经理人管理才能发展

单击此处编辑母版样式,单击此处编辑幻灯片母版样式,第二层,第三层,第四层,第五层,LBS,*,培训,经理人管理才能发展,1,大纲,管理认知篇,工作管理篇,人员管理篇,领导激励篇,2,第一章 管理者的基本认识,管理的意义,管理者的角色与功能,描述你心中所期待的上司,描述你心中所希望的部属,管理者应具备的态度,3,小故事 大启示你是在建大教堂吗？,有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他问其中一些人他们正在做什么？,这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。,过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回答说：“我正在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。,没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊？,第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！”,4,一.管理的意义,有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标,资 源,.,.,.,5,二.管理者的角色与功能,1.承上,*承担单位职责 *达成组织目标,*执行上司的指示 *,2.启下,*做好组织的管理 *带领团队达成任务,* 使各项资源充分有效发挥,3.平行间,*协调 *公关 * *,6,三.描述你心中所期待的上司,1.,2.,3.,4.,.,7,四.描述你心中所希望的部属,1.,2.,3.,4.,8,五.管理者应具备的态度与意识,1.建立工作的理念-使命感,&工作价值感,&一份有意义的感觉,&理念决定一切,&心智模式的转变,&我为什么愿意担任主管的职务?,-,-,9,五.管理者应具备的态度与意识,2.达成的意愿-决心,$ 积极性 成功的关键在于-,$ 心想事成,$ 不可能?,&办不到?,$是想要还是一定要?,10,五.管理者应具备的态度与意识,3.突破现状,& 不满现状,&随时有改变的想法,&建立忧患意识,&苟日新,日日新,又日新,11,五.管理者应具备的态度与意识,4.责任意识,&责任:职务上所完成的工作,&工作=责任=权限,&责任:分配于该职位的工作=职务内容,&权限:责任事项在组织内,可以公开执行的权力,或以此为依据的权力.,12,五.管理者应具备的态度与意识,5.效能意识,效 率,效 能,Efficiency,消极,方向,把事做对,避免,Effictive,积极,方法,做对的事,创造,13,五.管理者应具备的态度与意识,6.成本意识,& 有形成本 & 无形成本,-薪资 -时间,-物料成本 -健康,-管销费用 -,-一般开销 -,-,-,14,五.管理者应具备的态度与意识,7.掌握管理原则,*组织管理的原则,*计划的原则,*人性的原则,*培育部属的原则,*自我支配原则,*沟通的原则,*,15,管理的认知小结,管理的意义：有效运用组织内各项资源，以达成企业的目标.,组织资源:人,钱,设备,原物料,技术,市场,信息.,企业目标:创造利润,管理者:凡负责执行上述管理工作者均可称之.,管理者的角色:任何一为管理者都可能是高层领导,也可能是中坚干部,也会是基层员工.每个人必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色,适当调整转换自己的角色功能.,中坚干部最重要的功能:承上启下,身为管理者应有基本态度与意识:1.正确的理念使命感 2.达成的意愿决心 3.突破现状 4,责任意识 5.效能意识 6.成本意识 7.原则与原理,16,第二章:组织管理的原则,组织的形成,原则一-指挥系统的统一,原则二-管理幅度适中,原则三-职务的认知,原则四-授权的适用,17,一.组织的含义,1.组织的内涵,:,&应具备,-分工,-部门统合,-职称,-组织图,-职位说明,-职位规范,&组织的含意,-代表工作划分的组合,管理,-代表将划分的工作交,由承办人负责,个人的组合管理,-代表指挥权限的权利,与责任的组合,管理,18,二.原则一-指挥系统的统一,1.