一定的时间和空间中存在。,动态性,：项目的各个系统在项目过程中都显示出动态特征。,其他特点,：,(1),新颖性,(2),复杂性,(3),不确定性,6,二、项目系统分析的作用,项目系统分析：,按系统工作程序，在具体的项目工作，,如设计、计划和实施之前必须对这个系统作分析，,确定它的构成及系统单元之间的内在联系。,项目系统分析，是项目管理的基础工作，是项目管理最有力的工具。,三、项目系统分析过程,1、对项目的系统,总目标和总任务,进行全面研究、以划定整个项目的系统范围。,2、采用,系统分析方法,，将项目系统按照一定规则自上而下，由粗到细进行分解。,3、系统单元界面分析。,4、项目系统说明。,项目系统分析是一个渐进的过程，它随着项目目标设计、规划、详细设计和计划工作的进展而逐渐细化。,8,四、项目系统分解方法,1,结构化分解方法：任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解，分解的结果通常为树形结构图 。,例如：,项目的,目标系统,可以分解成系统目标、子目标、可执行目标，得到目标分解结构,(OBS),；,工程的,技术系统,可以分解成子系统、功能区间和专业要素,(EBS),；,还有，组织分解结构,(OBS),、工作分解结构,(WBS),、资源分解结构,(RBS),、合同分解结构,(CBS),、风险分解结构,(RBS),等。,9,2,过程化分解方法：项目由许多活动组成，活动的有机组合形成过程。,在项目管理中可从以下几个角度进行过程的分解：,项目的实施过程,（前期策划、设计、计划、施工等阶段，每一个阶段可以进一步分解成工作过程）,管理工作过程,（预测、决策、计划、控制、反馈等）,行政工作过程,（各种申报批准过程、招标投标过程等）,专业工作的实施过程,（如一个房屋基础工程的施工可以分解为挖土、做垫层、扎钢筋、浇捣混凝土等工作 ）,10,一、项目范围,工程项目本身是一个系统，系统应该是有边界的。,工程项目范围,，是指工程项目各过程的活动总和,，,或指组织为了成功完成工程项目，并实现工程项目各项目标，所必须完成的各项活动。,所谓“必须”完成的各项活动，是指不完成这些活动工程项目就无法完成；,所谓“全部”活动，是指工程项目的范围包括完成该工程项目要进行的所有活动，不可缺少或遗漏。,第二节 工程项目范围的确定,11,产品范围与项目范围,产品范围,(product-scope),，某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。,项目范围,(project-scope),，为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。 简单地说，项目就是做什么，如何做，才能交付该产品。,通常产品范围的定义就是,对产品要求的度量,，而项目范围的定义,落实在一系列要做的工作上,，两种范围定义立足不同的角度，结合起来的结果即是经过项目的工作，最终交付一个或一系列满足特定要求的产品和服务。,12,项目范围的定义要,以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围,，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。,有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是,交叉关系,。,产品范围的完成是对照,产品要求,进行衡量的,项目范围的完成是对照,项目计划,进行衡量的,两种范围应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够取得规定的产品,。,产品范围与项目范围,13,工程项目范围确定的依据,1,）项目目标的定义和批准的文件,（项目建议书、可研报告、项目任务书）,；,2,）项目产品描述文件,（功能描述文件、规划文件、设计文件、相关规范、可交付成果清单）,；,3,）环境调查资料,（法律法规、设计和施工规范、现场条件、周边组织要求）,；,4,）项目的其他限制条件和制约因素,（预算、资源、时间的限制）,；,5,）已建项目相关历史资料，同类项目经验教训。,项目的组成,单项工程（独立发挥作用）单位工程（独立设计、不独立发挥作用）分部工程（按部位、专业性质、设备种类划分）分项工程（按工种、材料、工艺划分）,以学校为例，单项工程包括教学楼、实验楼、图书馆、体育馆等；单位工程包括土建、照明、给排水等；分部工程包括基础、主体结构、屋面、装修等；分项工程包括模板、钢筋、混凝土等,项目范围管理的内容,项目管理知识体系指南PMBOK（第3,版）将项目范围管理的内容描述如下：,范围规划,制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。,范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。,制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。,范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。,范围控制控制项目范围的变更。