项目风险管理讲解

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,项目风险管理,“Risk is Salt and Sugar of Life”,项目风险管理,或者你管理风险,或者让风险管理你,“,抱最大的希望，做最坏的准备,”,-,英国古谚,大学毕业,10,年，小张奉同学命组织一次老同学聚会。他进行细致周密的谋划，但他仍担心完不了大家托付他的任务。请你们帮他分析一下影响这个项目成功的因素有那些？,风险概念,项目风险是项目在其周期内不期望发生事件的客观不确定性,是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合,包括：事件（不希望发生的变化）,事件概率、事件影响、风险源等因素。,三种观点：,1,、,风险是一种不确定性,2,、,风险是损失或损害,3,、风险是预期和后果之间的差异,风险的概念,风险是损失发生的可能性,1,、主体,2,、损失,3,、可能性,风险的概念,风险,=,损失,可能性,风险大小,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险大小之人的风险态度,W,（,财富）,U,（,效用值）,风险喜好,风险中庸,风险厌恶,降低风险,的思路,损失,概率（可能性）,风险增大,高度风险区,中度风险区,低度风险区,风险的属性,随机性,相对性,风险大收益也大 ； 主体不同承担的能力不同；,投入大小不同对风险的评价也不同,相对集中性,可变性,风险三要件：,事件 来源 转化与触发条件,风险的类型,纯粹风险、投机风险,自然风险、人为风险,可管理风险、不可管理风险,总体风险、局部风险,不同承担者的风险,项目风险的类型,1,按照风险来源划分 ：,自然风险,气象影响 、自然灾害等,人为风险,行为风险 经济风险 技术风险,政治风险 组织风险等,按照风险后果划分,：,项目业主风险 承包商风险 投资方风险,设计单位风险 供应商风险 政府风险 等等,可以按照：可否被管理 影响范围 风险后果 可否被预测等方面不同的方法划分,项目风险的类型,2,项目风险的类型还包括：,规划阶段风险,实施阶段风险,运行阶段风险,风险成本：,有形,无形,个体负担成本,社会负担成本,项目风险,项目风险：,造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。,IBM,咨询集团发现,68%,的顾客,/,服务器项目耗时太长、,55%,的项目成本超出预算。,财富,公布超过,80%,的负责人对企业业务流程在造（,BPR,）,的工作感到失望。,风险管理,是指识别、分析并对项目风险作出积极反应的系统过程，通过主动地、系统地对项目风险进行,全过程 的识别、评估及监控,，从而达到降低风险减少风险损失的目的。,项目风险管理的,主体,是项目领导班子，特别是项目经理,项目风险管理的,基础,是调查研究,项目风险管理的,重要内容,是风险识别、评价、和管理,风险管理过程,明确目标,风险识别,风险评价,设计、评价、抉择风险应对方案,实施方案,评估与审核,项目风险产生的原因,1,、,项目的未来性,2,、项目的复杂性,3,、项目环境的变化,4,、项目中人的因素,现代项目风险产生的原因,1,、,生产极度复杂的产品,2,、依赖多种数据来源,3,、采用功能交叉的方法,4,、项目管理与企业战略的紧密结合,5,、产品从概念到市场的时间缩短,6,、满足顾客需求,7,、市场的国际化,8,、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权,9,、分散经营,10,、应用更多专业技术,11,、依赖更复杂的工具,项目系统风险管理,管理目标,系统方法,管理组织,风险信息,项目文化,项目风险的识别,确定风险的来源；,风险产生的条件；,描述风险的特征；,分析风险对项目的影响,风险识别的特点,全员性,系统性,动态性,信息性,综合性,风险识别的依据,产品或服务的说明书,项目的前提、假设、制约因素,项目规划,可以类比的项目,风险种类,项目风险识别方法,检查表,(,风险数据库,),文件资料审核,信息收集整理,（头脑风暴、德尔菲、访谈法、,SWOT,技术）,检核表及问卷调查法,流程图及组织结构图,故障树（因果分析图）,工作分解结构,项目风险衡量,风险事故发生造成损失衡量,损失发生概率衡量,风险评估与量化的工具与方法,定性分析法,非常高 高 一般 低,矩阵图分析,敏感性分析法,盈亏平衡分析法,概率分析法,概率树分析法,期望值分析法,表一,:,风险发生的概率,发生的可能性 可能的发生率 排序,很高：几乎肯定会发生,1 in 2 10,1 in 3 9,高：可能重复发生,1 in 8 8,1 in 20 7,中等,:,偶尔发生,1 