做出色的管理者

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,怎样做一个出色的管理者,对管理的认知：,所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。,管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。,管理人员并不亲自从事具体作业工作，而是委托他人去做，自己花大量时间和精力进行计划安排、组织领导和检查控制工作。,管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任。,管理人员也可以参与作业工作，这样有利于与下属沟通。,管理是在一定的环境下展开的，没有一个永远不变的模式。,1,管理的三个阶段,经验管理阶段,科学管理阶段,文化管理阶段,2,管理的第一个阶段,1、经验管理阶段, 所有权和经营权未分离 决策没有科学程序 缺乏合理的规章制度 缺乏合理的分工 师傅带徒弟的领导方式 人治而非法治的管理理念 换领导就换制度 管理效果：低效率、低士气,3,管理的第二个阶段,2、科学管理阶段, 所有权和经营权分开 依法治企，制度完善，非常严格 指挥型的领导方式 依靠外部监督进行控制 驱动方式为重奖重罚，胡萝卜+大棒 理性管理，不讲情面 管理效果：高效率，低士气,4,管理的第三个阶段,3、,文化管理阶段, 管理重点：人的“行为”,人的“观念”, 控制方式：外部控制,自我控制, 管理手段：制度管理,制度+思想方法 领导方式为育才型 激励手段：外激励为辅,内激励为主 组织特点：学习型组织 管理效果：高效率，高士气,5,管理者的角色,信息的提供者和接受者,策划者,团队的领导者,团队的管理者,团队中的骨干成员,教练员及培训导师,6,管理人员的管理阶层,高层管理-把握方向，大部分时间用于计划和控制，计划方面；了解当前的大趋势，为企业订立新方向和目标，他们需要有和多想象力和很好的预制能力；控制功能注重财政指标、盈亏能力及企业形象等。,中层管理-纽带、整合部门资源、完成企业目标，指令低层管理人员执行高层管理的政策和目标。主要在计划、领导、和控制，,低层管理-面对实际问题、直接和一般员工接触，也要和其他低层管理同事工作，主要功能领导和激励下属，控制结果。,区别的依据：执行功能时的方法和目的不同，同时各功能的比重亦有分别,附图 并测试,7,管理人员所掌握的8项技能,策划与跟进-目标管理,时间管理,沟通与激励,培导技能,授权技能,建立团队,人际关系,绩效考核与管理,8,管理人员所必备的第一项技能,目标管理,策,划与跟进,策划的优点：,1、高瞻远瞩：督导人员可以根据策划而向前迈进，有目的地运作，不会盲目行动。,2、分配资源：有了清楚的计划，各种资源都可以正确的分配。,3、避开问题：由于事先的考虑，可以避免一些已估计会出现的问题。,4、激励下属：可以给予下属既具挑战性又可以完成的目标。,5、评估标准：因为订立了下属的工作目标，评估成绩的标准可以比较容易订立。,9,管理人员所必备的第一项技能,目标管理,策,划与跟进,策划的种类：,1、策略性计划：高层制定、五年以上、企业长远方向、企业转型、合并、新市场和形象等策略,2、中期计划：1-5年，目的落实策略性计划并为运作计划给予指标。,3、运作计划：1年以下、目的协助督导人员完成日常工作，找出方法完成企业的短期目标,4、每天工作计划：突发性的工作、每天应该做的工作，是运作计划中较详细的部分。,10,管理人员所必备的第一项技能,目标管理,策,划与跟进,策划的方法：,1、订立目标,配合企业目标，例 增加20%的利润,增,加15%的销售减5%的成本-增加10%的劳动力。,高而可达：否则会因为太高而放弃,详细明确：如果目标不清楚，员工会无所适从，导致浪费资源。,可以度量,限定完成时限：必须有时限，才有动力，同时督导进行控制和跟进 例,2、筹划行动,确定工作方法,督,导人员的专业知识,排列工作次序,整个任务细分成规模较小的工序，在被安排先后完成,估计时间：如果需一星期完成 目标时间三天，则需增加资源,衡量资源：人力、技术、原料,决定地点：潍坊、威海,3、分派工作,有心：工作态度，了解投入程度,有力：心有余而力不足，工作能力（知识、经验、技术）,有时间：注意不要能者多劳过分,有人缘：员工配合才能完成，注意人际关系。