经理需要技能

,我们,行、,一,定,行,！,项目经理需要技能,20,12,年,5,月,主要讲解内容,一,.,公司介绍,二,.,售前调研,四,.,售前解决方案,五,.,产品演示,三,.,技术交流,六,.,公司考察,七,.,用户考察,八,.,启动大会,九,.,高层沟通,十,.,实施调研,十二,.,需求处理,十三,.,用户培训,十一,.,实施计划,十四,.,项目验收,十五,.,有效回款,项目推介（项目合作建议书或可行性报告）,售前调研,技术交流,业务分析,产品演示,公司考察,用户考察,解决方案,项目选型,招投标,项目生命周期,合同签订（首付款）,启动大会,售后调研,实施方案,系统开发配置,安装部署,数据整理,用户培训,上线（上线款）,验收（验收款）,运维交接,一,、公司介绍,公司介绍的目的,公司实力,业务定位,综合能力,给客户留下深刻的印象，为今后合,作奠定良好的基础,正式介绍,非正式介绍,参观介绍,常用的公司介绍方式,怎么介绍,非正式介绍,可变因素比较多，需要对公司介绍多做几个版本,正式介绍,有目的、有重点、有顺序、注意礼仪,参观介绍,讲故事、讲文化、讲特色,讲业务、讲实力、讲案例,二,、售前调研,展现能力,客户认同,制造差异化,制造门槛,获得信息,售前调研的目的,为产品演示、技术交流做准备,突出强项、制造门槛,客户配合度低,不轻易发表言论、看法,难获得高层支持,不留调研记录,一次机会,强调差异化、否定对手,了解核心价值点,售前调研与售后调研的不同,为解决方案、项目实施做准备,寻求价值点,客户配合度高,直接提出问题、陈利害、摆事实,易获得高层支持,规范的文件记录,可多轮反复沟通,软件不适应之处，业务调整,了解业务细节,售前调研,售后调研,一个导演,高水平人员,商务人员技术人员搭班,不做栽树人,售前调研策划,三,、技术交流,消除疑惑,明确标准,展现自我,选型决断,技术交流的目的,非正式技术交流,以客户的思维交流,乱拳打死老师傅,利用信息不对称,寻求业务需求和业绩需求的平衡,技术交流的层次,据支持程度分别对待,技术交流的技巧,保持微笑、认真聆听,不急于解答,言简意赅,设置支持者,提前策划,模拟训练,扬长避短,正式技术交流的技巧,四,、售前解决方案,项目建议书,技术白皮书,解决方案,投标书,方案分类及用途,没有体系,没有个性,没有素材,没有时间,解决方案难写在哪里,有厚度、无质量,有论点、无论证,结构不清晰,业务解决方案成为功能列表,口语书面语混杂,语言激烈,存有大量硬伤,过于突出自我,没有体现公司产品最新进展,文字多、图表少,没有评审,不好的解决方案的特点,好的方案不一定要厚，但要体现“用心、专业、认真”,动笔前先打电话,按业务逻辑写,按标准套路写,先写提纲,找一个安静的地方和完整的时间段,阅读提示和摘要,积累素材,熟能生巧,持续改进,写好方案的心得,封面设计,目录排版,页面排版,标题排版,段落排版,字体排版,图片排版,表格排版,装订,方案提交,方案外观设计,五,、产品演示,展示形象,强化优势,客户放心,判断项目难点、重点,了解不足,演示的目的,售前演示,取得客户认同,减少实施阻力,宣讲对企业的认知,控制项目边界,售后演示,高质量的业务调研,演示策划,建立商务联系,内部资源协调,编制演示套路方案,1,、演示思路,2,、解说词及配套操作顺序,3,、商务目标,反复排练,演示时间及客户,售前演示如何策划,良好演示心态,环境及设备,注意演示技巧,1,、演示姿势,2,、派发名片,3,、等待时间,4,、面对紧张,试讲,开场白,语速,如何进行现场演示,5,、听众厌烦,演示时间,切题,口语化表达,调动兴趣,