共赢领导力-提升领导能力的五项技术[1]ppt解希国

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,共赢领导力,提升领导能力的五项技术,1,课程目标,技巧一：诊断下属的发展层次,技巧二：弹性运用四种不同的领导方法,技巧三：如何培育下属,技巧四：激励下属的方法,技巧五：授权的步骤,2,员工心目中的领导,霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。,霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%至75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。,3,员工心目中的领导,在对一家公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。最普遍的两类抱怨是：,低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对问题和冲突，缺乏自信；,管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。,4,组织究竟能活多久？,成立期,组织灭亡,5,中层领导者欠缺什么？,十年磨一剑！,中层领导者的12项武器：角色管理、时间管理、授权、沟通、目标管理、绩效管理、激励、教练、管理变革、主持会议、领导风格、团队管理,难怪我们的领导者缺乏自信和勇气,6,如何扩大影响力？,7,领导者的三种技能,组织中的每个人，不管他的地位和职能如何，都需要一些关键的执行能力以保证效率。组织对于不同层级的领导者在能力上的要求也有所区别。,领导技能可以分成三个层面，即技术技能、人际关系技能和概念技能。这是任何层级的领导者都必须具备的，只是程度上有所不同。,8,领导是一个影响的过程,领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。,9,领导远见,热情,人才经营,流程优化,自我定位,领导权力,领导的6种特质,10,权力的关键：依赖,如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于你的依赖将会增加,重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的,稀缺性/不可替代性,11,权力的基础,强制性权力,奖赏性权力,法定性权力,专家性权力,参照性权力,12,人才识别的两个尺度,工作能力（知识、技能和经验）,工作意愿（动机和信心）,13,工作能力,个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验,能力反映了一个人的工作成熟度,能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的,14,工作意愿,个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度,信心,：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。,动机,：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。,工作意愿反映了人的心理成熟度,15,D1,阶段,大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习,D1,较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎）,担心自信心过强，甚至言过其实,D1,并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始,16,D2,阶段,动机和自信心呈降低趋势,学然后知不足,期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低,幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）,17,D3,阶段,下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务,遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心,呈现出变动的工作意愿,18,D4,阶段,下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作,唯一需要知道的是工作目标,主管们总是抱怨英才难觅,19,指挥性行为,是一种单向沟通,明确告知下属工作过程及步骤,严格监督,领导是决定者，解决问题的人,20,管理表现的关键词,建立结构,组织,教,监督,21,支持性行为,对下属的努力表示支持,下属自动自发地达成目标,鼓励和赞美下属，提高自信心,扩展下属思维，鼓励冒险,22,支持表现的关键词,问,听,鼓励,解释,23,领导风格命令型,领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见),领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。,决策由领导者自己决定,交流是单向(自上而下)的,监督,规则和纪律约束,24,命令型领导如何做？