,项目管理九大知识领域概貌图,项目管理,基本概念,内外环境,项目过程和整体化,项目范围管理,项目核准,范围规划,范围定义,范围核实,范围变更控制,项目时间管理,活动定义,活动排序,活动时间估算,进度计划,进度控制,项目成本管理,资源规划,成本估算,成本预算,成本控制,项目质量管理,质量规划,质量保证,质量控制,项目人力资源管理,组织规划,人员招聘,队伍组织,项目沟通管理,沟通规划,信息传输,进度报告,验收报告,项目风险管理,风险鉴别,风险估量,风险对策,风险控制,项目采购管理,采购规划,询价与招标,资源选择,合同管理,合同终结,项目集成管理,项目计划制定,项目计划实施,综合变更控制,范围定义就是把项目的主要可交付成果划分为较小的、更易管理的单元。,项目范围的定义要以其组成的所有产品的范围定义为基础，这也是一个由一般到具体、层层深入的过程。,18,二、工程项目范围确定的过程,如图,3-1,1,）项目目标的分析。,2,）项目环境的调查与限制条件分析。,3,）项目可交付成果的范围和项目范围的确定。,4,）对项目进行结构分解工作（,WBS,）。,5,）项目单元的定义。,6,）项目单元之间界面的分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序安排。,19,20,工程项目范围的确定及定义,确定工程项目范围，其结果需要编写正式的项目范围说明书，包括详细的辅助内容以及范围管理计划。,工程项目范围说明书，是项目组织与项目业主（客户）之间对项目的工作内容达成共识的基础，用来对项目范围达成共同的理解，并确认这样的理解，并以此作为将来项目管理的基础。,项目范围管理计划，描述如何管理项目的范围。,项目经理应当与项目的主要利益相关者共同编制项目范围说明书，客户应当在范围说明书上签字，以表示对项目范围的同意与认可。,工程项目范围说明书的内容,项目范围说明书是一个要发布的文件，范围说明书应该包括以下3个方面的内容。,(1)项目的合理性说明：,解释为什么要进行这一项目。,(2)项目目标：,确定项目成功所必须满足的某些数量标准。,(3)项目可交付成果：,一份主要的、具有归纳性层次的产品清单，这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。,（具体格式见下表）,项目范围说明书,项目名称：,项目编号：,日期：,项目经理：,项目发起人：,项目论证：,项目产品：,项目可交付成果：,不包括的工作：,项目目标，,工期,预算,质量,安全,资源：,已有资源,须采购的资源,约束条件：,假设前提：,项目的主要风险：,项目范围说明书的作用,形成项目的基本框架。,使项目干系人能系统地分析项目的关键问题及项目形成中的相互作用要素，能就项目的基本内容和结构达成一致。,产生项目有关文件格式的注释，用来指导项目有关文件的产生。,形成项目结果核对清单。,作为项目评估的一个工具，在项目终止以后或项目最终报告完成以前使用，以此作为评价项目成败的依据。,可以作为项目整个寿命周期中监督和评价项目实施情况的背景文件，作为有关项目计划的基础。,项目范围定义的内容,项目范围的定义主要从项目需求的识别和项目需求的表达两个方面来阐述。,1、项目需求的识别,项目范围的定义来源于项目的需求，不能全面、正确地理解一个需求和其内在含义，或者不能正确地阐述表达它，项目管理必将迷失方向，就像那艘无舵的航船。把项目需求从开始的不确定，到逐步进化出一个清晰的框架，直至最终获得正确的理解，是项目管理一个至关重要的环节。,2,、项目需求的表达,（,1）让提出需求的人把他们的感觉尽可能清楚地表达出来；,（2）针对需求的真实性、可行性、重要性和影响向客户提出问题，以从不同的角度理解需求；,（3）从技术和方法的角度对项目作一些必要的研究，更好地处理需求；,（4）根据以上三步得出的结论，尽可能清楚地描述项目需求；,（5）客户尽最大努力确认项目管理人员的需求认识是否反映了项目真实需求，根据客户意见作适当修改。,项目范围定义的依据,项目范围定义要进一步以项目许可证、项目组织过程资产、项目制约因素及假设前提为依据，同时充分运用在项目范围规划中所形成的项目范围说明书和项目范围管理计划。,除此之外，还应依据以下几个方面的内容：,1、,其他计划成果,2、,历史资料,3、,批准的变更请求,范围定义的工具和技术,1、工作分解结构样板,2、分解,（1）识别项目的主要组成部分,（2）确定每一组成部分是否分解的足够详细，以便可以对它进行费用和时间的估算,（3）确定可交付成果的构成要素,（4）核对分解是否正确,范围定义的结果,项目范围定义主要形成以下成果：,1、范围基准,2、请求的变更,3、项目范围管理计划更新,工作名称,施工图设计,工作交付物,施工图,验收标准,项目经理签字，确定施工方案,技术条件,施工图设计规范,工作描述,根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批,假设条件,勘察和方案设计工作均正确无误,信息源,勘察和方案初步设计所收集的信息,约束条件,初步设计所确定的大纲,其他需要描述的问题,风险：初步设计大纲不准确；,防范计划：勘察工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性,签名： 日期：2009年1月,施工图设计工作描述表,30,三、,项目范围管理,项目范围管理包括了用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需要的所有过程。