冀东水泥内部控制设计总结

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,中管网通用业频道,第一阶段之中期报告（2）内控部分,“全面提升管理水平”项目,TANGSHAN JIDONG CEMENT COMPANY LIMITED,以提升企业价值创造能力为终极目标,从价值分析入手,信,永,中,和,管,理,咨,询,信,永,中,和,管,理,咨,询,信,永,中,和,管,理,咨,询,信,永,中,和,管,理,咨,询,Shinewing Consulting,本次中期汇报的目的,介绍冀东股份内控系统设计的原则和思路,包括冀东股份内部控制的目标，内控程序设计原则，内控系统建立过程中贵我双方的配合等内容,汇报信永中和项目组对冀东股份内部控制系统分析结果,包括项目组对冀东股份内部控制重点的确定，内部控制程序存在的主要问题，以及四个重要的内部控制循环存在的主要问题及改进建议,沟通确定冀东股份内部控制系统解决方案,包括针对不同问题我们提供的解决方案及成果，内控部分主要成果内控手册大纲，内控手册样式展示等,2,目录,冀东股份内部控制系统现状分析,本中期工作小结,我们的设计原则和工作程序,我们的解决方案,1,2,3,4,5,下一步工作计划,1,3,本中期工作小结,需求,界定,初步,诊断,开工,报告,深入诊断问题界定,方案论证,中层沟通,中期,汇报1,最终,方案,实施,培训,中期,汇报2,(内控),针对冀东股份的内控系统设计，我们主要完成了以下几方面的工作：,内部控制系统分析及改进思路,内部控制系统解决方案框架,第二期中期汇报,内部控制手册编制（进行中）,对第一次中期汇报内容的确认是我们后续工作的前提，对此在汇报之后我们做了如下工作：,针对汇报现场提出的修改意见对汇报稿进行修改，通过人力资源部提交至相关部门，进一步征求意见,通过人力资源部收集部分书面反馈意见,以访谈方式征求高管层及部分职能部门意见,对各部门主管级人员访谈,集团管理模式最终方案制定（进行中）,集团管理模式设计：,内部控制系统设计：,4,目录,冀东股份内部控制系统现状分析,本中期工作小结,我们的设计原则和工作程序,我们的解决方案,1,2,3,4,5,下一步工作计划,2,5,我们的设计原则及工作程序,内部控制系统给企业带来的预期影响,冀东股份内部控制重点确定的原则,冀东股份内部控制设计的原则,项目程序及双方的配合,内部控制的要素模型,6,7,基于风险评估结果确定内部控制的重点可以更好地体现成本效益原则,风险识别,风险分类,政策与程序,（内部控制,）,内部审计,（事后监控）,风险评价,（影响评价）,环 境,风险评价,0,频率,破,坏,力,信永中和认为：,内部控制制度是企业风险管理的一部分，其直接目的是降低企业风险,内部控制的重点应建立在风险评价的基础上，综合考虑风险的破坏力和发生的频率,建立了内部控制制度不等于完成了风险管理，内部审计作为监控的手段对发现问题并持续改进非常重要,8,什么都按程序走，工作没法开展了,为了企业安全而失去效率值得吗,内部控制的设计必须同时兼顾安全与效率,同时兼顾企业运营安全和运作效率是我们进行内部控制设计的基本原则，在这一原则指导下，我们还将在工作中遵循以下具体原则：,把大家都控制住了，还怎么干活呢,重要性原则,成本效益原则,整体优于局部原则,个性化原则,合规性原则,安全,效率,9,10,步骤,调研/访谈,控制环境评价,风险识别/评价,政策与程序设计,培训/实施,冀东参与的工作,接受访谈，介绍企业现状,提供相关的制度文件,对评价结果提供反馈意见,对评价结果提供反馈意见,确认冀东股份内部控制的重点,确认各循环的改进意见,研究内控手册草案的可操作性，提出改进意见,确认内控手册,制定内控手册实施方案,组织手册实施,在实施过程中完成内控表单的改进,对内控手册内容进行改进和完善,项目程序及双方的配合,进展,内部控制设计工作底搞,了解企业内部控制现状,内部控制设计工作底稿,对冀东股份内部控制环境进行评价,内部控制设计底稿,对冀东股