,协助下属发现问题,设定下属的角色，提供明确的职责和目标,明确指导下属并产生行动计划,多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策,明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈,25,领导风格教练型,领导行为方式是命令与支持并重,领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法,决策的控制权仍掌握在领导者手中,对员工好的行为给予赞赏,提供工作表现好坏的反馈,26,教练型领导如何做？,确认下属的问题,设定下属的目标,说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意,支持和赞美下属的态度、热诚和进步,由领导者做最后决策，继续指导任务的完成,27,领导风格支持型,领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定,经常举行团队会议,帮助下属制定个人的职业发展计划,认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,28,支持型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标,多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任,必要时领导须提供资源、意见和保证,领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,29,领导风格授权式,领导方式是少支持，少指导,决策过程委托下属去完成,明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误,允许下属承担风险和进行变革,30,授权型领导如何做？,与下属共同界定问题，共定目标,让下属自行发展行动计划，自己决策,鼓励下属接受高难度挑战,就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会,定期地检查和跟踪绩效,31,四种风格的共同性,设定目标,注意观察并跟踪绩效,给予反馈,32,弹性运用,因人（ ）,因时（ ）,因事（ ）,因地（ ）,因势（ ）,33,绩效方程式=,F（,知，愿，能，行）,团队绩效从哪来？,34,教练是帮助人们提升绩效的过程；,谁是教练的重点？,教练：,“眼球对眼球”的管理,现有,绩效,教练,活动,更高,绩效,35,教练是如何工作的？,教练的职责是指供支持和指导，而非创造高度情绪化的局面。教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。,新型领导者应成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录员工的表现。,36,引导人们做什么（ 职能）,辅导人们愿意做（ 职能）,指导人们如何做（ 职能）,刺激人们敢于做（ 职能）,教练就是,37,建议职能,引导人们做更适合的事,培养工作兴趣,挑战职能,阐明绩效期望值,接受更困难的工作,提高未来绩效的战略,指导职能,提升知识和技能,学习的速度提高,不断向专家的地位迈进,辅导职能,了解绩效存在的问题,发泄不满或情绪,改变人们的观点,38,透过教练改变行为,39,是什么阻碍了教练的旅程,？,教会了徒弟，饿死了师傅,下属应该自己从经验中学习,一旦培训完，下属辞职怎么办？,眼下最要紧的是销售，而不是什么培训！,培训是培训部门的事,缺乏信心,没有时间,40,水落石出?水涨船高,？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢,如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才,成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力,下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度,我们都曾经得到他人的培育而成长,41,为什么要培育下属,？,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）,找人才不如留人才，留人才不如造人才,企业要学会把材-才-财,在人身上投资总能得到最高的回报,42,创造一群训练有素的员工队伍,改善绩效,人才的保留,持续保持竞争优势,收益成本,教练有助于,43,有时候，教练需要改变人们的态度,员工降职降薪,迟发的工资,员工因为不满意而准备辞职,员工长期得不到升迁,员工对工作按排不满,员工对上司不满,员工间发生摩擦,员工因遭受打击而沮丧,44,有时候，教练需要改变人们的态度, 被提升的员工感到不安, 员工在私人问题上需要支持, 员工经常迟到, 员工对新工作感到失望, 员工不能达到工作标准, 员工对新领导的到来感到不安, 员工不停地抱怨, 员工不遵守工作规范,45,有时候，教练需要增强人们的能力,一名刚上班的新员工, 老员工面临新的工作岗位, 员工们不知道自己的工作不符合标准, 解释你对工作标准的期望, 员工需要帮助来确定事情的轻重缓急, 组织文化的改变, 即将执行的新程序, 你新到一个部门,46,有时候，教练需要增强人们的能力, 员工需要了解前后手的工作，以便配合, 一堂训练课之后的后续工作, 纠正工作中的偏差, 员工需要为自己的下一个职位作准备, 员工希望成为一名顶尖的技术能手,47,企业,员工,各级主管,学习环境,强化,支持,正面,肯定,刺激,影响,工作绩效反馈,学习的意愿,学习环境的塑造,48,必不可少的学习资源,提供行政支持（计划/预算/教室/设备/机构）,配备全职或兼职培训师,取得训练资讯，引进实用课程,49,教练做什么,?,倾听员工的职业发展目标，如果合适就支持他们，做一份人员发展计划表,根据员工的业绩找出需要加强的培训项目,员工培训前的辅导,培训期间找人接替他的工作，让他们专心致志地学习,50,教练做什么,?,培训之后听听他们的感受，协助受训人制定课后目标及行动计划,鉴定目标的完成情况并评估，将其作为考核的一部分,将受训所得与新伙伴分享,每周10小时的自我学习/检测,51,指示多，控制多,要求多,讲求规范性,关注事,一人救火,距离管理,传统经理人,Vs,教练式经理,指导多，信任多,发掘多,挖掘可能性,关注人,多人防火,关系密切,52,员工们怎么了？