,它主要涉及定义与控制项目应该包括和不应包括的内容。,31,项,目,范,围,管,理,编制范围管理计划,范围定义,创建,WBS,项目管理知识体系指南,PMBOK,范围确认,范围控制,32,输 入,工具与技术,输 出,.1,项目章程,.2,项目范围说明书（初步）,.3,组织过程资产,.4,环境和组织因素,.5,项目管理计划,.1,专家判断,.2,模板、表格和标准,范围管理计划,编制范围管理计划,Scope Planning,范围管理计划是用以描述团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制,WBS,以及如何验证和控制范围。,33,范围定义,Scope Definition,输 入,工具与技术,输 出,.1,项目章程,.2,范围说明书（初步）,.3,组织过程资产,.4,项目范围管理计划,.5,批准的变更申请,.1,专家判断法,.2,产品分析,.3,备选方案识别,.4,项目干系人分析,.1,项目范围说明书（详细）,.2,范围管理计划（更新）,.3,变更申请,是制定项目和产品详细描述的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。,34,创建,WBSCreate Work Breakdown Structure,输 入,工具与技术,输 出,.1,项目范围说明书,(,详细）,.2,项目范围管理计划,.3,组织过程资产,.1,分解,.2,工作分解结构模板,.3 WBS,编码设计,.4,滚动波式计划,.1WBS,及其字典,.2,工作分解结构,.3,范围基准,.4,项目范围说明书（更新）,.5,项目管理计划（更新）,WBS(,Work Breakdown Structure),是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。,35,范围确认,Scope Verification,输 入,工具与技术,输 出,.1,项目,范围,管理计划,.2,项目范围说明书,.3WBS,和,WBS,字典,.4,确认的可交付成果,检查,.1,已接受的交付物,.2,变更请求,.3,推荐的,纠正措施,是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。,36,范围控制,Scope Control,输 入,工具与技术,输 出,.1,范围说明书,.2 WBS,和,WBS,字典,.3,绩效报告,.4,工作绩效信息,.5,范围管理计划,.6,批准的变更申请,.1,偏差分析,.2,重新制定计划,.3,变更控制系统,.4,配置管理系统,1,范围说明书（更新）,.2 WBS,和,WBS,字典,（更新）,.3,变更请求,.4,项目管理计划（更新）,.5,范围基线（更新）,.,6,组织过程资产（更新）,.,7,批准的纠正措施,是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。,应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。,37,项目范围管理的目的,1,）确定应完成的工程活动内容，以便作出详细定义和计划。,2,）确保在预定的项目范围内有计划的,完整,的进行项目的实施和管理工作（便于项目实施控制）。,3,）确保项目各项活动满足项目范围定义的要求。,4,）为进一步确定项目费用、时间和资源计划作准备,5,）划定项目责任，方便对各项目任务承担者进行监督、考核和评价。,38,案例：范围定义,希赛信息技术有限公司,(CSAI),原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。,张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。,39,案例：范围定义,在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致,70,的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的,100,。,【,问题,1】,请对张工的行为进行点评？,【,问题,2】,请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？,【,问题,3】,请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？,40,分析,:,【,问题,1】,(1),张工注意到了系统运行环境的特殊性，在良好设计和实现的情况下满足了用户的要求。,(2),张工忽略了系统用户的潜在要求，在用户界面和操作的风格上范围定义不清晰，造成系统交付时的重大变更。,(3),张工在第一次问题发生后仍没有对范围进行有效的管理，造成了系统第二次的变更。,(4),张工没有对用户界面是否能够满足要求的风险进行有效的管理，而是采用了对风险适应性较差的瀑布模型组织开发。,(5),张工没有对设计质量进行有效的控制，造成表现层中耦合了业务逻辑，增加了修改的代价。,41,分析,:,【,问题,2】,(1),张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。