结果导向的工作考核技巧有效的绩效考评

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,结果导向的工作考核技巧,有效的绩效考评,1,第一单元,绩效考评概述,一、绩效考评的定义；,二、人们为什么不喜欢绩效考评；,三、绩效考评的目标；,四、绩效考评的原则。,2,一、绩效考评的定义,针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。,3,二、人们为什么不喜欢绩效考评？,被评估者的焦虑；,主管人员的焦虑与回避。,4,被评估者的焦虑,由于被蒙在鼓里而带来的担心。,对批评或惩罚的焦虑。,害怕自己的弱点暴露出来。,5,主管人员的焦虑与回避,认为这件事没有意义。,担心由于这件事情会与,员工发生冲突。,6,三、绩效考评的目标,从公司角度：,解决涨工资和发奖金的问题：,谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等。,解决员工的人事调整问题。,谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等。,了解员工培训和教育的需要。,谁需要什么样的培训？等等。,从员工角度：,了解公司对他工作的评价。,知道自己改进工作的方向。,7,1、,公开的原则；2、客观性原则；,3、,重视反馈的原则；,4、,可行性和实用性原则；,5、,避免“鞭打快牛”的原则；,6、,以工作为重点的考评原则；,7、,重视时效性原则。,四、绩效考评的原则,8,第二单元 公司规模与绩效考评程度,一、,1 - 20,人：,没有必要进行正式的绩效考评,二、,20 - 80,人：,需要进行简单的绩效考评,三、,80,人以上：,有必要进行系统的绩效考评,9,原 因：,1、,管理者与员工、员工之间工作状况比较了解；,2、,员工的工作职责和任务经常变化；,3、,口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易,形成较为准确的评价；,4、,没有专门的人员负责人事工作。,一、1 - 20,人：,没有必要进行正式的绩效考评,10,二、20 - 80,人：需要进行简单的绩效考评,原 因,：,1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解。,2、员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有,大量的“救火队员”,3、形成了组织结构，但变动频繁。,4、员工之间形成较多的小团体，不同团体之间,员工很难有非正式交流，所以很难形成客观,的评价。,11,三、,80,人以上：有必要进行系统的绩效考评,原 因：,1、管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；,2、员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；,3、形成了较稳定的组织结构；,4、员工之间有些根本不认识；,5、人事部独立。,12,第三单元 绩效考评的一般程序,1、,制定绩效评估计划；,2、,确定评估的标准和方法；,3,、收集数据；,4,、分析评估；,5,、结果运用,13,收集数据的方法,生产记录法；,定期抽查法；,考勤记录法；,项目记录法；,减分搜查法；,限度事例法；,指导记录法。,14,分析评估的过程,划分等级；,对单一评估项目的量化；,对同一项目不同评估结果的综合；,对不同项目的评估结果的综合；,结果运用,15,第四单元 绩效考评的技巧,16,1、业绩评定,法,；2、工作标准法；3、强迫选择法；4、,排序法；5、,硬性分布；6、关键事件法；7、叙述法；8、目标管理法；9、全视角绩效考,评,法。,一、考评的方法,17,全视角绩效考核法,据最新调查，在财富排出的全球,1000,家大公司中，超过,90%,的公司在职业,开发和,绩效考核过程中应用了全视角绩效,考核系统。,18,全视角绩效考核法的优点,1,综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息；,2,信息质量可靠；,3,通过强调团队和内部,/,外部顾客，推动了全面质量管理；,4,从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见,对考核结果的影响；,5,从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自,我发展意识。,19,采用全视角绩效考核法 应采取的措施,1、,匿名考核；,2、加强考核者的责任意识,；,3、采用统计程序；,4、识别和量化偏见。,20,二、绩效考评的操作过程,制定绩效考评计划以及相,应的考评办法和考评标准；,考评者训练；,员工自我评价；,直接主管考评；,综合考评；,考评面谈；,考评结果的归档。,21,三、绩效评估的要点,22,四、如何对评估者进行评估,通常的情况是，上级对其下属的表现给予虚夸不实的评价。,把表现不佳的雇员说成表现尚可，把表现尚可的说成表现令人满意，把表现令人满意的说成高于标准，把表现高于标准的说成数一数二的,23,绩效评估的常见缺陷,没有评语；,评语和评分不一致；,间接批评的评语；,为对方提供借口的评语。,24,五、如何确定绩效考评的内容,绩效考评的内容一般分三种类型：,1、,品质基础型；,2、,行为基础型；,3、,效果基础型。,25,六、,利用绩效考核实现“双赢”,实现“双赢”，使用好绩效考核这,把“钥匙”，需要校正下列误差：,考核标准理解的误差；,考核光环效应误差；,考核趋中误差；,考核近期误差；,考核个人偏见误差；,考核自我比较误差。,26,七、,绩效评估应注意哪些事项,应该做的：,* 事先做好准备；,* 聚焦于工作表现和今后发展；,* 对评定结果给予具体的解释；,* 确定今后发展所需采取的具体措施；,* 思考负责人在下属今后发展方面的角色；,* 对理想的表现予以强化；,* 重点强调未来的工作表现。,27,绩效评估应注意哪些事项,不应做什么：,* 教训员工；,* 将工作考核和薪资与晋升一并谈论；,*只强调表现不好的一面；,* 只讲不听；,*过分严肃或对某些失误喋喋不休；,*认为双方有必要在所有方面达成一致；,*将该员工与其他员工进行比较。,28,八、做好鉴定工作的三个要点,1 .,评定工作应在每年的固定时日来进行，而,不应按照职工就业周年来进行；,2 .,建立一个管理委员会来审查一切评定材料；,3 .,要举行定期的督察会议讨论各种问题。,29,九、绩效考评之误区,误区之一：对考核定位的模糊与偏差；,误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性；,误区之三：考核周期的设置不尽合理；,误区之四：考核关系不够合理；,误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好。,30,误区之一： 对考核定位的模糊与偏差,考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。,31,误区之二：,绩效指标的确定缺乏科学性,选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。,32,误区之三： 考核周期的设置不尽合理,所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核，多,数企业都一年进行一次考核，这与考核的目的有关系。,如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得,考核的周期与奖金分配的周期保持一致,。,33,误区之四：,考核关系不够合理,要想使考核有效进行，必须确定好由谁来实施考,核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。,34,误区之五：,绩效考核与其前后,的其它工作环节衔接不好。,要想做好绩效考核，还必须做好考核期开,始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以,及考核期后的结果反馈工作,。,35,案例分析,摩托罗拉的绩效考评,36,多谢各位,积极参与,!,37,