意义,*每一个人只有一位主管下令及监督,*每个人只向一位主管报告,*遵循组织指挥的系统,2.内涵,&尊重每一个人的职位,责任,&让每一个人能专心的完成他的工作,3.例外状况,$突发事件的紧急处理,$负责人不在时,$事先协调好时 $相关人员需回避时,19,三.原则二-管理幅度适中,1.影响,2.决定因素,-主管工作份量,-工作性质 -主管能力,-所需沟通,协调程度 -部属能力,-工作场所 -,20,四.原则三-职务的认知,意义:,对所分配的职务与工作,上司的期待与部属的认知能够产生交集,管理者应避免我既然是官高兴叫谁做什么都可以的观念,以职权强势要求员工接受任务,而完全不考虑其感受.,内涵:,1.对人的尊重,2.让员工感到自己是工作的主人,3.激发员工投入工作的意愿,4.避免“因人置事”,5.迈向自主式管理的基础.,21,五.原则四-授权的运用,1.自我支配原则,人是希望根据自己的想法来决定行为的方向,2.TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE,3.授权的好处,.对部属而言代表信赖,.主管可以集中精力做更重要的事,.可扩大管理的幅度,.提供部属好的学习机会,.自主与 创造的发挥,4.授权的障碍,.担心部属做不好,.自己做比较快,.担心自己扮演角色贬低,.担心部属做得比自己好,.不愿放弃权力,.担心无法掌握工作进度,22,组织管理的原则小结精华,形成组织的要素:人,目标,分工,架构,协作,彼此依存,指挥系统,沟通管道.,组织管理的原则:,&指挥系统的统一,&管理幅度适中,&职务的认知,&授权,自我支配原则:人是希望根据自己的想法来决定行为的方向.,23,第三章 计划与执行,一.PDCA管理循环,二.计划的重要,三.拟订计划的思维与原则,四.人与事的结合,五.工作分派时应考量的原则,六.状况共有的管理,24,一.PDCA管理循环,PLAN:计划,DO:执行,CHECK:查核,ACTION:改善行动,A P,C D,健全的判断,拟订计划,方案,方针策略,目标,建立,基准,解决问题,找出原因,调整差异,发现问题,进行,控制,状况,共有,交付,任务,工作分配,25,二.计划的重要性,计划:为达成,目标,事先,凝聚相关人员的智能,预估,未来情事的演变,以决定必要的,方案与程序.,因为,有了计划,所以:A,有明确的指引方向,B可以做好事先的准备.C.打下团队工作的基础.,孙子兵法的智能,夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也;多算胜,少算不胜,而况于无算乎!吾以此观之,胜负见矣.,26,三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序),目标的重要性,-工作的依据,-安定的力量,-潜能的激发,-团队的共识,-绩效的标的,目标的SMART原则,Specific-明确性,Measurable-可测量的,Attainable-可达成的,Realistic-合于现实的,Timely-及时的,1.目标明确,27,三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序),确定达成目标的要素,-广泛从各种角度思考,-从点到面的思考,-前瞻性的思考,-系统性(层级化)的思考,将各种要素一一列出,针对各种要素收集相关资料,集思广益,凝聚众人的智慧与经验,善用工具资源,2.掌握各项事实信息,28,三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序),&.是否有所遗漏 &.彼此间的关联性,&.考虑因果关系 &.以前瞻性的眼光思考,&.选择适当的分析方法 &.综合归纳分析,3.根据事实加以分析思考,孙子兵法的智慧,兵者国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也.,故经之以五事,校之以计,而索其情.一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法.,道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也；天者，阴阳，寒署，时制也；地者，远近，险易，广狭，死生也；将者，智，信，仁，勇，严也；法者，曲制，官道，主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。