份的风险进行识别和评价，确定内部控制重点,内部控制设计中期报告,内部控制手册,针对内部控制重点进行内部控制政策与程序的设计，完成内控手册,内部控制手册培训,成果,对新的手册进行培训，并提供实施指导，提出改进意见，逐步完善内控手册,工作内容,11,目录,冀东股份内部控制系统现状分析,本中期工作小结,我们的设计原则和工作程序,我们的解决方案,1,2,3,4,5,下一步工作计划,3,12,冀东股份风险评估,冀东股份重要业务循环分析（见附件）,冀东股份内部控制环境分析,冀东股份内部控制系统现状分析,13,冀东股份控制环境分析,外部环境,中国证监会要求上市公司必须加强企业内部控制。此要求增加了冀东股份完善内部控制系统的紧迫性,法人治理结构,行政管理和法人治理运行机制之间存在着冲突，增加了企业的决策风险,组织架构,本部及个别子公司设立了审计部门，多数子公司设立了审计岗位。但针对集团化管理，这些部门及岗位具体的角色定位、职能、权限等均需要进行调整,责任分配与授权,部分部门及岗位存在责任与授权不清、职能交叉、不相容岗位未分离等情况；且在集团化管理后，相关部门及岗位的职责权限面临重新定位与调整,业绩考核与激励,我们与冀东股份管理层共同认识到，目前的业绩考核与激励机制未能充分调动全体员工的积极性，进而会对企业内控的有效性产生影响,员工素质与核心价值观,不同地域，不同用工形式，不同层次的员工基本素质不同，这将不同程度影响到内控系统的实施效果,我们发现，一些部门建立了本部门的内部信息系统，但尚未在全公司范围内实现有效的信息集成，此情形增加重复劳动及人为差错的机率，降低工作效率,信息系统,14,15,冀东股份内部控制重要循环现状分析,采购及付款循环运作分类,销售及收款循环运作分类,投资管理运作分类,工程管理运作分类,供应商选择与管理,采购计划管理,采购合同管理,采购订单管理,采购付款管理,采购验收管理,客户管理,定价管理,销售合同管理,销售订单管理,开票及收入确认管理,应收帐款管理,项目评价,项目筛选,尽职调查,项目交易,项目前期准备,工程招投标管理,工程过程管理,工程验收管理,销售退回换货,折扣与折让管理,发货管理,可行性研究,立项报批,注：以上四个重要循环的详细分析请见附件。,16,目录,冀东股份内部控制系统现状分析,本中期工作小结,我们的设计原则和工作程序,我们的解决方案,1,2,3,4,5,下一步工作计划,4,17,我们的解决方案,内控手册大纲及内容展示,内控具体问题的解决方案,冀东股份内部控制总体解决思路,18,冀东股份内控总体解决思路,内部控制流程,内部控制组织体系,内部控制手段,内部控制配套制度,信息系统,内部控制组织体系设计,明确董事会、各级管理人员、内部审计部门及其他相关人员在内部控制中的职责权限,内部控制流程设计,针对内部控制重点循环，编制内部控制手册,内部控制手段改进,协助冀东建立全面预算管理体系,内部控制配套制度设计,通过业绩考核体系设计，保障内部控制的执行力度和执行效果,信息系统,通过信息系统的建立和完善，促进企业信息与沟通，提高内部控制效率（非本项目范围）,我们认为，要在冀东股份实现有效的内部控制，应从如下几个方面入手：,19,内控具体问题的解决方案,20,最终成果冀东股份内控手册大纲,21,内部控制手册样式展示,内部控制流程手册,流程编号,：,版本号,：,采购流程-,原材料供应商选择与管理,适用范围,本流程适用于物资供应部对原辅燃料供应商的管理,控制目的,使原辅燃料供应商的选择及管理流程规范化以保证：,全面了解供应商信息以选择及评价供应商,保证原辅燃料的采购质量,价格及供货及时性,流程负责部门,物资供应部,关键控制点,真实性,采购员应充分调查供应商基本情况，以保证供应商基本情况信息真实准确,完整性,采购员应根据调查结果完整填写供应商调查表，以保证所需的基本信息完整,准确性,供应商综合评价指标应尽量细化、量化，以保证评价结果准确反映现有供应商情况,22,内部控制手册样式展示（续）,内部控制流程手册,流程编号,：,版本号,：,采购流程-,原材料供应商选择与管理,操作流程,1,建立评价标准及规范,2,潜在供应商信息收集,3,潜在供应商初审,4,样品质检,5,供应商评审,6,纳入合格供应商档案,7,供应商档案维护,8,供应商评价,23,内部控制手册样式展示（续）,步骤,负责部门,具 体 操 作,表单/记录,1,物资供应部,物资供应部制定原材料,（含辅料,/,燃料，下同）供应商基本情况调查表或调查问卷，发送到各业务员及子公司采购部门,。