in 80 6,1 in 400 5,1 in 2000 4,低：几乎很少发生,1 in 150 00 3,1 in 150 000 2,极低：不可能发生,1 in 1 500 000 1,表二,:,风险影响的程度,影响 标准：影响的严重程度 排序,危险的,无警示 严重影响项目，可能导致项目取消，而且没有警示,10,危险的,有警示 严重影响项目，可能导致项目取消，但有警示,9,很高 主要影响项目的进度表、预算或性能；可能导致严重的,8,延期、超支或性能不良,高 项目进度表、预算或性能受到显著影响：工作可能完成,7,但客户会很不满意,中等 项目进度表、预算或性能受到一些影响,;,客户会不满意,6,低 项目进度表、预算或性能受到轻微影响；客户会有轻微不满,5,很低 项目受到一些影响；客户也将认识到这种影响,4,小 对项目有小的影响，一般客户会认识到这种影响,3,很小 影响如此之小，只有少数客户能发觉,2,无 无影响,1,表三：监测能力,监测 排序,绝对无法监测,10,微乎其微,9,微小,8,很低,7,低,6,中等,5,中高,4,高,3,很高,2,几乎肯定可以监测到,1,风险定量评估,1,、访谈,2,、盈亏平衡分析,3,、敏感性分析,4,、决策树分析,盈亏平衡点分析,某建设项目计划年产量,200,万件，产品单位为价格,6.25,元,/,件，年固定费用为,328,万元，单位变动费用为,3.25,元,/,件。试计算该项目的收支平衡点。,解：,F 3280000,Q,o,= =,P,-,V 6.25 - 3.25,= 109.33,万件,盈亏平衡点分析,F,P,o,= V +,Q,3280000,= 3.25 +,2000000,= 3.25+1.14,=4.39元/件,盈亏平衡点分析,F Q,O,BEP,Q,= =,Q(P-V) Q,109.33,= = 0.55,200,敏感性分析,敏感性分析,某甲公司正在考虑研制一种新的除臭剂。目前甲公司拥有,30%,的除臭剂市场，它的主要竞争对手乙公司拥有,70%,的市场。甲公司研究人员由于在化学配方上有技术突破，有,80%,的把握研制出这种新除臭剂。如果成功，这种新产品将成为市场上一种新的竞争力量。,在是否要研制和销售新除臭剂的决策过程中，需要认真地估计乙公司的反应。估计乙公司将推出新产品相对抗的可能性为,0.6,。如果这种情况发生，则甲公司占有,70%,的市场份额的可能性是,0.3,。占有,50%,的可能性为,0.4,，占有,40%,的可能性为,0.3,。如果乙公司未能开发新产品来进行对抗，则甲公司占有,80%,的市场份额的可能性是,0.8,，而占有,50%,与,40%,的可能怀都是,10%,，如果甲公司决定不开发新产品，则将仍保持现有的,30%,的市场份额。,决策树分析,决策树分析,甲公司研制成功,0.8,甲公司研制失败,0.2,乙公司有新产品,0.6,乙公司没有新产品,0.4,甲公司有30%的市场份额（目前状况）,甲公司有70%的市场份额 0.3,甲公司有50%的市场份额 0.4,甲公司有40%的市场份额 0.3,甲公司有80%的市场份额 0.8,甲公司有50%的市场份额 0.1,甲公司有40%的市场份额 0.1,图10-2 甲公司开发新产品的概率树,非肯定性决策,方案 好 中 差,A 110 96 -80,B 100 80 0,C 50 50 50,相同概率准则,极大极大准则,极小极大准则,加权系数准则,机会损失最小,风险管理规划,风险管理的规划,规划设计如何管理风险的过程，包括：,选择合适的风险管理的方法；,确定判断风险的依据；,设定组织人员应该采用的行动方案,。,风险规划的依据与方法,规划的,7,个方面,方法,工具的选定,人员,角色定位与任务分工,时间周期,确定风险评价的周期等等,类型级别及说明,估计风险的级别,基准,明确由谁以何种方式采取行动,汇报形式,汇报的方式、渠道,跟踪,以何种方式记录等等,风险管理策略,风险回避,风险减轻,风险自担,风险转移,风险共担,风险控制,风险融资,风险减轻或减少,采购中避免单一货源,关键岗位不能只有一人,风险减轻是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的。,风险规避,规避风险总比管理风险要更好一些。,Harvery,Levine,风险预防是风险规避的一种特殊情况,风险转移,保险,出售,发包,担保,防止风险因素出现,减少已存在的风险,教育法,程序法,风险预防,风险自留,后备措施（风险储备）,预算应急费,进度后备措施,技术后备措施,项目风险应对选择策略,损失小 损失大,概率大 概率小,A,B,C,D,风险监控的方法,建立风险监控体系,项目风险审核,挣值分析,附加风险应对计划,项目风险评价,问题？,Any Question?,谢谢！,