KA经营与管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KA经营与管理,1,课程纲要,1、KA的定义与特性,:,2、中国KA的发展现状,3、KA业务的作业原则和目标,4、KA谈判,基本要点,5、业务主管经营KA的工作重点,6、经营技巧小结,2,1 何謂主要客戶,(,Key Account ),定义,：,销售量大具潜力或具有极高知名度的客户,Ex：CVS、,超市、量贩、百货、购物中心、速食店、游乐区或交通站,2：8法則,3,主要客户之重要性,1、销售量大，影响匪浅,（,业绩、利润、产品、通路均衡性、媒体组合,）,店面成長,促銷活動效果驚人,2、未来零售通路之主流 7：3,通路將由主要客戶掌握,公司產品需透過主要客戶銷售,3、悠关公司形象,消費者將公司與主要客戶相提並論,4,KA,的类型,-,按型态分,内贸部零售业分类：,大型综合超市/仓储式商场/超级市场/便利店,统一企业的分类：,量,贩卖场,hyper-market,仓储式卖场,warehouse,生鲜超市,supermarket,便利店,convenience store,百货公司附属超市,Department Store,个人用品商店,Personal Store,汇源公司的分类：,KA/A/B/C,5,KA客户划分标准,KA客户分类:,沃尔玛、家乐福、易初莲花、好又多等,麦德龙、山姆会员店、万客隆等,华联、联华、家得利、农工商、苏果、雅客多等,罗森、711、可的、喜士多、迪亚折扣店等,百盛、太平洋百货、八佰伴、吉之岛等,屈臣氏,6,1、,全球性重点客户,（Global Key-Account）：,拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。,如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、欧尚、易初莲花、万客隆、7-ELVEN等。,2、,全国性重点客户,（National Key-Account）：,跨省发展、拥有多个门店、影响力较大的大型连锁零售机构。,如：上海华联、上海联华、农工商、物美、大润发、好又多、乐购、,苏果、万佳、新一佳、快客、可的等,。,3、,地方性重点客户,（Local Key-Account）：,在区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。,如：杭州家友、步步高、三江、小白羊、京客隆等等。,KA客户划分标准,KA,的类型,-,按经营区域分,7,各KA客户类型的属性说明,8,大卖场（HYPER）,定义：,即大型综合超市，是指采取自选销售方式，以销售,大众化实用品,为主，满足顾客,一次性购足需求,的零售业态,。,1、选址：,城乡结合部、住宅区、交通要道,；,2、营业面积：,8000-30000平方米,；,3、商品构成：,衣、食、用品齐全，重视本,企业的品牌开发；,4、品项数,1.2-10万种，,毛利,5-20%,5、设与商店营业面积相适应的停车场,。,9,仓储式卖场（WAREHOUSE）,定义：,是指经营生活资料为主体的，,储销一体,、,低价销售,、提供,有限服务,的零售业态（其中有的采取会员制形式，只为会员服务）。,1、选址：,城乡结合部、交通要道,；,2、营业面积：,一般10000平方米左右,；,3、目标消费群：,中小零售商、餐饮店、集团购买和有交通工具的消费者为主；,10,仓储式卖场（WAREHOUSE）,4、,商品结构：,主要以食品（有部分生鲜）、家庭用品、体育用品、服装、文具、家用电器、汽车用品、室内用品为主,；,5、,品项数：,3000-12000种,6、,毛利：,5-10%,7、,陈列：,采取仓储式陈列；,8、其他,：（,1）店堂设施简朴、实用；,（2）设有较大规模的停车场,。,11,大卖场和仓储式卖场之特性,经营特性 :,大量进货,降低进价,降低毛利、增加营业额,高回转，减少库存,规模 - 量- 制价,商品策略：,百货创造利润,食品带动百货,生鲜带动食品,蔬菜带动生鲜,12,连锁生鲜超市,定义：,是指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，,满足顾客每日生活需求,的零售业态,。,1、选址：,居民区、交通要道、商用区,；,2、以,居民,为主要销售对象，10-15分钟可到达；,3、营业面积：,40,00-8000平方米左右,；,13,连锁生鲜超市,4、商品构成：,以购买频率高的商品为主；,蔬菜18%、生鲜12%、食品40%、冷冻,冷藏16%、日用品五金、清洁品14%,5、品项数:,约5000-10000个,毛利,:,15-20%,6、营业时间：每天不低于11小时；,7、停车场：基本无或小型面积；,8、经营策略：,EDLP，天天售价低，样样都省钱，,周周有促销，,低的进价-低的营运成本-低的售价,14,便利店,定义：,是,满足顾客便利性需求,为主要的目的,的零售业态,。,1、选址：,居民住宅区、主干线公路边（油站），以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企业事业所在地；,2、居民徒步购物5-7分钟可到达，,80%的顾客为有目的购买,；,3、营业面积：,100平方米左右，营业面积利用率高；,15,便利店,4、商品构成：,以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量应急性等特点；,营业构成比,:,食品75%、杂志和日用品25%,5、品项数,:,约800-3000个,毛利,:,20-30%,6、营业时间长,，一般在10小时以上，甚至24小时，终年无休日；,7、经营策略,：,经营品项经常更换,，以适应市场变化,便利，热衷于公益事业。