,内容至少包括供应商产品技术信息、产品质量、交货周期、生产能力、售后服务、产品价格、付款条件、资信状况及财务状况等信息。,除某些采购项目的供应商为该领域的专家或唯一的一家供应商仅须满足质量及交货期等关键指标外，所有采购都须货比三家。,2,物资供应部,子公司采购部,采购业务员根据调查表或问卷的内容，通过调查了解潜在供应商基本情况，并填写调查表或问卷记录调查结果。,调查表或问卷填写完成后，统一汇总到股份公司物资供应部,3,物资供应部,供应部长或其指定的人员审核时，考虑：（,1,）采购员填写的内容是否符合调查表或问卷要求，全面准确的反映供应商情况，调查表是否货比三家；（,2,）供应商基本情况是否符合本公司要求，以决定是否有必要进一步了解相关情况，建立合作关系。,供应部长签批后的调查表或问卷，由供应部存档。根据供应部长的签批意见，进行相应的处理：（,1,）对于符合条件的供应商，执行质检及评审程序,;,（,2,）对于不符合条件的供应商，要求采购员继续调查或拒绝使用。,书面签批意见,4,质检部,由相关业务员协助取得供应商的产品样本，交予质检部,质检部根据主要原辅燃料的技术指标进行化验，填写质检报告，并交给物资供应部作为供应商调查表的附件。,内部控制流程手册,流程编号,：,版本号,：,采购流程-,原材料供应商选择与管理,流程操作说明,24,内部控制手册样式展示（续）,步骤,负责部门,具 体 操 作,表单/记录,5,物资供应部,本步骤由物资供应商负责,，,质检部,/,技术管理部,/,生产管理部,/,财务部,/,审计部参与评审,。,评审一般采用会审的方式,，,特殊情况下可以签用会签方式,参加评审的各部门应首先检查潜在供应商的调查表及质检报告等资料的完整性,。,质检部对样品质检不合格的供应商具有一票否决权,当评审一致通过或否决时,，,评审结束,;,如各部门存在重大分歧,，,则由主管供应副总审批,6,物资供应部,对于通过评审的供应商，由物资供应部将其纳入公司合格供应商档案。并及时将更新的合格供应商档案传至各子公司,在技术条件允许的前提下，建议建立电子化的供应商档案管理系统，以提高管理效率。,7,物资供应部子公司采购部,对纳入合格供应商档案的供应商，采购业务员有义务及时将供应商更新变化的信息传递至物资供应部，以便及时对供应商档案进行更新,物资供应部相关岗位应定期将供应商档案信息及业务信息进行汇总分析，形成分析报告交物资供应商部长，辅助其决策,为提高供应商管理的效率及效果，建议在母子公司供应商之间，物资供应部档案管理及业务部门之间实现信息联网共享。,供应商档案更新记录,8,物资供应部,物资供应部定期（至少每年年末一次）会同技术、质量、生产、财务及审计部门负责人，依据现有供应商的产品质量、价格水平、供货能力、售后服务水平、结算条件等进行综合评价，以决定是否续用该等供应商。,物资供应部负责填写供应商综合评价表及下期（年度）供应商名单，交由主管副总审批。,内部控制流程手册,流程编号,：,版本号,：,采购流程-,原材料供应商选择与管理,25,目录,冀东股份内部控制系统现状分析,本中期工作小结,我们的设计原则和工作程序,我们的解决方案,1,2,3,4,5,下一步工作计划,5,26,项目组下步工作计划,需求,界定,初步,诊断,开工,报告,深入诊断问题界定,方案论证,中层沟通,中期,汇报1,最终,方案,实施,培训,中期,汇报2,在最终方案阶段，项目组将主要完成以下工作：,第二次中期汇报确认,冀东股份集团化管理方案编写,冀东股份内部控制手册编写,就以上两份成果与冀东股份管理层讨论,/,修改,/,定稿,方案培训准备,27,附件：冀东股份重要业务循环内部控制现状分析,28,1. 