互动,激情,6,、演示操作最小化,7,、应对客户要求改变主题,8,、其他细节,如何进行现场演示,约见重要领导,提供备忘录,总结演示得失,如何组织演示后的工作,六,、公司考察,到站接站,安排住宿,接到公司,部门参观,技术交流,高管会晤,送出公司,餐饮招待,游玩安排,送客出发,公司考察工作内容,客户推动,吃喝玩乐,盲目安排高管接待,不注意细节,车辆、住宿、早（晚）餐、商务礼仪、餐饮、天,气、礼品、接站等,公司考察容易犯的错误,七,、用户考察,是否真正在用,是否切实管用,是否有理念进步,用户考察目标,提前预约时间,了解客户问题,全程三陪,了解客户担心和疑虑,主动写备忘录,用户考察工作如何组织,让用户自己介绍,低调进门，高调出门,先功能介绍后实施经验,避免节外生枝,重界面、数据，不纠缠于细节,功能讲效益，实施将故事,用户考察技巧,八,、启动大会,团队建立,领导支持,工作职责,树立权威,沟通机制,专业性,人际合作,为什么要召开启动大会,正式，隆重,高管参与,避免讨论业务,避免议题发散,召开筹备会,发言稿,选择时机,启动大会如何开,合同过度承诺,金额很小的项目,工具化、产品化的项目,具备良好信息化实施经验和管理规范的企业,经过充分磨合的企业,无法摆平内部关系的项目,什么时候可不开启动大会,九,、高层沟通,多部门,紧急、重要,为什么需要高管支持,清楚的报告,已有问题就找领导汇报,一般需要书面报告，领导一般喜欢正式的文档,报告太长,只有问题,组织不清晰,从自己的角度,内部达成一致,避免个人情绪,合适的时机,站在全局思考问题,如何取得高管支持,十,、实施调研,准备阶段,现场调研阶段,后续工作落实阶段,调研工作的生命周期,细致的调研计划,内部沟通,确认调研计划,认真进行调研准备,调研准备阶段,勿要立即进行调研,上司安排,开场白,避免唱独角戏,聆听,复述、确认,审核调研记录,搜集异常信息,调研时间太长,两人一同调研,现场调研阶段,业务分析会,非正式沟通,监听则明、偏听则暗,一次调研企图锁定需求,良好的结构化调研顺序,不要有选择的问问题,调研日志,调研报告,预约下一访谈安排,访谈后表示感谢,现场调研阶段,十一,、实施计划,支配工作,用户参与,提高工作效率,编制实施计划的目的,工作目标不明确,不同类型的工作混乱交叉,做事不分轻重缓急,不能合理分配时间,缺乏实施计划的后果,充分沟通,体现实施策划,设定里程碑,避免行动当成目标,划分层次和衔接关系,不要过于理想化,编制实施计划的原则,计划跟踪,尊重计划,实施计划执行原则,十二,、需求处理,很少有不合理的,很少有不能解决的,通常有简单的解决方法,三个原则,本来面目,管理漏洞,功能穷尽,关键问题主动解决,蒙骗用户,商务谈判,如何分析用户需求,产品缺陷,操作熟练问题,系统设置不当,易用性、稳定性、性能,新生需求,不合理需求,常见的需求类型,十三,、用户培训,软件操作,实施替代者,减少现场服务时间和难度,培训工作的目的是什么,高质量的按业务组织的培训教材,培训者能力验证,重视培训工作,软能力的培训,如何确保培训质量,随时随地随人随事,互相学习,随时记录培训中的问题,先思路后操作,培训工具,强化培训辅导,软件问题处理流程,好的培训习惯,培训策划,资源确认,培训计划,材料准备,培训实施,考核回馈,培训确认,培训组织,十四,、项目验收,确定里程碑,主动沟通,会哭的孩子有奶吃,写好备忘录,精心准备一次成功的汇报,平时做人的积累,争取快速验收,如何保障验收工作卓有成效,十五,、有效回款,主动提出回款要求,消除心理顾虑,确定验收条件,确定回款条件,付款流程,如何保障有效回款,谢谢大家！,