,11,管理人员所必备的第一项技能,目标管理,策,划与跟进,策划的工具：-,目标计划书,公欲善其事，必先利其器。,12,管理人员所必备的第一项技能,目标管理,策,划与跟进,1、什么是目标管理,将企业的经营目标和任务化为总目标下的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。,2、目标管理的实质,目标管理的实质就是将目标作为一种激励因素，在将组织目标分解的过程中，由员工参与自身目标的设定，并在实现目标的过程中，不断地将进展情况反馈给他们，从而产生激励作用，最终实现个人乃至组织的目标,注重系统方法,强调员工参与,强调团队合作,强调反馈,注重激励,13,管理人员所必备的第一项技能,目标管理,策,划与跟进,有效目标的特征,Specific :,明确性,M,easurable :,可衡量性,A,ttainable :,可达至性,R,ealistic :,现实性,T,ime :,时限性,14,管理人员所必备的第一项技能,目标管理,策,划与跟进,制定目标的方法和步骤, 列出目标 筛选目标 达成目标过程中可能出现的问题 相对应的解决方法 具体行动 达成日期,附：目标计划书样本,15,管理人员所必备的第一项技能,目标管理,策,划与跟进,实施目标管理的步骤：,1、制定组织的整体目标和战略,2、分配目标,3、部门所有成员参与设定自己的具体目标,4、管理者与下级一起商定如何实现目标的行动计划,5、实施行动计划,6、,定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈,7、基于绩效，进行奖惩,16,管理人员所必备的第一项技能,目标管理,策,划与跟进,目标与计划的关系,1、目标是方向，计划是路线。,2、目标三要素：何事、何地、何时,3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何,17,管理人员所必备的第一项技能,目标管理,策,划与跟进,以下七点可以帮助你完成行动计划,影象化,找可以帮你的人谈话, 保持专注 ,保持应变能力,愿意尝试改变,适时奖励自己, 把握现在,18,管理人员所必备的第二项技能,时间管理,资料统计：,1、48%的管理者每天都处在紧张状态中,2、80%的管理者每周工作在45小时以上,3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班,4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班,19,管理人员所必备的第二项技能,时间失控的原因,1、缺乏计划：督导需要完成多项任务，购难度和完成期限。,2、缺乏组织：分配工作、其他部门默契，缺东缺西,3、用人不当：不了解能力和状况，或没有适当放权，这时必须亲自解决或重新分配。既浪费自己，又浪费他人时间,4、缺乏控制：及时跟进，走弯路。,5、虚耗时间：个人工作时间，自我约束、社交、等,20,管理人员所必备的第二项技能,时间管理,80/20法则-帕雷多定律,1、销售,2、台湾的军事设施,第二象限工作法,举例,21,管理人员所必备的第二项技能,有效的时间管理,工作计划：由挑战性、可以达成、明确可以度量、又期限、取得团队共识,组织工作：搜集资料、小组合作,授权员工,控制进度,进,度审查点坐标,工作习惯：,欠缺纪律,不懂拒绝,聆,听、拒绝、解释、建议,拒绝上司：当拒绝上司要求时，可以利用“请教”，要点向上司表明手头上有重要任务，从而决定新任务的有限处理程序。,22,管理人员所必备的第二项技能,时间管理,行事日历,行事月历,工作代办单,23,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励,什么是沟通：,为设定的目标，将信息、思想、感情，在个人或群体间传递的过程。