,(2),在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。,(3),重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。,【,问题,3】,有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。,在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。,第三节 工程系统分解结构（EBS）,工程系统范围通常可以从两个角度定义：,工程的空间范围,:,建设红线范围,工程的系统结构框架：,图,3-2,一、功能面,1、功能面的定义,工程建成后应具有的作用，它与工程的用途有关，常常是在一定的平面和空间上起作用，被称为功能面。,2、功能面分解的方法,按产品结构进行分解；,按平面或空间位置进行分解等；,一栋建筑物可分解为多个功能面。,二、专业工程要素, 工程系统的每个功能面是由许多具有一定专业特点的工程要素构成的，即专业工程要素。,专业工程要素的形态：,实体、软件系统,专业工程子系统,三、工程系统分解结构案例,见P68-70。,44,1,、工程项目工作分解结构的概念,工程项目结构分解，是指将项目范围所规定的全部工作分解为较小的、,便于管理的独立活动,的工作过程。,分解所得结果被称为工作分解结构，即,WBS,（,Work Breakdown Structure,），,是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的“家族树”，规定了项目的全部范围。,目的是防止：,遗忘或疏忽必需的工作；实施过程中频繁的变更；项目功能不全和质量缺陷；合同发生争执；项目失败。,“计划前的计划”，“设计前的设计”,第四节工程项目的工作分解结构（,WBS,）,45,二、工程项目工作分解结构的作用,(1),保证项目结构的系统性和完整性。,(2),通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。,(3),作为工程项目的工期计划、成本和费用估计的依据，有利于资源分配。,(4),用于建立目标保证体系，项目结构分解是进行目标分解，建立项目组织，落实组织责任的依据。,(5),项目结构分解是进行工程项目网络计划技术分析的基础，其各个项目单元是工程项目实施进度、成本、质量等控制的基础。,(6),项目结构分解中的各个项目单元是工程项目报告系统的对象，是项目信息的载体。,三、工程项目结构分解的结果,（1）工程项目结构图,树型图,又称组织结构图形式，,其特点是层次分明、非常直观，,但,不容易修改,也比较,难展示项目的全貌,。因为一修改层次就不清楚了，而超过五个层次的工程项目不适宜用一张纸画完。,48,10000,11000,12000,13000,14000,11100,11200,12100,13100,12200,13200,14100,14200,12200,12210,12220,12230,12221,12222,14300,子结构图,项目,子项目,任务,项目树形结构图,子任务,工作包,项目单元,（2）项目结构分析表（见下页表 ）,工作分解结构图一旦完成以后，这时就有必要将它与有关组织机构图加以对照，用工作分解结构来在有关组织机构当中分配任务和落实责任，这就构成了责任图，或者称为责任矩阵。责任图将所分解的工作落实到有关部门和个人，是以表格的形式表示完成工作分解结构中的单元的个人责任的方法。,（3）项目结构分解说明书,WBS的结果就是项目的工作范围文件。如果项目任务的完成是一份合同，则WBS的结果就是合同工作范围文件。,项目结构分析表（局部）,编码,工作内容,项目,经理,项目,总工,技术部,工程部,安全部,办公室,10000,住宅项目,11000,土建工程,11100,地基与基础,11110,无支护土方,口,11111,11112,土方开挖,土方回填,11120,地基处理,口,11121,11122,11123,砂垫层,砼垫层,喷射砼护坡,符号表示：,负责，,扶助，,口,通话,工作结构分解的层次,工程项目的结构分解是一个,树型结构,，以实现项目最终成果所需进行的,工作为分解对象,，依次逐级分解，形成愈来意详细的若干级别(层次)、类别，并以编码标识的若干大小不同的项目单元。,WBS结构应能使项目实施过程中便于进行费用和各种信息数据的汇总。WBS还考虑诸如进度、合同以及技术作业参数等其他方面所需的结构化数据。,WBS最常见的形式是五（六）级别(层次)的关联结构，如下图所示 。,52,层次 层级分解 描述,1,整个项目,管理层,2,主要可交付成果,3,可交付子成果,技术层,4,最底层的可交付子成果,5,可识别的工作活动,项目,可交付成果,可交付子成果,最低可交付子成果,工作包,工作结构分解的层次,WBS,最常见的形式是五（六）级别,(,层次,),的关联结构，如下图所示。