学校管理心理学第三讲基础理论课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第三章,学校管理心理学的基础理论（上）,第一节,激励理论,内容提要,激励的概念,西方激励理论,国内激励理论,行为主义,认知主义,综合型,强化理论,勒温动力场理论,豪斯的综合激励模型,波特和劳勒的综合激励模型,需要层次论,生存关系成长论,成就需要论,双因素理论,内容型,期望理论,公平理论,目标理论,归因理论,过程型,同步激励,C,型激励,全面激励,一、激励的概念,?,管理学：激励是调动和发挥人的工作积极,性的过程。,?,心理学：激励是激发人的行为动机的过程。,?,管理心理学：在,需要的基础,上，激发人的,动机,，诱导人的行为，使人产生一种内在,的动力，朝着所期望的,目标,努力的过程。,二、西方的激励理论,（一）行为主义,强化理论,?,斯金纳,1904,年生于美国宾夕,法尼亚州，从小对动,物及人类行为感兴趣。,1922,年进纽约哈密尔,顿学院主修文学，获,英语科学士学位。后,上哈佛大学专修心理,学，师从波林。,1,、基本观点,基本观点：当行为的结果有利于个人并得,到强化时，行为就会重复出现，否则，就会削,弱和消失。,给我一打婴儿，在良好的由我做主的环境,中，无论他们的天资、能力、父母的职业和种,族如何，我可以任意把他们培养成医生、律师、,艺术家、大商人或者是乞丐、小偷。,行为主义,2,、强化的类型,正强化：积极强化。,负强化：消极强化。,3,、评价,积极意义：,突出了强化的激励作用，从理论上讨论了正负强,化激励行为的机制，为人们运用奖励和惩罚等手段提,高了依据。,不足之处：,理论源于动物实验，对人的复杂性以及激励人的,因素的复杂性认识不够，在激励手段上持比较狭隘的,观点，没有看到强化以外的其他激励形式和手段。,（二）认知主义激励理论,需要层次论,生存关系成长论,成就需要论,双因素理论,内容型激励理论,需要层次论,?,马斯洛,美国著名的社会心理学家、人格理论家和比,较心理学家。,1926,年入康乃尔大学，后来转到威斯康辛大,学学习心理学并在此先后获得学士、硕士和,博士学位。,人本主义运动的发起者之一和重要代表，也,是第三势力的重要领导者,。,1967,年被选为美国心理学会主席。,需要层次论演变过程,回想一下以前学过的,生理需要。,最基本的维持个体生存的物,质性需要。（衣、食、住、行、婚姻、,疾病,治疗等）,安全需要。,避免危险与灾难，维持生存,的需要。（人生健康与安全、,劳动保护、,生活稳定、退休金与生活保障等）,社交的需要,，也称爱与归属的需要。,（交友融洽、保持友谊、相互忠诚信任、和,谐的人际关系；被团体接纳，有归属感）,需要层次论,尊重的需要。,自尊、自重和受别人,尊重的需要。（独立、自由、自信、成,就；名誉、地位、社会认定、被他人尊,敬等）,自我实现的需要。,追求最高一层次,的自我理想的实现，追求发挥自己全部,能力的需要。自我实现又叫创造自由的,需要。,需要层次论,基本观点,（,1,）人的需要呈等级系统,（,2,）低层次需要是高层次需要的基础,（,3,）人类需要层次呈波浪式发展（优势需,要）,生存、关系、成长论（,ERG,）,由阿尔德弗提出,基本观点,（,1,）人类有三种需要：,生存需要（,exsistence,）,相互关系需要,(relatedness,）,成长发展需要（,growth,）,（,2,）各个层次的需要获得满足越少，,则,这种需要越为人们渴望追求。,（,3,）,较低层需要越是获得满足，对高层,需要的渴望追求越大。,（,4,）较高层需要越是不能满足或者缺乏，,则对较低层需要的追求也越多。,成就需要论,?,麦克莱兰认为人的需要分为三种：,1,、成就需要,?,既有强烈的求得成功的愿望，也有同样强烈的失,败的恐惧,?,他们希望接受挑战，爱为自己设置一些难度适中,的目标，并对风险采取现实态度；,?,喜欢分析和评价问题,?,喜欢得到工作情况的及时反馈,?,遭到失败也不会过分沮丧，并且喜欢独当一面。,2,、权力需要,?,对发挥影响力和控制特别重视,?,一般都追求得到领导的职位,?,往往是健谈者，好议论的,?,他们是性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静和敢,于要求的,?,爱教训别人和公开讲话,3,、合群需要,?,从受到别人喜爱中得到乐趣，避免被社会集体所,排斥而带来痛苦。