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,按一下以編輯母片標題樣式,冲突管理与团队培训,团 体 与 团 队,A,、团体,1.,团体的形成因素,2.,团体的阶段,B,、团体结构,1.,角色,2.,规范,、从众行为,C,、团体决策,1.,优缺点,2.,团体迷思,3.,团体决策技巧,D,、团队,1.,团体与团队之差别,2.,团队效能,正式团体,（,Formal Group,）,指挥团体,任务团体,非正式团体,（,Informal Group,）,利益团体,友谊团体,团 体 的 种 类,团体发展的阶段,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 7th, Prentice Hall Inc, 2001,团体行为模式,团体所面对的外在条件,团体成员所形成的资源,团体结构,团体的运作过程,团体任务,绩效与满足感,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,角,色,实际行为,与态度,角色认同,角色期望,角色知觉,角色,角 色,角色,A,角色,B,？,角 色 冲 突,规 范,从 众 行 为,夸张的顺从权威研究,要受试者伸手进盐酸里,要受试者泼硫酸到研究助理的脸上,受试者经过躺在路上的病人，有多少人会停下来救他。,规 范 的 形 成,n,社会赋闲效果,（,Social Loafing,）,个人在团体中会花较少努力,个人,生产力,团体规模,团 体 规 模,n,综效,（,Synergy,）,综效,加成效果,社会赋闲效果,n,社会助长效果,（,Social Facilitation,）,绩效佳,简单,、例行任务,绩效差,任务复杂,、需要注意力,团 体 绩 效,团 体 与 团 队,A,、团体,1.,团体的形成因素,2.,团体的阶段,B,、团体结构,1.,角色,2.,规范,、从众行为,C,、团体决策,1.,优缺点,2.,团体迷思,3.,团体决策技巧,D,、团队,1.,团体与团队之差别,2.,团队效能,团体决策的优缺点,优点,1,、取得更为完整的信息和知识,2,、增加多样化的观点,3,、提高对最终决策的接受程度,4,、增加决策的合法性,缺点,1,、浪费时间,2,、要求服从的压力,3,、由少数人把持,4,、责任界定不清,团 体 迷 思,解决团体迷思之法,名 目 团 体 技 术,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,德 耳 菲 团 体,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992,团 体 与 团 队,A,、团体,1.,团体的形成因素,2.,团体的阶段,B,、团体结构,1.,角色,2.,规范,、从众行为,C,、团体决策,1.,优缺点,2.,团体迷思,3.,团体决策技巧,D,、团队,1.,团体与团队之差别,2.,团队效能,团 队 的 种 类,分享信息,集体绩效,中性,（有时负向）,正向,个人,个人和共同,随机和变异,互补,工作团队,工作团体,目标,综效,责任,技能,团体与团队之差别,资料来源：,Stephen P. Robbins,“Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001,冲突与协商,本章主要参考资料来源：,1.Robbins Stephen P.,“Organizational Behavior”, 9th, Prentice Hall Inc, 2001.,2.,李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，,1994,，,组织行为学,，,6th,，华泰出版。,A,、冲突的意义,1.,冲突的定义与层次,2.,冲突的不同观点,3.,建设性冲突,vs.,破坏性冲突,B,、冲突过程,C,、协商策略与过程,D,、管理意涵,冲突与协商,冲 突 的 定 义,n,个体冲突,（,Intrapersonal Conflict,）,n,人际冲突,（,Interpersonal Conflict,）,n,团体冲突,（,Intragroup Conflict,）,n,跨团体冲突,（,Intergroup Conflict,）,冲 突 的 层 次,n,传统观点,：有害且必须避免的,n,人群关系的观点,：自然发生且不,可避免的,n,互动观点,：提升绩效不可或缺的,冲 突 的 不 同 观 点, 冲突是否具有正面价值？, 冲突价值的评估标准为何？,冲突是否带来学习与成长？,正视冲突,冲突具有负面价值,对方是无理的、不可改变的,因为是危机情况，先暂时规避,冲突管理必须耗费资源,逃避冲突,冲突的评估标准,协议,(Agreement),关系,(Relationship),学习,(Learning),冲突是有潜在建设性的,从冲突到学习,冲突必须是被讨论的,冲突反映了相互依赖关系,必须培养冲突管理技能,n,建设性冲突,：支持团体目标并增进,团体绩效的冲突,。