,29,三.拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序),4.拟订具体可行方案,-创造力的发挥,-具体明确,-确认工作程序,-参考相关者的建议,-让部属共同参与,-从执行者的立场考虑,-将计划实行日程列出时间表,5.健全的判断,-是否符合目标,-就有效的角度分析,-相关者及单位可否配合,-时机是否恰当,直觉,经验,事实,理念,计划 执行=结果?,善于计划+善于实行=善于工作,30,四.人与事的结合,&.案例研讨-工作分派,-如果你是姚经理,会将这个任务交给谁做?,-考虑的因素是什么?,-你会如何避免案例中的状况发生,姚经理42,曾春男(28),年轻有为进取向上,朱娇媚(32),金融高手高傲自大,范文法(33),努力认真活泼外向,于思杰(37),基层干起人际圆通,31,五.工作分配时应考量的原则,1.人的考量:,能力:知识,技能,态度,潜力:未来的态度,潜能,个性:性格,兴趣,特质,优缺点,习惯.,背景:家庭,性别,婚姻.,2.事的考量:,所需资格:知识、,技能、态度,潜在性:紧急性、,重要 性、未来,的可能性,特性:品质、数量、,期限、要求、,标准化程度,3.组织层面的,考量:,现有状况,职务相互,关系,团队精神,人际关系,工作负荷,32,六.状况共有的管理,上司,部属,状况,他律性,状况共有,:部属不需要主管,以他律性的方式要求,而能,依照状况的需要,自行判断,应做什么?如何去做?,状况共有,自我计划,自主管理,自我命令,自我控制,33,计划与执行精华小结,工作管理循环：PDCA,计划：为了达成目标，事先凝聚相关人员的智能，预估未来情事的演变，以决定必要的方案与程序。,拟订计划的思维与原则（系统性的科学方法）：目标明确，掌握各项事实，根据事实分析思考，拟订具体可行方案，健全的判断。,订立目标的SMART原则：明确的，可衡量的，可达成的，合乎实际的，时效性的。,状况共有：,部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?,34,第四章 控制与问题掌握,控制的意义与目的,问题的掌握,控制的型态与问题的种类,控制时应掌握的原则,如何发现问题,35,一、控制的意义与目的,控制,发现差异,修正改善,目标,现况,执行、绩效,计划基准,差距,36,二、问题的掌握,1、,何谓问题,-理想状态（目标）与现实状况之间的差异,2、请具体描述一个自己所面临的问题：,期望值 现状,差距所带来的影响,A,B,C,目标,现状,C=AB,37,三、控制的型态与问题的种类,控制的型态,问题的种类,事后控制,解决型问题,事中控制,改善型问题,事前控制,预测型问题,38,三、控制的型态与问题的种类,P,D,C,差距,A,START,事前控制 事中控制 事后控制,39,四、控制时应掌握的原则,避免控制的过与不及,不可为控制而控制（投入与产出的合理化）,控制要能符合现状，配合实际要求。,40,控制过多的影响,-降低部署自主性、积极性,-缺乏组织活力、阳奉阴违,-形式化的做法,-抱怨增多,-成本增加,-难以持久,-掩饰错误,控制不足的影响,-工作拖延，看法达成,-发生事故、意外,-工作效率降低、散漫、懈怠,-绩效低落,41,五、如何发现问题,1从问题的内涵出发,A-B=C,2克服发现问题的障碍,缺乏提出问题的勇气,.缺乏思考精神,.组织文化的影响,.管理者的影响,.个人的心态,.习惯的束缚,3.强化问题意识,问题意识,(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力),对事情(状况)的悟性、感受力,42,4.如何培育问题意识,动动脑、想一想,.假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样的改变,为什么?,.你家中有手电筒或蜡烛吗?,.对部属,-目标共存、状况共有,-容错的雅量,-设计鼓励措施,-让部属有思考机会,-制定规则,-加强培育,提升部属能力,.对自己,-提高敏感度,-强化自我能力,-常问WHY?HOW?IF?,-关心周遭事物,-多用不同角度思考,43,T-MTP 第四章 控制与问题掌握,一分钟精华,控制:所谓控制,包含了(发现差异)与(修正改善)两项重点。