采购及付款循环分析,运作分类-供应商管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,对部分辅助材料的采购没有严格执行合格供应商认证程序,供应商档案及其相关资质等书面材料分散在采购员个人手中,由于没有合格供应商认证程序，且部分辅助材料没有签订采购合同，增加辅助材料的采购风险,供应商信息分散管理增加了信息流失风险,建立独立的合格供应商选择及认定程序,针对集团化管理，在总部及子公司间重新界定供应商认证程序中的相互间的职责和权限,运作分类-采购计划管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,目前的采购计划的管理程序较完善，但其仅是基于过去仅负责本部采购的模式,在对大宗原辅燃料的采购实行统一采购后，原来的采购需求提出、采购计划编制、供产平衡、计划审批程序都不再适应,需根据统一采购模式及母子公司运作实际重新建立采购计划管理程序,29,1. 采购及付款循环分析（续）,运作分类-合同管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,冀东股份物资供应部负责合同的签订和执行,部分辅助材料存在没有签订合同，或者先采购后签合同的现象,基于过去的采购模式，前述职能划分虽无负面影响，但不能适用于未来统一采购模式,由物资供应部负责签订采购合同，物资供应部和子公司采购部门分别执行合同,根据以上职能划分，重新建立新的采购合同管理程序,运作分类-订单管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,采购业务没有书面订单,由于口头信息的传递失误或人为因素，容易在订货和收货过程中造成错误和舞弊；此外口头信息还将导致授权和执行程序不清，从而导致内控失效,实行统一采购后，以上风险均将增大,完善订单管理程序,制定标准订货单，将采购货物的名称、规格、品种、数量和单价等重要信息填写清楚,将订单作为到货暂收的依据,30,1. 采购及付款循环分析（续）,运作分类-验收管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,原材料已到货，但因未收到相应的发票而不能及时办理入库手续，有时甚至拖延数月,对于期末未验收的物资没有严格执行暂估入库手续，仅在账面库存不足时进行暂估,企业账目因此而不能真实、准确、及时地反映资产的真实情况，保证账账相符、账实相符,实物资产管理容易出现漏洞,按照,企业会计制度,的有关规定，对已到货但未收到发票的实物物资及时地暂估入账,运作分类-付款管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,公司针对采购付款制定了相关控制程序，但在外部审计的实质性测试中发现在机动款支付审批手续中存在审批手续不全的现象,物资供应部核算员负责发票登记及与客户对,账,的工作，财务部每月与物资供应部对,账,付款环节审批程序缺乏有效控制，容易造成错误或舞弊现象发生,不利于财务部对应付账款进行监督控制,目前的付款方式不适应统一采购的需要,制定完善的付款审批流程及权限规定,加大付款审批流程的执行及监控力度,建立财务部与供应商直接对账的程序,31,2. 