,激发才干和能力,带动创新和改变,学习有效解决或避免冲突的方法,对组织的问题提供诊断信息,带来整合及同心协力,建设性（功能性）冲突,n,破坏性冲突,：妨害团体绩效的冲突,耗费时间,过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展,持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损,转移且消耗组织的时间与能量,可能要付上极高的经济和情绪上的代价,制造,“,我,他们对立,”,的态度,导致讯息错误和事实真相的扭曲,破坏性（失能性）冲突,冲 突 的 过 程,阶段,潜在对立或,不相容,阶段,结,果,阶段,行,为,阶段,意,图,阶段,认知与情感,先前要件,沟通,结构,个人变项,知觉到冲突,感受到冲突,处理冲突的意图,竞争,合作,妥协,退避,顺应,冲突明显化,各方的行为,他人的行为,增,进,团体绩效,减,低,团体绩效,情境,冲突水平,冲突类型,内在属性,绩效,A,低,或,没有,破坏性,冷漠的,停滞的,对改变没有反应,缺乏新意,低,B,适量,建设性,有活力的,自我批评的,创新的,高,C,高,破坏性,破坏性的,无秩序的,不合作的,低,A,B,C,高,绩,效,低,冲突水平,高,冲 突 与 绩 效,竞争,(Competing),规避,(Avoiding),妥协,(Compromising),顺应,(Accommodating),坚,持,的,不,坚,持,的,坚,持,性,l,l,不合作的,合作性,(,Cooperativeness),合作的,(Assertiveness),合作,(Collaborating),冲突处理意图之向度,合 作 冲 突 理 论,合作性目标,迈向合作,信任与依赖,讨论与双赢,竞争性目标,挫败或短暂胜利,怀疑与猜忌,规避与非赢即输,良性循环,合作目标,双方期望对方有互动以符合自身利益,信任与依赖,相信所付努力与所冒风险会得到回报,可以依赖对方,敏锐对方的行为,响应对方,良 性 循 环,(,续,),讨论与双赢,分享信息,了解对方的观点,有效沟通与影响,交换信息,支持对方,公开讨论对立观点,高质量的思考过程,良 性 循 环,(,续,),迈向合作,达成任务,同意选择高质量方案,降低压力,对彼此有正面的态度,强化工作关系,未来合作具信心,恶 性 循 环,竞争目标,提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价,怀疑与猜忌,不愿意付出努力及冒风险,不信任对方,不响应对方,恶 性 循 环,(,续,),规避与非赢即输,限制信息交换,限制资源共享,强加自己的观点于对方,缺乏沟通,相互诋毁,思考不够周全,恶 性 循 环,(,续,),挫败或短暂胜利,生产力降低,压力升高,士气降低,彼此挫折感加深,工作关系不佳,未来合作可能性降低,冲突管理的行动原则,1.,避免将对方归类为自大的或是封闭的。,2.,检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。,3.,面对自己的负面态度。,4.,尽量保持开放及公正的心态。,5.,与对方共同管理冲突。,6.,认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。,7.,避免怪罪对方，给对方面子。,8.,展现出试图了解对方的诚意。,9.,针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。,10.,提供替代方案以利双方获致协议。,冲突管理应避免,1.,过度理性，对于负向情绪视而不见,2.,认为处理冲突是对人不对事。,3.,认为处理冲突是自己一人的责任。,4.,认为只有对方需要改变。,5.,认为对方不愿意面对冲突。,6.,等对方先行动以表示自己的善意。,冲 突 紧 张 度,毁灭性冲突,无冲突,公开致力于破坏对方,轻微的意见不合或误解,威胁及最后通牒,肯定性的言语攻击,公开质疑或挑战他人,侵略性的肢体攻击,冲突的解决技巧,问题的解决,高阶层目标,资源的扩充,退避,缓和,妥协,权威命令,改变人性变量,改变结构变量,冲突的刺激技巧,沟通,外人的引入,组织的重整,指派一个,“,devil advocate,”,冲 突 管 理 技 巧,两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意交换的价值。,协 商,协商特性分配特性整合特性,现有资源固定数额变动数额,主要动机我赢你输双赢,主要利益彼此对立相互调和，,收敛,关系焦点短期长期,分配协商,vs.,整合协商,甲方的目标点,乙方的抗拒点,甲方的抗拒点,乙方的目标点,甲方的,容许范围,乙方的,容许范围,协 商 区 域,结束与执行,准备与规划,定义基本规则,澄清与说明,协商与问题解决,协 商 过 程,第三者协商,调解者,(mediator),：,中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。,仲裁者,(arbitrator),：,第三者有权力裁决最后结果。,斡旋者,(conciliator),：,非正式第三者，提供协商双方沟通管道。,咨询者,(consultant),：,公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。,练习,1.,用一张纸写出最近一次冲突,Who,When,Where,What,How,2.,若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做？,3.,现在冲突已经形成，你如何管理冲突？,4.,你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？,
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