,问题:目标(理想状态)与现实状况间的差异,即可称之为(问题).,问题的类型:,解决型问题,事后控制,救火,过去式,Why,处理,亡羊补牢,燃眉之急,改善型问题,事中控制,发现,现在式,How,改善,精益求精,见微知着,预测型问题,事前控制,控制,未来式,If,创造,前瞻未来,预测危机,发现问题的障碍:,.缺乏提出问题的勇气,.缺乏思考精神,.组织文化的影响,.管理者的影响,.个人的心态,.习惯的束缚,问题意识,(在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力),44,第五章 部属的培育与教导,一、培育部属的责任,二、掌握培育的要点,三、从新开始 新从引导,四、工作教导的时机,五、做好工作教导的要、领,45,一、培育部属的责任,1.培育部属的好处,.对管理者而言,.可易于执行授权,.与部属建立互信互赖关系,.有助于目标与任务的达成,.有助于自己的成长,.获得成就感,.对部属而言,.具备晋升 条件,.可了解上司期待,.产生自信,.有安全感,.能力的提升,. 顺利完成工作,46,2.人才从哪里来?,案例讨论徐课长的烦恼,徐课长的烦恼是什么?,徐课长为何要向经理人事单位求援?他的想法可能是什么?,如果你是经理或人事单位,该如何协助徐课长?,47,你是这样的主管吗?,动动脑、想一想,.看到部属成绩良好,惟恐威胁自己地位或被人认为无能,.自己不太喜欢接受训练,也有让部属训练,.凡事自己做比较放心,.自己忙不完,没有时间教部属,.对部属的意见、构想或工作等,不挑剔一番就感到不安,.自觉得自己非常优秀,认为部属都不成材,.自己没有自信或能力,所以也不提供部属意见,48,3.企业对人力训练的基本架构,OJT（ON THE JOB TRAINING）工作中教导,在工作中或职场上进行的训练,OFF JT（OFF THE JOB TRAINING）工作外,训练,离 开 工 作 场 所 的 训 练,SD（SELF DEVELOPMENT）自我启发,自发性意愿的自我充实学习,49,二、掌握培育的要点,1.,冰山理论,冰山 理论,工作行为,知识,态度,技能,工作表现=知识技巧态度,知识 知道,一般系指对工作对各种上了解的,原理、原则、法规、概念等.,技巧 会做,指对工作上要完成任务时所具备,的技巧能力等,态度 愿意做,指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.,50,2.制定培育计划,公司需求,本,公司需求,个人需求,制订计划的程序,.,确定培育的要点,.要训练什么?,培育的要求=工作资格条件已具备能力,.,建立条件表要点,-职称,-单位,-职务内容,-相关之规章准则表格,-知识条件,-技巧条件,态度条件,资格条件表掌握担任某一职务,应具备之资格条件,以便了解应对,部属施与那些培育项目,51,三、从新开始新进人员的引导,.如何迎接新进人员,.做好事先的准备,思考时间:知道新人即将报到以前,直属主管应该要做那些准备?,.亲切的欢迎,.到职面谈,.介绍同仁,.说明工作内容,环境介绍,介绍有关单位,协助有关训练事项,勿忘辅导,52,四、工作教导的时机,.平时工作时,.部属报告时,.部属犯错时,.交代工作时,开会时,查核工件时,部属询问问题时,动动脑、想一想,小孩跑来问父亲:爸爸!快乐的相反词是什么?,请问你要如何回答?,53,五、做好工作教导的要领,1.注意事项 2.做好教导的评估,.激发学习动机 .工作成果表现,.要有耐心 .工作观察,.以学习者为中心 .面谈,.考虑学习的成就感 .测试,.协助克服学习的障碍,.反复持续,54,部署培育与教导一分钟精华:,人力训练的三大架构:OJT OFF S.D,冰山理论:工作表现=知识技巧态度,培育计划表要点=工作资格条件部属已具备能力,新进人员的引导,工作教导的时机,管理者在进行工作教导时要注意:,激发学习动机、有耐心,协助克服学习的障碍,以学习者为中心、考虑学习的成就感,反复持续(REPEAT AND REPEAT),55,第六章:沟通与协调,建立沟通的管道,沟通在管理上的功能,克服沟通的障碍,沟通时应掌握的原则与技巧,工作协调的要领,56,一.