销售及收款循环分析,运作分类-客户管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,销售员未能将客户的基本资料及时、完整地传递到客户服务部，也未能定期询问客户资料信息是否已发生变动，以进行必要的更新,客户服务部目前只保存有少部分的客户资料，且尚未形成电子化的客户档案管理系统,销售部现有的客户档案资料缺乏对客户信用情况的调查与跟踪报告,没有及时、完整的客户信息来源，影响了客户信用管理及客户服务工作的开展,没有及时对客户信用进行调查追踪，使得客户授信额度的确定只能凭主观判断，因此增加了公司的信用风险,传统的手工管理平台，将对未来统一销售工作带来严重的效率滞约,建立完善的客户档案管理制度,建立客户管理程序，明确各相关部门在客户管理方面的职责,完善客户档案信用信息,建立电子化的客户档案数据库,运作分类-定价管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,同一区域市场内不同母子公司间缺乏价格协调机制,冀东股份销售部独立负责销售价格的制定，财务及审计部门不参与销售价格的制定过程,冀东股份对销售部考核指标中不包括销售毛利率及销售利润,没有明确的价格折扣和折让政策及程序,混乱的产品价格体系导致母子公司间的恶性竞争，损害公司整体利益,有可能造成销售部门为片面追求销售量与回款率而随意调整价格,由于公司执行的是相对固定的价格政策，因此相关政策及程序的缺失近期不会造成重大影响,完善产品销售定价程序,明确各部门在价格管理中的职能,完善销售部门绩效考核指标体系,通过统一销售，强化母公司销售部对区域市场产品价格的控制力,32,2. 销售及收款循环分析（续）,运作分类-销售合同管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,并非所有销售业务都签有销售合同或其他具有相同法律效力的文书,没有建立严格的销售合同签订及审批程序,没有实行统一的销售合同文本,销售合同没有全部到财务部备案,销售合同的管理没有严格执行,ISO,质量控制程序,仅靠相关部门及人员之间的默契来决定销售合同的审批而给公司带来的经营风险将随销售队伍及市场范围的扩大而增大,不规范的销售合同文本可能给公司带来法律风险和或有损失,对,ISO,系统运行的态度同样会影响到新的内部控制程序的运行,建立销售合同管理内部控制流程,统一销售合同文本,明确财务部和审计部在合同管理中的职能,强化内部控制程序的执行与监控力度,将销售合同管理纳入内部管理信息系统,运作分类-订单管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,订货受理环节对客户信用基本上依靠部门领导的主观判断,随着统一销售模式的推行，完全凭主观判断客户信用及赊销金额，将增加管理者的决策风险，进而会增加公司的信用风险,建立客户信息管理政策、程序和方法,建立电子化的动态客户信息管理系统，为管理者决策提供真实、准确、及时的客户信息,33,2. 销售及收款循环分析（续）,运作分类-发货管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,与销售发货批次相对应的质检单存在客户服务人员代填的现象,财务部没有对全部铁路运费大票进行复印存档,散装水泥发货环节缺乏对发货产品型号准确性的控制措施,销售以手写便条方式向财务发出运费结算指令,可能增加公司产品的质量风险,影响财务部对铁路运费的监控力度,可能造成存货管理失控,手写便条影响程序的严谨性，可能增加公司财务风险,严格销售发货程序,建立汽运承运商选择评价程序,强化对以上程序的执行监控力度,通过技术手段提高对发货准确性的控制能力,完善运费结算手续,运作分类-开票及收入确认管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,增值税发票的领用、开具、输入和保管等环节均由销售部发票室负责，财务部只负责将存根交到国税局进行检查，对增值税发票开具的准确性没有及时有效地控制；对于普通发票，财务部不进行监督检查，也未对发票存根及作废发票进行盘点，发票管理缺乏适当的职责分工和监督,在发票管理上，销售部集执行与监控职能于一身，本应不相容岗位却未分离，容易造成错误和舞弊,财务部与销售部四到五天对一次发票，可能影响收入确认的及时性和准确性,由财务部负责销售发票的开据工作,34,2. 