, 需要付出额外努力的时候表现不合作；, 不愿自动做额外的工作；, 迟到早退或旷工，而没有令人满意的解释；, 午餐时间拖长，尽量逃避工作；, 不能按时完成工作；, 不能达到要求的标准；, 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事；, 工作出问题时尽埋怨别人；, 拒绝服从指示。,53,激 励,激励就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,54,关注工作动力,动力是一系列促使我们做某事的力量,作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力,内在动力和外在动力,55,动力,？,？,满足,56,影响动力的三种方法,威胁激励,当经济萧条时并且合格员工数量多于工作机会时，这种方法使用较多。,奖励激励,经理们将几种奖励办法展现在员工面前，希望通过自己的努力而获奖。,个人发展激励,它是最大限度地激励员工的办法。它将员工追求自我发展的本能容于其中。,57,工作中最重要的因素工作动机,任何员工在不同的阶段有不同的工作动机,工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部,挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。,58,士兵为何视死如归？,他很在乎别人的评价,他信任将领的正确指挥,他不愿受军法处置,他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁,他坚信服从命令是军人的天职,他期望在战斗中立功,他知道以攻为守才是最好的出路,他不愿对不起国家，也对不起自己,他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值,他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态,他已形成条件反射地往前冲,59,生理需求,个人或职业的提升，自主权，满意的工作,稳定与安,全需求,社会需求,自尊需求,自我发展,被咨询请教，成功，承认,共同目标，团队成员，受重视,工作种类，职责，结构,环境，空间,Maslow,需求层次,60,高级主管看需求排序,看自己,成就感,进步,工作兴趣,薪水,责任,职务成长,看中级主管,薪水,进步,被赞赏、肯定,工作兴趣,安全感,地位,61,中级主管看需求排序,看自己,成就感,工作兴趣,进步,薪水,责任,职务成长,看高级主管,薪水,进步,被赞赏、肯定,安全感,工作兴趣,地位,62,基层人员看需求排序,看自己,成就感,工作兴趣,薪水,进步,责任,职务成长,看中级主管,薪水,与上司的关系,地位,安全感,公司政策,进步,63,了解工作动机的方法,你,如何,了解到你的员工的需求呢？而且这些需求是否会得到满足和怎样才能得到满足呢？请考虑下面的建议,：,观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作，他们喜欢何种方式工作？,组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得到什么。,64,了解工作动机的方法,要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技，从矿石中发现钻石。,与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。,让员工描述一下理想的工作环境是什么样子,。,聪明管理：,经理们应该四处走走，有时员工会以为你是在监视他们，但当员工意识到你不是敌人时，你就能认识员工，会搞清楚员工究竟有什么需求。,65,激励方法,:,竞赛,活跃工作气氛，提升标准,对业绩不佳者有压力,竞赛方式：每月销售排名，打榜比赛，质量比赛，季度状元奖,竞赛规则：简单可操作,奖励：及时兑现,66,激励方法：职业发展,87%,的员工相信，给予员工特殊的在职培训是一种良好的激励措施,公布明确的职业生涯发展路径,让员工参与制定个人职业发展计划,支持员工参加同业大会及专业性组织,特点：花费不少,67,做法,升职或升级,让他主持一个项目,让他作教练,给予充满荣誉的职务,给予特别任务,一般来说激励效果明显,职位有限,增强责任可能会有负作用,难以多次重复使用,激励方法：增强责任和地位,特点,68,做法,将公司的若干股份作为奖,励，让员工以期权等形式,持股， 或直接奖给员工；,员工持股计划,每名员工都有分红的权利,内部股,使公司成为员工自己的,公司,为了自己的事业而工作,股权变得更为敏感，有,时代价很高,操作难度大,激励方法：股权分配,特 点,69,做法,增加其基本工资标准,增加津贴额,增加其它取得更多收入的机,会,加薪是一件令人高兴的事，,对于迫切希望多挣钱的员工,来说，激励作用更大,成本较高,由于加薪一般是定期进行（年,度），有不少员工认为是应当,的、例行的,激励方法：加薪,特 