建立沟通的管道,1.,沟通的意义,2.,沟通的管道,讯息,回馈,信息(information)、意念(idea)、理解,(understanding)、或情感(feeling)的传递,沟者,构筑道,通这,顺畅之,- -,- -,-,57,二.沟通在管理上的功能,可以使思想一致、产生共识,可以减少摩擦与意见分歧,可以使管理者洞悉真相、排除误解,可以减少互相猜忌、凝聚团队情感,可以疏导人员情绪、消除心理困惑,可以使员工了解组织环境、减少革新阻力,可以收集信息、使团队状况共有,可以增进人员彼此了解、改善人际关系,58,三、克服沟通的障碍,动动脑、想一想,.课长,早!小胖上午进公司见到课长,.唉呦!难得今天准时没迟到啊!,.课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的 事,.嗯 ,你这个月业绩达到目标没有?,这段对话有何问题?,1.,来自上司或主管的障碍,自以为是自认官大学问大,死要面子.,独断专行,愚民政策,自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗,喜欢听好话,与部属见解及立场不同,59,2.来自部属的障碍,自卑感作祟、担心人微言轻.,为迎合上级,做不确实的报告.,听信谣言以讹传讹,对上权威的恐惧,使不敢或不能与上司沟通,害怕口才不好,3.其他因素的障碍,外在环境的障碍,传递信息的过程,语意的问题,认知的问题,个人态度的问题,60,建立正面的态度,自己不要急着说,先听听部属怎么说.,建立沟通的管道,检视周围有无抱怨或不满的声音,培养良好的EQ,化被动为主动,听人把话说完,鼓励大于责备,学习问话的技巧,强化个人沟通能力,4.如何克服沟通的障碍,61,四、沟通时应掌握的原则与技巧,1、,企业内部沟通的准则:,迅速的,正确的,容易了解,2,、,应有的态度与作为:,信任别人,不怀疑他人诚意与健全心智,关心并珍惜彼此关系,对观念上的差异愿意沟通,接纳外来影响,并愿意改变自己,运用“倾听”来了解他人,运用“倾诉”而被人了解,从双方共同点开始沟通,再慢慢解决歧见.,62,清楚表达思想和意见,-以简明加强效率,-运用5W2H,-清楚、明白、具体、简单、正确,-善用声音与表情,-运用自己的特色,言语表达的要决：,-多用正面词句,-语言表达要真诚,-说话时不要带不良的口头禅,-常用礼貌用语,-不要乱用术语,-要用对方的话,3.表达的技巧,63,4.倾听的艺术:,听话的禁忌,-自己讲完话后休息,-嗣机打断别人讲话,-找别人话中漏洞,-自以为是,中途打岔,-滔滔不绝,不留机会给别人,倾听时应,-全神贯注,-能听出话中话,-能鼓舞说者畅所欲言,-排除外界干扰,-控制情绪,听的层次,-我在:安排一个好的环境,-我在听:鼓励对方说话、保,持适当沉默、表示同感,-我在用心听:说出自己内心,感受、反映事实,表示了解,用心点,64,五、工作协调的要领,1.协调时的沟通要领:,-用建言代替直言,-提问题代替批评,-让对方说出期望,-诉求共同的利益,-顾及别人的自主自尊,-,2.工作协调的要领,-了解双方立场与优先级,-权衡双方优先级找出共同目标,-站在更高层次的立场,-充分发表意见及要求再行检讨评估,-针对双方要求加以分析、整合,创造双方认同的解决之道,-避免脱离现实,-预估可能反应,-要为结果共同负责,65,沟通与协调小结,沟通信息、意念、想法、理解、或情感的传递.,如何克服沟通上的障碍,把握表达的技巧,听人说话的三个层次:,协调时的沟通要领,66,第七章 掌握人性的管理,管理者对人应有的认识,掌握员工需求,有效激励的方式,启发员工正确的态度,67,一、管理者对人应有的认识,1.X、Y、Z,.X 理论的假设,.一般人天性即厌恶工作,并尽可能的逃避,.人生来是自我中心的,.一般人没什么雄心,也不喜欢负起任何责任,.人天生就容易抗拒改变,.人基本上并不聪明 ,而且容易受骗,.Y 理论的假设,.人并非不喜欢工作,而是视工作带来的满足而定,.人有对所认定目标的实现过程中,会发挥自我指引及控制的功能,.人会誓言完成目标,是因为在就后所带来的奖赏,.一般人愿意学习,并会有合适情况下接受责任,甚至追求责任,.运用想象力与创造力是一般人都具有并非只有少数人的专利,(MEGREGOR,1960),68,.,Z 理论的假设,.在一个人心智完整成长的环境中,Y理论将可发挥效用,不过也仅限于那些位于人性发展较高层次的族群,.在我们之中也有些人是无法承担责任的,.