销售及收款循环分析（续）,运作分类-应收账款管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,销售部负责与客户对账，财务部只与销售部进行对账，财务部内部稽核与监控作用没有充分发挥,不相容岗位未分离容易造成内部舞弊,重新划分财务部、销售部在对账和收款等方面的职能,35,3. 投资管理,运作分类-项目筛选,业务流程及管理现状,影响,改进方案,投资管理部在对外投资过程中与财务部、工程部等部门的配合不够充分,对某些目标项目的调研及可行性研究中初始设计不够充分和规范，对后期的项目投资成本控制失去参考意义,职能边界不清可能导致有些事情多头管理，有些事情无人管理，这都将影响管理效率及效果,以可批为目的的可研报告增加了公司高层的决策风险，进而增加了公司的投资风险,有可能造成投资规模扩大，投资成本失控,通过投资管理职能划分及程序设计明确相关部门的职能,完善投资项目筛选程序,提高可行性研究阶段对投资估算的准确性,运作分类-尽职调查,业务流程及管理现状,影响,改进方案,在过去几次对其他水泥企业的并购过程中，冀东股份均没有请中介机构对目标企业进行专业的财务及法律尽职调查,缺乏专业机构的尽职调查报告，可能给企业带来财务风险、税务风险及法律风险,同时因缺乏尽职调查，也可能影响企业在估价及谈判过程中的主动性,在未来的并购交易中引入尽职调查程序,36,3. 投资管理（续）,运作分类-项目交易,业务流程及管理现状,影响,改进方案,没有明确并购交易制度及程序，但基本满足中国证监会对上市公司投资决策程序的要求,此前公司并购交易较少，故目前尚未对企业造成损失,随着未来并购交易增加，将会增加公司的投资风险及项目运作风险,建立明确的并购交易程序,运作分类-项目评价,业务流程及管理现状,影响,改进方案,投资管理部未能对投资项目的收益及运营情况进行有效评价,仅靠财务报告及管理层的经验判断，无法保证及时、准确和全面地发现被投资单位存在的问题，从而增大了公司的投资风险,强化投资管理部的投资项目评价职能,37,运作分类-项目前期准备,业务流程及管理现状,影响,改进方案,工程管理部在投资项目立项阶段对初步设计工作参与不够,工程设计阶段与可行阶段之间的工作成果缺乏衔接和继承,工程项目实际运作过程中，经常出现边设计、边施工、边立项的现象,初步设计的参考性受到影响,工作成果缺乏继承性可能会导致效率降低,“三边工程”的项目运作方式可能会导致施工过程中出现反复，同时也不利于投资成本控制,明确各部门在工程管理之间的职能分工,以工程管理部为主导进行投资项目的技术可行性研究,规范工程项目管理流程，避免“三边工程”可能带来的损失,运作分类-工程招投标管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,相关的工程管理制度滞后，造成工程管理部与项目组在工程管理方面的职责权限划分不明确，导致在具体执行过程中产生矛盾。,权责不清容易导致多头管理和权力真空，同时也不利于对工程项目的考核,明确工程管理部在工程管理中的标准制定和技术支持者的角色定位,明确项目经理部在工程投资、工期、质量等方面的直接责任者的角色定位,完善工程管理流程，实现在工程管理部总体指导下的项目经理负责制,38,4. 工程管理（续）,运作分类-工程过程管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,由于相关工程管理制度滞后，造成工程管理部和项目组之间,在工程设计变更、现场签证、工程进度款支付等工程管理,工作中存在职责权限不清的现象,同招投标管理,同招,投标管理,运作分类-工程验收管理,业务流程及管理现状,影响,改进方案,决算工作不及时，项目经理部、,工程管理部及财务部之间的沟通渠道不畅通、单据传递不及时，导致已完工并使用的在建工程未能及时结转固定资产和相应的待摊费用,没有对工程项目进行竣工决算工作,因未能及时结转固定资产，影响了财务报告的准确性,因缺少竣工决算环节，将会影响投资项目评价的可靠性,加强各部门之间的沟通，严格按照企业会计制度的有关规定核算和管理资产,增加工程项目的竣工决算环节,39,