,53,图 某市国际会展中心首期工程的分解结构,54,大项目,项 目,活 动,任 务,工作包,工作单元,大项目,项 目,阶 段,过 程,活 动,任 务,工作包,工作单元,0,级,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,图,6,级,WBS,图,图,8,级,WBS,图,0,级,1,级,2,级,3,级,4,级,5,级,6,级,7,级,子任 务,项目,设计,准备,施工,竣工,招标,土建,安装,配套,空调制冷,电梯,智能建筑,建筑电器,给排水,附属建筑,室外电气,室外环境,规划,住宅楼,会所,地基与,基础,主体,装饰装修,屋顶,工程量清单,招标,公告,踏勘,开标,合同,开工报告,场地平整,水电引入,临时设施,保温层,找平层,卷材防水层,56,工程项目结构分解是项目计划前的一项十分困难、十分重要的工作，目前尚没有大家统一认可的通用的分解方法。,常见的工程项目的结构分解包括如下两类：,1,）结构化的分解方法（项目系统）,（,1,）按功能区间分解：, 产品结构（单项工程）；,按平面或空间位置进行分解；, 按多个功能面进行分解,。,（,2,）按技术要素进行分解：,一个功能面又可以分为各个专业要素，有些专业要素还可以进一步分解为子要素。如：教学楼,(,建筑工程,),四、工程项目结构分解的方法,57,建筑工程,建筑屋面,建筑装饰装修,建筑电气,建筑给水、排水、采暖,主体工程,地基与基础工程,防水,砖砌体,砼,模板,钢筋,土方,打桩,垫层,砌砖,构件,砼,模板,钢筋,防雷及接地安装,电气照明安装,电气动力,门窗,地面,内外墙涂料,抹灰,细部构造,细石砼屋面,防水层,保温层,屋面找平层,智能建筑、通风与空调、电梯,卫生器具、室外管网,室内采暖,室内给排水,58,安装工程的,WBS,分解,一级可以按照,地理位置,划分为：若干车间（单位、单项工程）,二级可以按照,专业,划分为：土建工程和安装工程（单位工程）,三级可以按照,专业工种,划分：如安装工程可以分解成：设备安装、管道安装、电气安装、自控仪表安装、防腐保温工程等（分部工程）,四级可以按照,规格,划分：如设备安装按照设备个体分解；管道按照种类和工程直径划分等等（分项工程）,59,电厂建设项目,锅炉车间,.,汽机车间,汽轮机,发电机,土建工程,.,设备安装,.,电气安装,.,某电厂建设项目,WBS,60,2,）过程化的分解方法（实施过程）,（,1,）,按照项目主要阶段分解（四个阶段）；,（,2,）,按照专业工作的内容划分（基础施工）；,（,3,）,按照项目管理过程分解。,某项目包括一栋楼和楼外工程建设，其结构分解图如下图所示。,61,某办公楼工程建设项目分解结构图,某项目,招标,设计,/,计划,采购,施工,验收,投产,/,保修,项目管理,办公楼,结构,技术,设备,其它,楼外工程,实验设备,办公设备,通信设备,消防设备,供电,供暖,通风,供水,基础,主体,屋面,装饰,道 路,停车场,绿 化,大 门,62,工程项目结构分解的过程,（,1,）分析工程的主要组成部分，将项目分解成任务明确的子项目。,（,2,）研究并确定每个子项目的特点，以及完成它所需的活动，作进一步分解。,（,3,）重复分解工作，直到某级别每一单元的任务足够详细，且可方便估算出费用和工期。,（,4,）将各层次项目单元收集于检查表上，将项目单元分组，形成项目的工作分解结构图。,（,5,）分析评价各层次的分解结果的正确性、完整性和规范性。,（,6,）由决策者审查批准结构图。,（,7,）建立项目的编码规则，对分解结果进行编码。,63,五、工程项目分解结构编码设计,工作分解结构中的每一项工作单元都要编上号码，用来惟一确定每一个单元，这些号码的全体叫做编码系统。,编码系统同项目工作分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照这个编码系统。,利用编码技术对,WBS,进行信息交换，可以简化,WBS,的信息交换过程。,项目的编码一般按照结构分解图，采用,“,父码,+,子码,”,的方法编制。,64,“,父码,+,子码,”,的编制方法要点,1,）,WBS,编码是由五位数字组成，编码的每一位数字，由左到右表示不同的级别。,2,）在,WBS,编码中，任何等级的工作单元，是其余全部次一级工作单元的总和。,3,）在制定,WBS,编码时，责任与预算也可以用同一编码数字制定出来。,4,）编码设计对于作为项目控制系统应用手段的,WBS,来说是个关键。,5,）在编码设计时，如果在一个既定层次上，应该尽量将同一代码用于类似信息，这样可以使编码更容易被理解。,6,）工作分解结构图一旦确定下来以后，除非特殊情况，应当不能随便加以改动。,65,住宅项目,10000,土建工程,11000,安装工程,12000,室外工程,13000,地基与基础,11100,主体,11200,屋顶,11300,装饰装修,11400,给排水,12100,建筑电器,12200,智能建筑,12300,附属建筑,13100,室外环境,13200,室外电气,13300,无支护土方,11110,地基处理,11120,砼基础,11130,地下防水,11140,喷射砼,11123,砼垫层,11122,砂垫层,11121,模板,11131,钢筋,11132,砼,11133,66,第一层表现了总的项目目标，,即完成项目包含的工作的总和，对高层管理人员有用。第二、三层适合中层管理人员，第四、五层则针对一线管理人员。,第二层是项目的主要可交付成果，,但不是全部成果。主要成果应该包括可交付物及里程碑。,第三、四层是可交付子成果。,WBS,的最低一层被称为工作包，,工作包是短时间的任务，是项目的最小可控单元。