,?,既能关心并维护融洽的社会关系，欣赏亲密友好,和理解的乐趣,?,也能随时抚慰和帮助处境困难的人,?,乐意同别人友好交往,双因素理论,?,赫茨伯格,美国的行为科学家（心理学家）,曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大,学的博士学位，,美国和其他三十多个国家从事管理教育和管,理咨询工作,犹他大学的特级管理教授,双因素理论,1,、理论来源,50,年代后期，赫茨伯格进行的调查：,对象：,11,个商业机构的,200,位工程师和,会计师,内容：工作中的满意与不满意，及其影,响因素,关键概念：满意,没有满意；不满意,没有不满意,结果：,导致满意的因素：,导致不满意的因素：,（激励因素）,（保健因素）,（,1,）成就,（,1,）政策与行政管理,（,2,）认可,（,2,）监督,（,3,）工作本身,（,3,）工资,（,4,）责任,（,4,）与上级的人际关系,（,5,）提升,（,5,）与部属的人际关系,（,6,）发展的可能性,（,6,）与伙伴的人际关系,（,7,）工作条件,2,、基本观点,（,1,）激励因素存在,满意感,激励因素缺失,不会获得满意感,（,2,）保健因素缺乏,不满意感,保健因素存在,不会获得不满意感,（,3,）激励因素缺失,不满意感,保健因素存在,满意感,满意,没有满意,没有不满意,不满意,赫兹伯格的观点,传统的观点,满意,不满意,激,励,因,素,保,健,因,素,3,、评价,积极意义：,（,1,）甄别并发现激励因素,（,2,）肯定了保健因素的基础作用,（,3,）肯定物质因素的同时，突出精神因素,的激励作用,不足之处：,（,1,）主观性强,（,2,）对两因素的划分绝对化，没有看到两,因素在不同条件下发挥不同作用的可能性，,以及两种因素功能的相互转化,过程型激励理论,公平理论,期望理论,归因理论,公平理论,由美国心理学家亚当斯,(J.S.Adams,）创立,1,、主要观点,（,1,）公平感,人们通常要将自己的投入和所得报酬的比值与,一个和自己条件大体相当的人的投入和所得报酬的,比值进行比较，如果两者相等，则有公平感；如果,不相等，则有不公平感。,工作中人需要公平感,人际交往中人也需要公平感,公平状态,不公平状态,利己,损己,报酬,报酬,可推导出：,A,人们对报酬是否满足在较大程度上,受社会比较过程的影响。,B,公平通常令人心情舒畅，焕发工作,热情；不公平往往使人产生消极情绪，形,成人际矛盾，影响工作积极性。,（,2,）消除不公平感的方式,A,力求改变自己的报酬。,B,要求改变他人的报酬。,C,设法改变自己的投入。,D,要求改变他人的投入。,E,自我消除不公平感。,一个现实中的疑问,你通常是被不公平感激励着，,还是被公平感激励着？,2,、评价,积极意义：,揭示了人们公平心态的激励功能，,把一个客观存在却不大为人们注意的,问题纳入了科学研究领域。,不足之处：,（,1,）公平可以消除人们的不满，但它似乎难,以激励人们。,（,2,）公平的主观色彩甚浓，因此实际上很难,操作，也就难以利用。,（,3,）有利于自己的不公平感也是激励人们的,力量。,期望理论,佛隆,(V.H.Vroom,），工作与激励,期望理论,1,、基本观点,理论认为，激励是人们对行动取得的结果,的期望与想象到的那种结果的效价的结合。,用公式表示：激励力量=效价期望值,用字母表示：,M=V,E,?,M,Motivation,（激励力量）,?,V,Valence,（效价）,?,E,Expectancy,（期望）,期望值,个人对某项目标能够实现的概,率的估计。这也可理解为，被激励对象对目,标能够实现的可能性大小的估计。（,0,，,1,）,效价,个人对他所从事的工作或所要达,到的目标的估价。这也可理解为，被激励对,象对目标的价值看得多大。（正，,0,，负）,考研的激励力量源自哪里,2,、,VIE,模式,M=V,E,反馈,效价,直接目标,（组织目标）,间接目标,（个人目标）,行动,输出,3,、基本命题,(1),直接结果的效价是间接结果的效价和,工具性的积的总和,Vdir=f(Vind*I),Vdir,直接结果的效价,Vind,间接结果的效价,I,工具性,2,、行动驱力是直接结果的效价与对直接结,果的期望的积的总和,Fact=f(Vdir*E),Fact,行动驱力,E,直接结果的期望,4,、评价,积极意义：,（,1,）揭示人们采取行动时普遍存在的心态，即,期望的激励作用，并把它与目标激励联系起来，从,而扩大了人们的激励视野。,（,2,）注重行动结果的层次分析，并提出,“,工具,性,”,概念，使组织的目标与个人的目标在激励中共,同发挥作用。