人不是十全十美, 但却可以改进,2.行为的产生,.行为特征,.行为是有原因的,.行为是目标导向的,.行为是受动机驱驶的,刺激 行篇,剌 激 需求 行篇,态度,69,二、掌握员工需求,1.马斯洛需求层次理论(Maslow),自我,实现,尊重,归属与,爱,安全,生理,70,2.马斯洛需求理论在管理上的运用,71,三、有效激励的方式,主管听取并公平处理员工的困难,充满希望的工作前途,对员工资格及晋升的重视,对建设性提案的重视与信赖,对工作过失的体谅,工作内容与薪资相对的增加,对工作成就的承认与赞赏,公平与适当的晋升,适度的工作量,不低于同行业的薪资,工作遭遇困难时能获得协助,适当的惩戒,组织愉快的气氛,休假计划,1.员工所期望的:,72,养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯.,善用三明治的责备法.,在日常以行动表现关心与尊重.,维系良好的组织气氛.,给予自主及创造的空间.,主动与员工沟通.,成果分享.,2.主管的具体做为,73,四.启发员工的正确态度,态度的特点:,-,-态度不是与生具有,而是,后天环境中习得的,-态度是,针对某一对象或状况,而产生的,-态度具有,认知性的成分(想法、看法) 、行为性成分,及情感性成分,-态度形成后将,持续,一段时间,而,不易改变,-态度是一种内在的心理过程,无法直接观察,只能从当事人的,言行中去推察.,-自己很难加以客观的观察,1.态度的性质,态度:指个体对环境中任何事物的看法、喜恶以及反应倾向. 对某种特定对象及状况的心理准备状态,74,掌握形成态度的原因,让部属体验良好的经验,改变认知,增加认知,强化认知,透过他人影响,管理者以身作则,2.如何启发正确的态度,75,掌握人性的管理小结,X理论,Y理论 Z理论,行为的产生,马斯洛需求理论,有效的激励方法,如何启发正确的态度,76,第八章 领导力的发挥,领导力的来源,建立领导的特质,因情景而异的权变领导,领导者的自我经营,77,一、,领导力的来源,1 .,领导的意义,过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织,团体中成员的活动,以试图达成团体的目标.,性质:领导是指能否成功的使用影响力以达成既定,目标的一种品质或特征.,领导,影响力,动动脑、想一想,一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头的孩子王,他是如何成为带领者的?,78,2.领导VS管理,领导 管理,艺术,感性,效能,影响,科学,理性,效率,要求,3.影响力的来源,权力,能力,魅力,79,二、,建立领导的特质,1.你觉得身为本公司的优秀领导者,应该具备哪些特质条件?,. . .,. . .,. . .,. . .,2.哲君(PHILOSOPHER-KING),精神、文化、修养、内涵、理念、价值,3.三心,包容心、无私心、积极心,4.将之五德-孙子,智知识与判断(专任智者贼),信-信用与信服(固守信者愚),仁-关心与沟通(惟施仁者懦),勇-冒险与责任(纯恃勇者暴),严-赏罚与制度(一予严者残),80,三、,因情境而异的权变领导,案例 研讨出乎意料,为何钱小姐和关先生的表现不如预期?,如果你是郑课长,会用什么方式交办任务?,这个案例所突显的问题是什么?,动动脑、想一想,他这种老板实在很差劲,拼命的告诉你这该怎么做!那该怎么做!而且不准顶嘴、不准争辩。,他这种老板很容易相处,常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么?帮你解决问题,如果你有什么好的建议,他也会很用心的倾听。,他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各的,他只要结果 就好了,其余的一概授权给我,我只要知道他需要什么就可以,其它怎么去做都由我自己决定.,以上这三种老板的典型,你是属于哪一种?那一种最好?你喜欢哪种?,81,没有最好的领导模式,只有最适合的,1.领导行为:,指导性行为(Directive Behavior):清楚的告诉部属,要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做,然,后密切地注意他们的表现.,支持性行为(Supportive Behavior):倾听部属的心声、,支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和,制定决策.,2.