在这一层次上，应能够满足用户对交流和监控的需要，这是项目经理、工程和建设人员管理项目所要求的最低层次。,每个工作包都是一个控制点。,67,工作包应具有以下特点,：,与上一层次相应单元关联，与同组其他工作包关系明确的独立单元。,责任能够落实到具体单位或个人，充分考虑项目的组织机构。,可确定工期，时间跨度最短。,能够确定实际预算、人员和资源需求。,68,六、项目结构分解的基本原则,1),应在各层次上保持项目的完整性和合理性。,不能有遗漏,2),一个项目单元不能同时从属于两个上层单元。,3),由一个上层单元分解得到的下层单元应具有相同的性质。,4),项目单元应有较高的整体性和独立性，便于区分不同的责任者和不同的工作内容。,5),项目分解工作应符合项目计划和目标控制的需要。,6),项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。,69,六、项目结构分解的基本原则,7),符合要求的详细程度。综合考虑几个因素,项目承担者的角色,工程的规模和复杂程度,风险程度,承包商或工作小组的数量,项目实施的不同阶段,管理者要求,生日晚会,生日晚会的工作分解结构,生日晚会的工作分解结构轮廓图,生日晚会项目责任矩阵图,生日晚会的分解不是唯一,一个小案例,生日晚会,亮亮家要为亮亮举办一个生日晚会（项目）。,晚会的内容：,参加晚会的人员：,生日晚会的工作分解结构,项目,子项目,项目单元,1.4.2,生日晚会的工作分解结构轮廓图,生日晚会,1.0,晚会,1.1,生日蛋糕,1.2,饮料,1.3,清洗,1.3.1,食品,1.3.2,餐具,1.4,做菜,1.4.1,凉菜,1.4.2,熟菜,1.4.2.1,蔬菜类,1.4.2.2,海鲜类,1.4.2.3,其他类,2.0,娱乐,2.1,音响,2.2,灯光布置,2.3,室内布置,2.4 VCD,光碟,生日晚会项目责任矩阵图,P,President,S,Service,P,P,S,P,S,S,S,0,生日晚会分解不是唯一的,生日晚宴,晚宴,娱乐,布置,0,级,1,级,第五节,工程项目系统界面分析,项目是一个有机整体，系统的功能常常是通过系统单元之间的相互作用、相互联系、相互影响实现的。,各类项目单元之间存在着复杂的关系，,即它们之间存在着界面。,系统单元之间界面的划分和联系分析是项目系统分析的内容。,工程项目的界面,主要包括：,目标系统界面。,技术系统界面。,行为系统界面。,组织系统界面。,系统与环境之间的界面。,界面管理,项目管理的大量工作都需要解决界面问题，例如各种计划、组织设计、实施控制、召开项目相关职能会议、解决职责矛盾、项目变更、信息管理等。,对于大型的复杂的项目，界面必须经过精心组织和设计，并纳入整个项目管理的范围。,界面管理的主要内容,界面管理的主要内容,1,、保证系统界面之间的,相容性,，使项目系统单元之间有良好的接口。,2,、保证系统的,完备性,防止发生各类责任归属的争执。,3,、对界面进行详细定义，,并,形成文件,，特别应注意变更对界面的影响,。,4,、,必须在界面处,设置验收点和控制点,，,主动地,进行界面管理。,5,、在项目的设计、计划和施工中，必须注意界面之间的联系和制约，对相互影响的因素进行协调。,项目系统界面的定义文件,项目系统界面的定义文件应能综合地表达界面信息，包括：界面的位置，组织责任的划分，技术界限(界面上工作的界限和归宿)，工期界限(活动关系、资源，信息、时间安排)，成本界限等。,在项目结构分解时，应着重注意界面，划清其界限。在项目施工过程中，通过图纸、规范、计划等进一步详细描述界面。目标、设计、实施方案、组织责任的任何变更，都可能影响上述界面的变更，故界面文件必须随工程变更而变更。,“界面说明”表,项目：,子项目：,界面号：,部门：,部门：,技术界限：,已清楚,不清楚,工期界限：,已清楚,不清楚,成本界限：,已清楚,不清楚,签字：,签字：,81,案例：工作要点,M,集团是希赛信息技术有限公司,(CSAI ),多年的客户，,CSAI,已经为其开发了多个信息系统。最近，,M,又和,CSAI,签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同,M,曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量,60,人月，计划工期,6,个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理,S,找到张工。,S,表示，由于公司运作的问题，需要在,4,个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与,K,企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。,82,目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐,4,个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。,六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。,【,问题,1】,指出张工是如何保证项目成功的？,【,问题,2】,试结合案例指出项目范围管理的工作要点？