项目建设-经营管理之道

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,时间跨度,代表行业,代表项目,阶段特点,传统阶段,从,远古时代到,20,世纪,30,年代,建筑业,金字塔、,中国长城,注重个人的经验,和智慧,近代阶段,从,20,世纪,40,年代 到,20,世纪,70,年代,国防、,科技工业,诺曼底登陆、阿波罗登月,注重项目管理工具和方法的开发与运用,现代阶段,从,20,世纪,70,年代末到现在,应用到各行各业,2008,奥运会,汶川抗震,理论上,致力于项目管理科学化、现代化、学科化；,实践上,向全球化、多元化发展,项目管理的发展历程,第,2,章,基础理念,2.1,什么是,项目,？,2.2,什么是,项目管理,？,工作和生活中的事务错综复杂，大致可以分成,两类,：,一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日子。比如：公交司机开车、麦当劳师傅炸薯条等 。我们称此类事务为：,常规业务,。,而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时间有限，达到目的之后便告结束，只做一次，不再重复。比如：出租车司机开车、中央电视台组织一次春节晚会等，我们称此类事务为,:,项目,。,2.1,什么是项目？,对不同的,事务,采用不同的管理模式,业务分类,关注焦点,管理模式,创新模式,常规业务,关注：一致性和重复性,采取：,样板管理,流程管理,做的都是规定动,作，不鼓励擅自,变更。,项目,关注：独特性和一次性,采取：,项目管理,创新管理,做的都是事先不确定性事物 ，鼓励时时创新，处处创新。,美国项目管理协会,（,PMI,),Project Management Institute,：,项目：,为创造,独特,产品、服务或结果 而进行的,一次性,工作。,项目的基本特征：,独特性、一次性、逐渐完善性。,项目的定义,人生,是不是项目？,孔子,是如何看待人生的“,逐渐完善性,”的？,一项工作是,项目,还是,常规业务,并不取决于该项工作,本身，而是取决于做该项工作的,人,的需要！,如果你更看重它的,独特性,和,一次性,，它就是“,项目,”；,如果你更看重它与其他工作的,相似性,和,重复性,，,它就是“,常规业务,”。,特,别强调：,2.2,什么是,项目管理,?,美国项目管理协会,（,PMI,),Project Management Institute,：,项目管理：,将,知识、技能、工具,与,技术,运用,于各项项目之中，以达到项目要求。,汪小金：,上述定义仅仅涉及到项目管理的,“技术层面”,，现代项目管理还应包括“,人性化层面,”,。,于洪波：,上述定义仅仅涉及到项目管理的,“科学层面”,，现代项目管理还应包括 “,艺术层面,”,。,项目管理定义的,挑战,：,探讨：,中西文化的差异,项目不能输在,起跑线,上,在中国，说起项目的失败，多数领导会归因于员工执行不力。但是，我经过多年的理论研究和实战运作发现：事实并非如此。,我认为：,在中国,有相当多的项目并不是败在,“,事中执行,”,上,，,而是败在,“,事前界定,”,上。,所以，我大声呼吁：,项目不能输在,起跑线,上。,美国项目管理大师,威尔斯,教授认为：,为了保证项目一次完成，事前一定要把项目,界定,清楚 。,项目界定,至少,包括：,范围、时间、成本、质量,四个方面。,若项目执行之前，这四个要素不清楚，,项目未做就已经埋下了失败的种子。,说明：,项目具有“逐渐完善性”。,我们强调“,事前一定要把项目,界定,清楚”,是个相对概念，这是一个反复过程。,如何快速而准确地,界定项目,？, 最理想的方法：,上级或客户在下达项目的时候，直,接就把这四个要素说清楚了。,(,见：下张幻灯,),接受项目时，这四个要素不清楚怎么办？（,装修,）, 最冒险的方法：,直接向上级或客户发问。, 最保险的方法：,把你对项目的,理解形成执行方案，,（提倡多方案）让上级或客户确认、批示。, 最容易失败的方法：,自以为是，凭自己的想象去干。