,24,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励,导致沟通不良的病根,1、语言运用的障碍-表达不清、使用不当、年龄、教育、文化氛围。,2、信息的过滤：传递过程中的各人喜好、操纵、修改、篡改,3、心理的障碍：说这无意、听者有心,4、时间压力的障碍：时间紧迫，传达不清或不完整,5、信息过多的障碍：太多导致漏掉重要的，拣芝麻漏西瓜,6、组织结构中地位的障碍：不能上传下达,7、沟通技巧欠佳的障碍：表达者词不达意，听者理解能力不强,25,管理人员所必备的第三项技能,员工信息,1、最想知道：,企业的未来发展计划,升职机会,人事政策和程序,自己在企业中的地位和被接受程度,2、最希望获得的来源,直属主管,小组会议,高层管理人员,3、实际的来源,直属主管,办公室流言,小组会议,报告版,26,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励,沟通网络,1、连锁型网络：层层传递，容易失真,2、,Y,字型：传递速度快，节点失真,3、轮廓网络：速度快、集中化程度高、渠道少，不顺畅，员工不满意：中间主管，四周下属,4、圆圈网络：每人从临近的两人接受，虽然渠道少，但可以随时接受，适合分散小组、智囊咨询机构等,5、全渠道型：完全开放，不受限制，渠道多，员工满意度高,6、倒,Y,字型：,27,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励,有效沟通的方法,1、双向性,2、明确性,A、,文字沟通,B、,语言沟通,C、,非语言沟通：目光、面部表情、动作、语气、体态,3、谈行为不谈个性-就事论事,4、同理心,5、学会赞美：-具体、发自内心、把握尺度。,28,管理人员所必备的第三项技能,沟通与激励,积极聆听：,1、开放式提问,2、重复-目的：核对,3、节录其意,汇,总用自己的理解说出来,4、沉默2,分,钟,29,管理人员所必备的第三项技能,积极聆听原则,站在对方的立场，听清对方的全部内容,倾听对方谈话时的情感,将对方的意思和情感作必要的反馈,不要打断对方发言，完整的听,要控制自己的感情,注意运用非语言的行为、和蔼声调、运用含蓄的表达,针对对方的内容，而不是说话者本人，要客观,放松,30,管理人员所必备的第三项技能,激励理论,1、马斯洛层次需要理论,2、双因素模式,3、,ERG,模式,4、目标理论,例如：附表,31,管理人员所必备的第三项技能,激励理论的应用,1、需要层次和,ERG,模式,2、双因素模式,3、目标理论,32,管理人员所必备的第三项技能,激励三部曲,留意征兆,追查原因,采取行动,个人因素：员工情绪化、不愿付出额外努力或主动解决难题、迟到早退、拒绝遵从指示,主观因素：缺乏训练和工作指导、没有督导员工按时完成工作，员工不能达到要求的标准、视纪律为儿戏,小组合作因素：人际关系不好，得不到支持、出问题只埋怨别人,措施转变因素：公司措施转变，员工无心工作、批评公司制度，勉强接受现实。,33,管理人员所必备的第四项技能,培导技能,培导象限,34,管理人员所必备的第四项技能,什么时候需要培导,绩效变坏，无法按时完成任务和品质降低,不肯对自己的行为负责,形成小团体，不愿分担工作,对别人恶意批评或消极抵抗,违反政策,对团队活动缺乏兴趣,35,管理人员所必备的第四项技能,为什么要培导问题员工,个人表现影响团队,发现问题的真正原因,找出双方能接受的解决办法,赢得员工对解决方法的承诺,保留员工，共同发展,防止发生潜在的问题,36,管理人员所必备的第四项技能,员工出现问题的原因,私人问题或疾病,对新的组织机构或技术缺乏信心,因没有获得期望的报酬或鼓励而感到失望,对同事或上司有岐见,无法与新同事相处,对工作倦怠,因某事感觉丧失面子,37,管理人员所必备的第四项技能,培导前的准备,成,功的关键,积极的心态对待员工,收集全部事实,清楚的确定问题并举出事例,想出你将描述情况的词语,考虑你将问的问题,设想员工会问的问题及举动,做好员工发怒甚至过激行为的准备,选好时间和场所环境,38,管理人员所必备的第四项技能,辅导的步骤,陈述目的,描述问题-注意语气、对事不对人,鼓励员工讲出问题,全面分析问题-找出若干条路及美一条出路所对应的结果,员工参与解决问题,总结问题，积累经验,认,可协议,39,管理人员所必备的第五项技能,授权技能,授权的好处：,1、腾出更多时间，发挥管理职能,2、减少瓶颈,3、激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作,4、发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题,5、弥补管理者的不足之处。