,83,分析：,【,问题,1】,(1),张工首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了,WBS,。,(2),张工对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。,(3),在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。,(4),张工对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。,(5),张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。,【,问题,2】,项目范围管理的要点：,(1),范围管理计划。,(2),范围定义。,(3),工作分解。,(4),范围确认。,(5),范围控制。,在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围；最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。,第六节 工程项目系统的描述体系,一、,工程项目系统描述体系,二、,工程项目系统描述体系的关系,三、,工程项目系统描述体系的管理,第六节 工程项目系统的描述体系,一、工程项目系统描述体系,工程项目系统描述体系包括项目目标设计文件、项目定义文件、可行性研究报告、项目任务书、总体设计（规划）文件、详细设计文件（规范和图纸）、项目结构图、计划文件（工期、费用计划）、招标文件、合同文件、操作说明等，,共同构成了工程项目系统描述体系。,第六节 工程项目系统的描述体系,工程项目系统描述体系可以分为以下几个层次：,1,、,项目系统目标文件,。,2,、,项目工程技术设计文件,。,3,、,实施方案和计划文件,。,4,、,工作包说明,。,第六节 工程项目系统的描述体系,1,、项目系统目标文件。,项目的系统目标文件是项目最高层次的文件，对项目的各方面都有规定性，包括项目建议书、可行性研究报告、项目任务书等。,第六节 工程项目系统的描述体系,2,、项目工程技术设计文件。,（,1,）,规划设计文件,。主要是,对项目的总体目标和总功能的说明，并在建筑场地上进行区域和总体功能的布置。,（,2,）,各子项目的策划文件,。,包括建设造型、楼层总面积、建筑结构、水电等设计的总体规范，以及设备布置、设备的功能说明和各建筑空间功能面的总体布置及面积的分配表等。,（,3,）,功能面或空间的要求说明,。如,表,3-3,。,（,4,）,要素设计说明,。,主要说明各个功能区间的某一要素的技术要求，它的布置及与其它要素之间的关系、技术标准、材料等各方面的要求。,如,表,3-4,所示。,（,5,）,图纸、模型、规范,等,功 能 面 说 明 表,项目号,建筑物号,功能面号,总功能要求：,工作岗位数，职员：,办公设施：,其它设施：,结构要求：,基本面积、次层、层高：,荷载：,其它要求：,能源供应要求：,电器要求：,通讯：,供热、空调要求：,照明要求：,给排水要求：,消防要求：,隔热保温要求：,其它要求：,要 素 设 计 说 明,项目名：,日期：,版次：,页码：,建筑物名：,功能面号：,要素号：,要素说明：,第六节 工程项目系统的描述体系,3,、实施方案和计划文件。,按照项目目标文件和工程设计文件编制，包括项目的施工方案、各种实施计划、投标文件，技术措施、项目组织、项目管理规则等。,第六节 工程项目系统的描述体系,4,、工作包说明。,工作包：最低层次的项目单元，是计划和控制的最小单位，是项目管理目标具体体现。,常见的工作包说明表的格式见,表,3-5,。,项目名：,_,子项目名：,_,工作包编码：,_,日期：,_,版次：,_,工作包名称：,结果：,前提条件：,工程活动,(,或事件,),：,负责人：,费用：,计划：,实际：,其它参加者：,工期：,计划：,实际：,工 作 包 说 明 表,第六节 工程项目系统的描述体系,二、工程项目系统描述体系的关系,上述描述文件构成工程项目系统描述体系，各文件之间存在时间顺序和依存关系。如图,3-8,所示。,第六节 工程项目系统的描述体系,目标设计文件,技术设计文件,施工方案,计划文件,工作包说明文件,图,3,8,项目范围描述体系各层次关系（,P82,）,上层文件的修改必然会引起下层文件的变更。例如目标的变更会引起设计方案的变更，设计方案的修改必然会引起实施方案和计划的变更。而任何一项变更都会引起工作包说明内容的变更。,二、工程项目系统描述体系的关系,第六节 工程项目系统的描述体系,三、工程,项目系统描述体系的管理,1,、对项目系统状态描述体系进行,标识并形成文件,。,2,、在系统描述文件确定后，对项目系统状况的任何变更应进行,严格控制,，以确保工程项目变更不损害系统目标、性能、费用和进度，不造成混乱。,3,、在项目过程中可以利用项目系统描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的,检查和跟踪,。,4,、在工程竣工交付前，应以项目系统描述体系对项目的实施过程和最终工程状况进行全面,审核,。,其目的是验证项目的目标是否全面完成，技术系统状态项目是否符合规范和合同要求。并将这项工作成果带入工程的使用阶段,。