,项目名称：,* 广告策划,项目经理：,王小丫,范围：,按,ABC,公司的要求，设计和制造,XYZ,产品的电视 广告（不包括广告的发布）；,进度：,项目的开始日期为,2006,年,6,月,8,日，必须在,2006,年,8,月,30,日之前完成；,费用：,项目的总预算为,50000,元；（附：明细表）,质量：,广告的时间为,1,分钟，适合所有人士观看，广告播出后的,3,个月,内使该产品的销售量提高,20%,。,其他：,满足项目目标，酬金,1000,元。,签发人：,李咏,签发时间：,2008.6.6,某企业的,项目派送单,装修项目,某经理把办公室主任叫到办公室说：“,我临时要到北京出差，在我离开期间，你负责把我的办公室装饰一下，装饰得一定要漂亮点，我回来验收,”。,在执行项目的过程中，发现问题如何请示？,从 “老板，你的司机不扫地，怎么办？”,“老板，钢材生锈了，怎么办？” 说起？,导出一个概念：,反授权,。这正是老板忙碌的原因。,怎样应对“反授权？”,-,告诉员工要带着问题和多套方案来请示。,（倡导思考）,-,采用“反反授权”。,（引导思考）,-,不予回答：你看着办吧！,（逼迫思考）,练 习,4,月,25,日的公司经理办公会研究决定，今年,“,5,1,”,节由工会牵头组织一次,“,爬泰山,”,项目，并点名让你负责组织实施，请你首先对项目进行界定。（即：确定项目目标）,“,51,”,爬泰山项目,范围：,为了丰富职工生活（,Why,），公司决定今年,“,5,1,”,（,When,），由工会（,Who,）牵头，组织一次全体员工,“,爬泰山,”,项目（,What,），地点：山东泰安（,Where,）。,进度：,项目自,4,月,26,日开展策划，,5,1,实施，,5,5,提交,“,项目后评价报告,”,。,费用：,每人暂定,400,元，共,50,人，此次项目预算,20000,元。,质量：,1,）员工满意度不低于,85%,；,2,）意外伤亡事故为,0,；,3,）每人提交一份,“,游记,”,（,5,月,3,日下午,5,点前）。,第,3,章,项目生命期管理,项目是一次性的任务，因而它是有,起点,和,终点,的。项目通常都会经历,启动、计划、执行与监控、收尾与后评价,等阶段,，,人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为,项目生命期,。,3.1,项目,启动阶段,的工作,1,、,需求分析,:,识别并确认项目发起人的项目需求（目的）。,2,、,提出方案：,提出多种解决方案（手段）。,3,、,可行性研究：,对项目的经济、技术、资源、组织、运营、法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析，以,决定项目是否可以实施。,4,、,方案选择：,从众多满足需求的方案中选择最优方案。,5,、,发布项目章程，确定项目目标，任命项目经理,。,6,、,启动仪式。,如：誓师大会、开幕式等。,项目计划期间 要回答以下基本问题：,1,、,应该,做什么？不应该做什么？,2,、,先做什么，后做什么，,何时做？,何时停,？,3,、,动用多少资源去做？,4,、,做到什么程度？,怎样验收？,5,、如何组织？派谁去做？,6,、所需要的资源怎样获得？,7,、,有哪些风险，如何应对？,8,、有哪些干系人？信息如何沟通？,9,整体如何运作协调？,3.2,项目,计划阶段,的工作,事先不做,计划,（准备）的人，,就是,计划,（准备）失败的人。,出 發,!,“,51”,爬泰山项目,项目计划,“,5,1,”,爬泰山项目,2.,项目实施,3.,项目后评价,1.4.2,照像机,1.4.3,矿泉水,1.,项目准备,1.1,落实人数,1.2,落实车辆,1.3,落实资金,1.4,落实物资,1.5,成立项目小组,1.6,制订行动计划,1.4.1,医药箱,2.1,集合,2.2,出发,2.3,买门票,2.4,爬泰山,2.5,合影,2.6,午餐,2.7,坐索道下山,2.8,清点人数,2.9,回返,3.1,项目小组会议,3.2,项目后评价报告,（初稿）,3.4,项目后评价报送,3.3,项目后评价报告,（正稿）,.1,范围计划,工作结构分解,WBS,.2,人力资源分派计划,（,责任矩阵,）,编号,工作细目,责任人,张三,李四,王五,赵六,1,1.1,1.2,1.3,1.4,1.5,1.6,项目准备,落实人数,落实车辆,落实资金,落实物资,成立项目小组,制订行动计划,2,2.1,2.2,2.3,2.4,项目实施,集合,出发,买门票,爬泰山,注：主责，协责。