,40,管理人员所必备的第五项技能,授权技能,为什么不愿授权？,1、缺乏信心:对下属的工作能力存疑，认为爱自己做的最好，不放心下属去处理，督导人员应该放弃完美主义，将水平降低到可以合理和接受的程度，让下属去处理，也可在分配目标时，多花时间去指导和控制其工作。,2、害怕挑战：取代自己、对自己造成威胁，每人都有专长，下属做得好是好事，这样企业会更好的工作，而你的工作是管理不是生产，如巴士司机和巴士站的站长。,3、失去控制：习惯对部门内的大小事情都清楚，担心放权后失去控制，同时不能立即答复上级的查询，如果上级查询，大可这样回答“我已经指派某某负责，我可以向他查一查，然后立即向你报告。”,4、效率假象：感觉自己做半小时，分配给下属可能2小时才能完成，但这样可以使督导人员空出半小时，那个贡献大？,5、没合适的人授权,41,管理人员所必备的第五项技能,怎样授权,订立任务：目标、进度、准则、要求、工作时的决策范围,选贤任能：,三类：经验丰富 资历很久、切忌干涉他们的工作，监督,有经验 有经验、但缺乏自信心，不时给予支持和监管,有潜质 需要学习，要有足够的支持和指导,落实分工,陈述背景、详述工作、支持指导、商定进度、通知各方,跟进完成,有效的跟进，建立在坦诚的沟通上，对不利的消息，要客观处理，遇到员工不佳，积极找出为题所在，而不是只追究责任，同时，贯彻下放权力的决定，能应付的，不要干预，否则，从旁协助，非不得已，不能越俎代庖，这样打击士气。,有效激励：奖罚分明。,42,管理人员所必备的第五项技能,授权的态度,尽量放手：在最初授权时是很困难的，但一定提起勇气，感冒一些风险，然后等待下属的成果,显示信任：希望员工全力以赴，必须全面信任，承诺的事情，必须实行，出错时，不要将责任推给他们，要维护他们，再作补救,永远支持：当然希望员工不会出错，但错误在所难免，重要的时让下属明白，只要全力以赴，即使犯错，也会全力支持他们，这样下属会勇于告诉督导人员的错失，避免错误发展到无可救药的地步。,取得承诺：如果下属愿意承诺完成任务，则成功的机会便会提高，要取得员工的承诺，可以告诉他们的任务是重要的，委托给他是相信它的能力，同时给他一定的自主权。,43,管理人员所必备的第五项技能,授权的原则,1、授权不授责,2、单一隶属关系,3、权责要明确,4、进行适度控制,5、必须量力授权,6、互相信赖,7、某些权责需要保留,44,管理人员所必备的第五项技能,何种工作可以授权：,1、风险的大小、责任有多重、权利有多大：财政预算，涉及来年部门运作资金，一旦出错，影响很大，所以风险很大，不能授权。,2、任务的性质：日常运作 如每日的存货报告及盘点,辅助正常运作的事务 如采购文具,下属专长，不妨让他负责，发挥所长。,制定办事守则，关系到整个部门的运作和其他部门的协调问题，不是下属可以应付的，,有关人事资料、人手的调配、表现评核、执行纪律等比较敏感，任何一个下属去做都可以服众,处理工作危机：活动紧急时的商品调配,非常规工作 低风险,常规而琐碎的工作 低风险 高风险 （可能授）,45,管理人员所必备的第五项技能,授权注意的问题,1、防止反授权：授权不明确。,2、防止越权,先斩后奏、斩而不奏、越级请示汇报,3、防止“弃权”,指导权、检查权、监督权等,列：下属报告：有关分派我的工作，我碰到一些难题，希望你看一看。,46,管理人员所必备的第六项技能,建立团队的优点,与他人一起工作可以互相学习,在团队中，队员有机会发表自己的意见,可以通过其他队员知道更多的有用信息,与团队共享荣耀和承受批评,个人在团队内的工作安全感比较高,相互帮助、相互提携、共同发展,47,管理人员所必备的第六项技能,团队的发展阶段,组合期,摸索期,共识期,发挥期,48,管理人员所必备的第六项技能,有效团队的特质,清晰的目标,角色分配清楚,有效的组织结构,坦诚开放的沟通,积极处理异议,互相支持、互相依赖,良好的对外关系,有效解决问题,分享成果,49,管理人员所必备的第七项技能,人际关系,三,种需要,信息需要：督导人员与其他员工接触，沟通有关企业信息的需要。