点,70,美味的工作餐（免费）,严格的社会保障,额外的商业保险,送给员工比较流行的饮料或食品,报销子女的部分入托费或学费,交通补贴,住房补贴,班车,住宅电话,健康保险储蓄,购买健身卡,送健身器械,节日礼金,职业保健,节日礼品,付钱为员工订杂志,美容,激励方法：福利,71,培养员工的归属感,感受公司对员工的关怀,与其它公司相比，有一种优越感,稳定大多数员工,费用比较高,如果公司缺乏良性竞争机制，福利很容易养出惰性,与员工工作成就无关,福利激励方法的特点,72,做法,表扬员工在职责之外的特殊,表现,奖励员工的重大成就,/,长期贡献,改善服务奖,明星计划,创新奖,奖励第一次的表现,/,持续,有弹性、易操作,优秀员工获得满足感和成,就感,需要明确什么是特殊成就，不可滥用,激励方法：特殊成就奖,特点,73,做法,提成,季度奖,年终奖,超额奖,赠送贵重物品,促进员工努力完成公司最重,要的目标,奖励业绩良好的员工，刺激业绩增长,奖励与业绩之间要有准确的关系，使员工心服口服,激励方法：奖金,特点,74,激励方法,（中层主管可以直接动用）,方法道贺,特 点,主管亲自向下属道贺,公开表扬,让员工到办公室，当面感谢 不要经常做,请公司的老总或让你的上司会见你的 选择关系到公司的重,下属，表示感谢 大工作完成后进行,一块去吃饭，你请客 只要你能承受,看到员工做得好，立即表扬他 旁边没有其他下属时,员工有哪些地方做得好时，立即 随时,告诉其他员工，你对某个员工的工作相 随时,当满意，讨论员工的想法或建议时，首,先对这个建议予以适当的肯定，或者将,这个建议称赞几句,75,BEST,策 略,相信他们,鼓励他们,与他们分享,信任他们,76,激 励 的 策 略,员工的需求不断变化，今天的激励明天不一定起作用；,有些需求永远得不到满足，比如自尊、自我发展；,及时激励的原则；,激励具有“抗药性”，一种方法用几次可能就不管用了；,对不同的人用不同的激励方法对相同的人在不同的发,展阶段也要用不同的方法。,77,授权是什么,上级委派给下属适当的权力以完成特定任务的过程。下属在一定的监督下有相当的自主权和行动权,授权者对于被授权者有指挥和监督之权，受权人负有报告及完成任务的责任,78,授权的心理误区,权力主义倾向（权力才是一切）,担心丧失对下属的控制,工作主义倾向（技术专家心态）,79,授权有风险吗？,授权难免会有一些风险,一旦下属掌握窍门，则可能青出于蓝,“强人型”的主管喜欢包揽工作,请牢记：不要高估自己的能力，也不要低估下属的潜力,80,授权四步骤,81,步骤一：,确定任务,日常和必须要做的事,专业性强的工作,授权“职业爱好”,授权发展机会,82,不能授权的工作,人事或机密事务,关于制定决策的事务,危机问题,直接下属的培养,上司让你亲自做的事情,83,步骤二：选择受权人,考虑下属的能力（知识、技能、经验）态度、兴趣、信心、发展目标等等,考虑下属目前的工作量,考虑下属目前正在从事的工作类型,84,选择受权人的目标,获得直接的成效,培养员工（优秀=合适？）,评价员工,上述部分或全部,85,受权人甄别,人事相宜的技巧,量其能，授其权,你了解自己的下属吗？,任务,能力,86,步骤三：明确沟通,解释授权给某人的原因,清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作障碍，及避免障碍的方法,讨论下属制定的行动计划,明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关人员,告诉下属其权限,讨论如何进行追踪,强调下属对工作结果的责任,87,明确授权界定,目标和任务（,SMART）,解释目标的重要性,受权者权限,受权者责任,监控与汇报关系,88,宣布授权的技巧,宣布授权时，要让下属感到：,你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。,你信任他们，他们有能力把这件事做得十分出色。,这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。,这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。,你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。,89,步骤四：,跟踪,确保所需资源到位,讨论出现的问题,提供鼓励，不要撤回授权，或自己亲自插手去做,不要接受未完成的，不合格的工作,奖励成绩,回顾授权过程，总结经验,90,放手=放弃,管理的本质就是控制，控制是管理的“维生素”。控制的首要原则是使每个人都对自己的行为负责。,91,控制技巧（一）目标追踪,方式：下属定期呈报/上司巡视,命令是否按原计划执行？,有无妨碍命令的意外情况？,下属执行命令的效率,检视主管下达命令的技巧,92,控制技巧（二）有效反馈,吝于赞扬是人性的弱点,修正性回馈（对事不对人）,负面反馈,无反馈,93,控制技巧（三）撤回授权,没有时间把任务做好，但总有时间把任务结束。听其自然，事情只会从坏变得更坏。,巴达维,何时？,原因？,方式？,94,不要威胁下属,不要摆出恩赐的态度,不要对问题过于敏感,不宜当众批评,避免无休止的检查,授权：不该做什么？,95,防止逆向授权,授权是上下互动的一场游戏？,一不小心员工会把球踢给主管,反授权是有意识/潜意识的产物,（减轻负担？绕过难题？逃避责任？恶作剧？）,主管要巧妙地将球踢回,96,学会放风筝,该放手时就放手，沉湎于权力的人将扼杀你的领导业绩,你不能单枪匹马打天下,员工也不再遵从“上令下行”,何不把授权当作一种生活方式？,97,通过放权而得权,随着下属权力的增多，他们获得了能力，也创造了成就，下属成就越多，领导者的权威就越大,被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能行使更大的权力,98,心若改变，,你的态度跟着改变；,态度改变，,你的习惯跟着改变；,习惯改变，,你的性格跟着改变；,性格改变，,你的人生跟着改变。,99,开辟授权之路！,如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！,100,