,.2,人力资源分派计划,（,责任矩阵,）,编号,工作细目,责任人,张三,李四,王五,赵六,2.5,2.6,2.7,2.8,2.9,合影,午餐,坐索道下山,清点人数,回返,3,3.1,3.2,3.3,3.4,项目后评价,项目小组会议,项目后评价报告,(,初稿,),项目后评价报告,(,正稿,),项目后评价报送,注：主责，协责。,.3,进度计划,（一）,矩阵式,编号,工作细目,时间,备注,1,1.1,1.2,1.3,1.4,1.5,1.6,2,2.1,2.2,2.3,2.4,项目准备,落实人数,落实车辆,落实资金,落实物资,成立项目小组,制订行动计划,项目实施,集合,出发,买门票,爬泰山,4.26,28,4.27,日前,4.27,日前,4.27,日前,4.27,日前,4.27,日前,4.28,日前,“,5.1,”,早,8,点晚,5.45,“,5.1,”,早,8,点,8,点,15,分出发,约,9,点到,9,点,15,分前,9:30,12:30,路上约,45,分钟,进度计划（一）,矩阵式,编号,工作细目,时间,备注,2.5,2.6,2.7,2.8,2.9,3,3.1,3.2,3.3,3.4,合影,午餐,坐索道下山,清点人数,回返,项目后评价,项目小组会议,项目后评价报告,(,初稿,),项目后评价报告,(,正稿,),项目后评价报送,12:30,12:45,12:45,1:45,2:00,4:30,4:45,4:55,5:00,5:45,“,5.2,”,“,5.5,”,5.2,上午,8:00,11:00,5.3,下午,4,点前,5.4,下午,4,点前,5.5,下午,4,点前,进度计划（二）,甘特图,又叫横道图,编号,工作细目,4,月（,26-28,）,5.1,（早,8,点,-,晚,5.45,点）,5,月（,2-5,）,26,27,28,29,30,1,1.1,1.2,1.3,1.4,1.5,1.6,2,2.1,2.2,2.3,2.4,项目准备,落实人数,落实车辆,落实资金,落实物资,成立项目小组,制订行动计划,项目实施,集合,出发,买门票,爬泰山,早,8,点,8,点,15,出发,9,点到,9,点,15,前,9:30-12:30,进度计划（二）,甘特图,又叫横道图,编号,工作细目,4,月,5.1,（早,8,点,-,晚,6,点）,5,月（,2-5,）,（,26-30,）,2,3,4,5,2.5,2.6,2.7,2.8,2.9,3,3.1,3.2,3.3,3.4,合影,午餐,坐索道下山,清点人数,回返,项目后评价,项目小组会议,项目后评价报告,(,初稿,),项目后评价报告,(,正稿,),项目后评价报送,下午,4,点前,2:30-4:30,12:30-12:45,12:45-1:45,4:45-4:55,5:00-5:45,早,8-11,下午,4,点前,下午,4,点前,进度计划（三）,网络图,成立项目小组,落实人数,落实车辆,落实资金,落实物资,制订行动计划,出发,买门票,爬泰山,开始,合影,午餐,坐索道下山,清点人数,回返,集合,召开项目小组会议,书写项目后评价报告,(,初稿,),书写项目后评价报告,(,正稿,),项目后评价报送,结束,.4,成本计划,编码,工作细目,成本,1,租,50,座大巴一辆,(,天,),3000,元,2,门票,(,包括索道,),200,元,50=10000,元,3,午餐,60,元,50=3000,元,4,入保险、洗照片及其它,4000,元,合计,20000,元,项目成本估算的三种方式,:,1.,类比估算（经验）；,2.,自下而上估算（,WBS,）；,3.,参数估算（公式）。,.5,质量计划,质量指标,质量保证计划,1,员工满意度,不低于,85%,事前征求全体参加项目人员的意见，在满足大部分人员需求的基础上制定行动计划。,查看公司以往户外活动的记录，发扬优点，吸取教训。