领导作风,指挥式,领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务.,教导式,领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。,协助式,领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程中与他们分担责任。,授权式,领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。,82,3.领导作风与发展层次,协助式,S3,督导式,S2,授权式,S4,指挥式,S1,指导性行为,支持性行为,高 中 低,D4 D3 D2 D1,发展成熟 开始发展,发展层次,适当的领导作风,D1能力差,但富工作热忱,S1组织,控制,监督,D2能力稍佳,缺乏热忱,S2指导与帮助,D3能力强,工作热忱起伏,S3赞赏、倾听、协助,D4能力很强,非常敬业,S4把日常制定决策的责任交给部属,83,四、领导者的自我经营,1.分析你的4P,Product,你的产品是什么?如何保持产品的优势?,Price,你的价格是多少?价值又是多少,Place,你要透过哪些管道让别人了解并接受你的产品?,Promotion,你的客户是谁?要如何让别人喜欢你、欣赏你?,84,2.行动才是力量,知道十件不如做到一件.,成功从行动开始,心的引擎开始激活,从自己能做到的地方开始实践,勿因小而不为,吾日三省吾身,85,如果想法改变、态度就会改变,如果态度改变、行动就会改变,如果行动改变、习惯就会改变,如果习惯改变、人格就会改变,如果人格改变、命运就会改变,如果命运改变、人生就会改变,86,领导力的发挥精华小结,领导力=影响他人的能力,影响力的来源,:权力,能力 ,魅力,领导者应具备的三心五德,:包容 无私 积极,智,信,仁,勇,严,领导作风,:指挥式 教导式 协助式 授权式,从4P的角度经营自我,87,附录:,1.孙子兵法,谋攻篇,.百战百胜,非善之善者也,不战而屈人之兵,善之善者也,故,上兵伐谋,其次伐兵,其下攻城;,.故知胜有五:知可以与战,不可以与战者胜;识众寡之用者胜,;上下同欲者胜;以虞 者胜;将能而君不御者声;此五者知胜之,道也.,.故曰:知彼知已,百战不殆;不知彼而知已,一胜一负;不知彼,不知已,每战必殆.,形篇,.昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜,不可胜在已,可胜,在敌,故善战者,能为不可胜,不能使敌必可胜.,88,.,声不过五;五声之变,不可胜听也,色不过五;五色之,变,不可胜观也,味不过五;五味之变,不可胜尝也,战,势不过奇正;奇正之变,不可胜穷也,奇正相生,如循,环之无端,孰能穷之?,虚实篇,.夫兵形象水,水之行,避高而趋下;兵之形,避实而,击虚,水应地而制流;兵因敌而制胜,故兵无常势,水,无常形,能因敌变化而取胜者,谓之神.,军争篇,.故其疾如风,其徐如林,侵掠如火,不动如山,难知,如阴,动如雷霆.,势篇,89,九变篇,.故用兵之法,无恃其不来,恃吾有以待也;无恃其不攻, 恃吾,有所不可攻也.,.故将有五危:必死,可杀也,必生,可虏也;忿速,可侮也;廉洁,可辱也;爱民,可烦也,凡此五者,将之过也,用兵之灾也.,行军篇,.卒未亲附而罚之,则不服,不服则难用也;卒已亲附,而罚不,行,则不可用也,故令之以文,齐之以武,是谓必取,令素行以教,行以教其民,则民服;令不素行,以教其民,则民不服,令素信著,者,与众相得也.,地形篇,.视卒如婴儿,故可于之赴深溪;视卒如爱子,故可于之俱死.,火攻篇,.主不可以怒而兴帅,将不可以愠而致战,合于利而动,不合于,利而止,怒可以复喜,愠可以复悦,亡国不可以复存,死者不可,以复生,故明君慎之,良将警之.,此安国全军之道也.,90,2.诸葛兵法,虑,深思熟虑,诘,把握情势,勇,无畏勇气,廉,不受利诱,平,赏罚公平,忍,忍辱负重,宽,心胸宽阔,敬,尊重部属,信,信守承诺,明,不听谗言,谨,举止谦恭,仁,体恤员工,忠,认同工作,分,守份守际,谋,谋略判断,91,