,工程项目管理规划案例,工程施工项目管理规划流程,工程名称：教学大楼,大楼位于大学校区内，地下2层，地上20层，建筑高度90m，局部高110m，主要设置教学、阅览、试验等功能，是校区内最重要的教学建筑。主楼功能组成复杂，建筑规模较大，并且拥有现代化的设备监控教学系统，将成为该校区乃至当地的标志性建筑物。,该工程的土建施工由施工企业总承包。在招标文件中，业主要求土建总承包商在传统的土建施工任务的基础上，更多地承担与设计方的协调，帮助业主进行本工程的相关专业工程的分标和招标的管理，加强对业主的其他承包商的协调和管理，在业主的项目管理工作中发挥更大的作用。,该土建总承包商编制该工程施工总承包项目管理规划。该项目管理规划的内容和编制的总体流程见,图所示。,5,、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老,;,我有能力报答，父母仍然健康。,6,、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。,7,、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。,8,、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。,9,、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。,10,、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。,11,、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。,12,、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果两者你都不占绝对优势，那你就选择善良。,13,、时间，抓住了就是黄金，虚度了就是流水。理想，努力了才叫梦想，放弃了那只是妄想。努力，虽然未必会收获，但放弃，就一定一无所获。,14,、一个人的知识，通过学习可以得到,;,一个人的成长，就必须通过磨练。若是自己没有尽力，就没有资格批评别人不用心。开口抱怨很容易，但是闭嘴努力的人更加值得尊敬。,15,、如果没有人为你遮风挡雨，那就学会自己披荆斩棘，面对一切，用倔强的骄傲，活出无人能及的精彩。,5,、人生每天都要笑，生活的下一秒发生什么，我们谁也不知道。所以，放下心里的纠结，放下脑中的烦恼，放下生活的不愉快，活在当下。人生喜怒哀乐，百般形态，不如在心里全部淡然处之，轻轻一笑，让心更自在，生命更恒久。积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。,6,、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。,7,、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！,8,、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！,9,、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。,10,、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。,11,、这个世界其实很公平，你想要比别人强，你就必须去做别人不想做的事，你想要过更好的生活，你就必须去承受更多的困难，承受别人不能承受的压力。,12,、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。自古以来的伟人，大多是抱着不屈不挠的精神，从逆境中挣扎奋斗过来的。,13,、不同的人生，有不同的幸福。去发现你所拥有幸运，少抱怨上苍的不公，把握属于自己的幸福。你，我，我们大家都可以经历幸福的人生。,14,、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。,15,、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。,5,、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。,6,、这个世界到处充满着不公平，我们能做的不仅仅是接受，还要试着做一些反抗。,7,、一个最困苦、最卑贱、最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。,8,、有些人，因为陪你走的时间长了，你便淡然了，其实是他们给你撑起了生命的天空；有些人，分开了，就忘了吧，残缺是一种大美。,9,、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被别人的意见引入歧途。,10,、没人能让我输，除非我不想赢！,11,、花开不是为了花落，而是为了开的更加灿烂。,12,、随随便便浪费的时间，再也不能赢回来。,13,、不管从什么时候开始，重要的是开始以后不要停止；不管在什么时候结束，重要的是结束以后不要后悔。,14,、当你决定坚持一件事情，全世界都会为你让路。,15,、只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。,