,对旅行活动中发生的问题及时处理。,采取问责制。,2,意外伤亡,事故为,0,劝说有恐高或不适宜野外活动的人员，退出项目。执意参加者，安排专人陪护。,随行安排医护人员，并配医药箱。,请专业人士详细讲解登山事宜，并传授突发情况下的应对方法。,行动计划人手一份。（上面印有常用联系电话）,提前查询并告知登山当天的天气预报。,每,5,人为一组，由组长统一指挥行动。, 由项目经理与各组长随时保持手机联络。,3,每人提交一份“游记 ”,为方便书写，由项目组负责设计“游记”格式，并提前发送。,评出一等奖,1,名，二等奖,5,名，三等奖,10,名，予以奖励。,逾期不交者，取消下次活动资格。,.6,风险应对计划,风险识别,应对方案,责任人,1,2,3,4,5,6,7,8,车辆故障,天气突变,物资缺乏,意外伤亡,饮食中的民族冲突,照像失败,与人群失散,其他意外,与车辆雇用部门签合同。,事先探询天气预报，并在出发前一日通知。,由项目经理在出发前查验。,略。（详见,“,质量计划,”,）,事先识别有无少数民族。若有，为其准备专门饮食。,聘请专业摄影人员。重要照片，多机拍摄。,每人带手机，并保证电量充足。,为每人入一份意外险。,略,3.3,项目,执行过程,中应该做的工作,1,、按计划实施各项活动。,2,、,实施质量保证：,通过实施质量计划中的系列质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。,3,、,项目团队组建：,取得完成项目所需要的人力资源。,4,、,项目团队建设：,改善团队成员胜任岗位的能力，并加强彼此之间的配合，从而提高项目业绩。,5,、,信息发布,：向,项目利害关系者,及时提供信息。,6,、,询价：,取得,报价,或,申请书,。,7,、,卖方选择：,选定承约商。,8,、,客户沟通：,及时与客户进行沟通，取得客户对已完成工作成果的认可。,9,、有秩序的组织完成使命的人员撤离。,10,、为项目收尾做准备。,3.4,项目,监控过程,中应该做的工作,1,、,范围控制：,控制项目范围变更。,2,、,进度控制：,控制项目进度变更。,3,、,费用控制：,控制项目预算变更。,4,、,质量控制：,监视具体的项目结果，判断是否符合有关,质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。,5,、,项目团队管理：,注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果。,6,、,绩效报告：,收集与分发绩效信息。其中包括：状态报告，绩效衡量与预测。,7,、,利害关系人管理：,管理与,项目利害关系人,之间的沟通，满足其要求并解决问题。,8,、,风险监控：,在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。,9,、,合同管理：,管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目,外部买方,之间的合同关系。,10,、,整体变更控制：,控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。,3.5,项目,收尾阶段,的主要工作,1,、,范围核实：,核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是,否已经完成，可交付成果是否令人满意。,2,、,合同收尾：,了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未,尽事宜。,3,、,行政收尾：,编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。,4,、,人事安排：,妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能,得到项目组织为每个人书写的,项目绩效评估书,。,5,、,筹备庆功会：,要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。,