,控制需要：借助人际关系获得权力及管理其他员工，以完成任务的需要。,感情需要：感情上关怀他人及获得他人的爱护，令工作不致太枯燥。,50,管理人员所必备的第七项技能,个人因素-最基本的因素,个性: 自主：自主性强的人相信自己能够掌握命运，勇于承担责任，遇上错失，不会推责于他人，可以成为领导人物；热衷成就：可望成功，不怕困难、愿意为成就付出极高代价，但太热衷成就可能是其他人不安或嫉妒；实用主义：讲求实际、有好处的事，才会去做，感情冷漠，于同事相处容易出现隔膜；自尊：自尊心强的人非常重视自己，喜欢选择较高难度的工作，担人际关系上不能认同其他能力较低或随和的同事，合作困难。,人际关系的认识程度: 盲目我,blind self 、,潜在我,hidden self、,公众我,public self、,私隐我,private self,人际关系态度取向: 强硬战斗者、友善帮助者、客观分析者,51,管理人员所必备的第七项技能,建立良好的人际关系,知人之心,明,了背景、了解别人对自己的印象、观察别人行为的诱因,积极之心,提,出异议、配合行动、加以发挥、表示支持,自信之心,清,楚分析、交流讨论、踏实执行,诚恳之心,言,行一致、公开目标、公开立场、分享感受,主动之意,共,商方向、推敲后果、勇于任事,52,管理人员所必备的第七项技能,改善关系六步骤,分析形势：采取任何改善人际关系的行动前，督导人员必须分析清楚同事的性格，以及他对自己的印象。,订立目标：分析形势后，可以利用合作意愿指数，衡量自己与其他人的工作关系，五级：,a、,对方完全反对自己的意见,b、,反对多于赞同,c、,中立,d、,赞同多于反对,e、,对方完全赞同自己的意见,清单提示：分析完毕，可以编制清单，列明一些“应该”和“不应该”并随身携带，提醒自己避重就轻。,时刻反省：改变行为是很困难的，所以应该经常反省自己的行为,引导他人：以自己做主动，以我做起，改善自己在他人心中的印象，逐渐潜移默化他人的想法和行为。,检讨结果经过一段时间后，检讨目标是否已经实现，并根据结果，策划下一步行动。,53,管理人员所必备的第七项技能,解决冲突,出现冲突的问题,沟,通问题、组织问题、竞争问题,处理冲突的步骤：,承,认问题了解立场探究方法接纳方案,处理冲突的结果；,win-lose,win-win,lose-lose bargaining,54,管理人员所必备的第八项技能,绩效考核与管理,55,选材,你是部门主管，你的经理要求你在三位员工中挑选一人为副手,A 4,年工龄、技术一流、工作质量佳、准时上下班、产品很少不符合目标，工作岗位整洁，性情比较自我，很少与同事沟通或午膳,B 1,年工龄，最初成品退回率比一般高，但进步很快，目前的退回率比平均好一些，表现获得好评，本人非常努力，晚上进修管理课程，希望获得晋升，合同事处的来，但大部分时间和其他部门的女同事在一起。,C 3,年工龄，生产能力是最高的之一，和部门中同事关系很融洽，经常和他人讨论如何改善工作，但比较不遵守工作，很多时候需要你提醒他才清理工作岗位和不要在工作是太多说笑。,推选何人，为什么？,为什么不选其他两人。,56,授权,张先生、部门主管，最近他的一位员工因病缺席，于是张加入生产，希望补缺，每天花4小时在生产线上，有一天张的上司找张未果，便批评张不应加入生产，指责他完全不懂授权之道。于是张检讨自己的工作，决定将任务派给下属。,首先分派管理文具及购买供应品的任务给资深的李小姐。李小姐认为此项工作太沉闷，但张先生指出他已经面对这些工作超过两年，现在是李小姐接棒的时候。,此外，张先生指派陈先生负责该部门员工对工作的态度报告，陈先生属中等资历的员工，他要求张给予多些指示及提供一个帮手，张指出陈的工作压力比较低，应该有足够时间自己完成工作，全部拒绝陈的要求。,张在人手短缺时加入生产的决定是否正确，张如何和上司解决意见差异,张在授权时犯了什么错误。,57,