,（,3,）把效价期望值统一起来分析，有利于克服,片面追求效价的行为。,不足之处：,（,1,）,效价与期望值都是人们的主观体验，如果仅仅根,据个人认定的效价与期望值决定是否采取行动，那很有可能,导致与组织要求大相径庭的现象。,（,2,）在强调期望值上有一定的片面性。,（,3,）期望理论倡导的是追求最高激励水平，而实际上，,要求较高的工作效率，必须使激励水平与工作复杂程度保,持适当的关系。,归因理论,1,、理论流派介绍,（,1,）一致性推理,由琼斯和戴维斯创立,基本思想：根据人的行动结果可以推断人的,行动原因。,结果,意图,特性,受三种因素影响：非共同效应；社会意愿；,选择自由。,举例,（,2,）协变原理,由凯利创立,基本观点：人们是根据人、情景、刺激物三,个变量的一贯性、普遍性和差异性以及稳定性和,可控状况来决定行为的归因的。,一贯性,普遍性和差异性,稳定性和可控状况,举例,（,3,）成功与失败的归因,由韦纳等人创立，又称为情感与动机归因理论。,主要观点：,归因是对一个既成事件多阶段的反应过程,原因维度（内部外部；稳定不稳定；可,控不可控）,期望原理（见课本,43,页）,一个小测验,第一题：,A.,人们生活中很多不幸的事都与运气不好有一定关系。,1,分,B.,人们的不幸起因于他们所犯的错误。,0,分,第二题：,A.,对于一个准备充分的人来说，考试永远是公平的。,0,分,B.,很多时候考试跟课程毫不相干，复习功课一点用都没有。,1,分,第三题：,A.,有时候我实在不明白老师是怎么给成绩的。,1,分,B.,我学习是否用功与成绩好坏有直接联系。,0,分,第四题：,A.,事情的结局取决于我怎么去做。,0,分,B.,有时候我感到自己不能完全把握生活的方向。,1,分,第五题：,A.,当我订计划的时候，我几乎可以肯定我可以实行它们。,0,分,B.,事先订计划并不一定有用，很多事情到头来是运气的结果。,1,分,分数越高表明归因越具有偏差,性。,分析自己的归因一般是属于理,性归因还是偏差性归因？,2,、评价,积极意义：,（,1,）重视归因中的情绪反应，明确情绪因素在激励,中的作用,（,2,）比较全面的分析归因维度，启发人们多维度分,析激励因素。,（,3,）揭示了事后分析原因、总结经验与期待、自我,实现的语言之间的关系。,不足之处：,每个人成功和失败的标准很不同。复杂的,反应很难归结为简单的几种模式。,综合型激励理论,勒温动力场理论,豪斯的综合激励模型,波特和劳勒的综合激励模型,勒温的场动力论,用以下的函数关系来表述的：,B=f,（,P,E,）,B,个人行为的方向和向量,P,个人的内部动力,E,环境刺激,个人行为的方向和向量取决于环境刺激。,个人内部动力,的乘积。,勒温把外界环境比喻为导火线，而人的需要是一种内部,驱动力。人的行为决定于内部系统需要的张力与外界引线之,间的相互关系。如果内部需要不强烈，那么再,“,强烈,”,的引,线也没有多大意义。反之，内部需要很强烈，那微弱的导火,线也会引起强烈的反响。,豪斯的综合激励模型,公式：,M=Vit+Eia,（,Via+EejVej,）,M,激励水平,Vit,活动本身提供的内酬效价,Eia,活动能否完成任务的期望值；,Via,完成任务的效价,EejVej,一系列双变量的总和，其中,Eej,表示任务完成,能否获得某项外酬的期望值，,Vej,表示该项外酬的效价。,公式：,M=Vit+Eia,（,Via+EejVej,）,可转化为：,M=Vit+EiaVia+EiaEejVej,在公式中，,EiaVia,表示内激励；,EiaEejVej,表示,各种外激励之和。,波特和劳勒的综合激励模型,激励是外部刺激、个体内部条件、行为表现、,行为结果相互作用的过程。,内激励：劳动报酬、,工作条件、,企业政策等。,外激励：社会、心理等因素，如认可、人际关系等。,这个模型中有三个重要的变量：,一是努力程度。,二是工作绩效。,三是满足。,三、国内的激励理论,（一）同步激励理论,由俞文钊创立,主要观点：,社会主义初级阶段不同的人对物质和精神需,求的侧重点虽有所不同，但总体上是同步的。因,此单纯用其中的任何一种进行激励都是片面的。,只有综合、同步的实施物质激励和精神激励，,同时满足人们的自然的、物质的需求和社会的、,精神的需求，才能取得最大的激励效果。,激励力量,=,f,（,物质激励,?,精神激励）,（二）,C,型激励理论,冬青提出,基本观点：,（,1,）满足五种基本需要,（,2,）促使形成高尚的品德和需要,（三）全面激励理论,熊川武提出,论教育管理的,“,全面激励策略,”,1995,年,全员激励,全程激励,全素激励,一个问题,另一个问题,案例：业务档案,一位校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能,成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量,化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干,好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录,在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋,升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学,校的财富。业务档案只记功不记过。,建立业务档案后，出现了教师自发向上，大,家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的,年轻教师当年就发表多篇论文。,问题,?,试用讲过的激励理论分析，为什么这种,管理方法会产生这样效果？,?,参考答案：,1.,建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师,的工作实效对教师进行评价。,2.,建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任,感。其理论依据主要是：,双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的,积极性；包括工作本身、工作成就。,马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是我实现,的需要,同时注意提供自我实现的途径。,麦克莱兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他,认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就,而不是成功的报酬,目标管理,1,、目标,总目标,中间目标,1,中间目标,2,中间目标,3,具体目标,3,具体目标,5,具体目标,1,具体目标,2,具体目标,4,具体目标,6,基层,中层,上层,目标：是组织（或个人）活动预期要求达到的目的或结果。,短期,中期,长期,2,、目标的心理功能,?,定向功能,?,控制功能,?,激励功能,?,凝聚功能,?,反馈功能,3,、目标管理,?,是组织的决策层根据上级的要求和本组织的具,体情况，在广泛听取组织成员意见的基础上，,制订出整个组织的总体目标,，然后逐级展开并,落实到岗，,变成每一个成员的个人目标和实施,措施,，形成一个全组织、全过程、多层次的目,标管理体系，以达到,激发和动员组织全体成员,参加制订目标并为目标的实现而奋斗的目的。,4,、目标管理的特点,?,活动的目的性,?,用目标来统一和指导全体人员的,思想和行动,?,根据目标进行系统整体管理,?,按照目标要求实行自主管理和自,我控,?,根据目标成果来考核管理绩效,5,、目标管理的三个阶段,制订目标,实现目标,对成果的检查和评价,第一阶段：制订目标,1,、对参加者做好动员工作，包括提供情报和予以适当鼓励。,2,、有高层管理人员制订组织目标和战略目标。,3,、有各级管理人员制度试探性的策略目标。,4,、上下级相互影响。,A.,修改目标,对各种建议作出反应,B.,抛弃不现实的目标,5,、对各项目标和评价标准达成协议。,6,、目标管理的具体内容,?,一、目标体系的制订,?,二、目标的实施,?,三、对目标成果进行检查和评估,?,四、目标冲突时的决策与行为选择,?,目标制订的准备,?,总体目标（战略目标）的制订,明确具体：定量化、直观化、图表化,远大而恰当,重点突出,?,总目标的展开和分解,高层管理者及时公布目标,下级根据上级的要求制订自己的工作目标,一、目标体系的制订,二、目标的实施,三、对目标成果进行检查和评估,?,目标实施者进行自我评定,?,上级对评定工作的指导,?,考核评定小组的综合评议,?,及时反馈评价结果，并以一定形式与人,事考核、奖励和表彰制度结合起来,四、目标冲突时的决策与行为选择,?,冲突的类型,“,接近接近,”,冲突,“,接近回避,”,冲突,“,回避回避,”,冲突,?,组织管理人员要善于帮下属做出决策,