,16,KA客户划分标准,客户分类属性说明,客户分类,面积M,2,商品种类,覆盖商圈,经营思维,采购特点,目标消费者,量贩卖场,Hypermarket,8000以上,20000,左右,25分钟以内,一站式购物、自有品牌、良好的购物环境，提供增值服务及售后服务,低价,、高周转率,一般家庭,仓储式卖场,Cash&carry,8000以上,400010000,每日低价、会员促销、有限服务、批价销售、储销一体,更低的价格,更大的包装,小型零售商、批发商、公司、餐饮、厂矿,超级市场,Supermarket,4007999,5000左右,1015分钟,物超所值、大量分支连锁、产生规模效益、区域性强,高品质、多样化采购、强调毛利需求,家庭主妇，社区型消费,17,KA客户划分标准,客户分类属性说明,客户分类,其他特性,未来发展,量贩卖场,Hypermarket,各类商品齐全：日用品、生鲜、日配冷冻、食用、家电等;多有停车场，倡导低价,零售业主力业态,仓储式卖场,Cash&carry,高成交量，低加价率、低运营成本、,有选择的销售当地最为畅销的产品,，在中国为批零兼营,成为批发配销,超级市场,Supermarket,销售商品种类：日用品、生鲜、日配冷冻、食用等，价位中等,更加专业分类：生鲜超市、食品超市,18,客户分类属性说明,KA客户划分标准,客户分类,面积M,2,商品,种类,覆盖,商圈,经营思维,采购,特点,目标消费者,便利 / 折扣店,CVS,70399,6大类,800左右,5分钟以内,营业时间长，地点便利，提供增值服务,高毛利、小规格,学生及上班族居多,百货公司,附属超市,Department Store,1000以上,丰富的产品选择,高毛利、注重创造形象,收入较高阶层,个人商店,Personal Store,300800,10005000,进口及高档日用品较多,创新的产品，多样化,上班族，女性居多,19,客户分类属性说明,KA客户划分标准,客户分类,其他特性,未来发展,便利 / 折扣店,CVS,满足及时性需求，食品饮料的销售占7080,零售业最具潜力的业态,百货公司,附属超市,Department Store,品牌专卖、服务周到、商品价格较高,服务、便利为主，不成气候,个人商店,Personal Store,消费年龄层低，个人用品为主、专案促销多,零售业的差异化经营,20,1-4 KA通路的特性,成长快速,多以连锁形态出现,企业形象鲜明而统一,多倾向中央集权,运用现代化资讯加强管理,以量制价谈判力量强悍,想尽名目需索无度,21,1-5 KA的需求,高回转商品,高效率后勤支援,更多的行销赞助,永远追求业绩,，,大量的通路行销,不断要求毛利,对等窗口，立即回应,及配合！,最低的进价,最有竞争力的售价,22,现代通路常用名词解释:,门店：outlet,门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，,承担日常销售业务。,配送中心： distribution center（,DC,）,配送中心是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、 分拣配货、配送、信息提供等职能。配送中心由检、配货、流通、生鲜加工 三部分构成。,单品 ：stock keeping unit（,SKU,）,商品的最小分类，如统一100葱爆牛肉面，就称为一个SKU。,单品管理： SKU Management,单品管理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货量、退货量、库存量等， 进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的订货、进货情况的一种管理方法。,23,现代通路常用名词解释:,客单价,： per customer transaction,每一位顾客平均购买商品金额。（1）客单价=商品平均单价每一顾客平均购买商品个数（2）客单价=销售额顾客数,ABC分析,： ABC analysis,对重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度排行，计算出每一项商品销售额比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80%的销 售额约由20%的商品创造，此类商品为A类商品；15%的销售额约由40%的商品 创造，此类商品为B类商品；5%的销售额约由40%商品创造，此类商品为C类商品。,商圈,：trading area,来商店购物的顾客居住区域。商圈的大小，主要依据有效吸引来商店购物所需时间 而定。根据时间、距离、占有率等，将商圈分第一商圈、第二商圈、第三商圈。,24,现代通路常用名词解释:,畅销商品,： fast moving product,补货频度和订货频度高，销售量和订货量都大的商品。一般多指ABC分析中的A类 商品。即用20%的商品，创80%销售额的商品。,自有品牌： private brand (,PB,),零售业为建立商品差异化形象而选定某些合适商品，委托制造商加工，并冠以零售 企业自身的品牌之称。,交叉比率： cross ratio（品类管理的基础）,交叉比率=周转次毛利率 通常以每季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。,MIS系统： management information system,是商店管理信息系统。企业把经营所必要的信息（会计管理信息、人事管理信息、 经营管理信息等）储存于电脑，按需要进行加工、分析，所得信息再灵活运用于企 业决策中的一种技术方法。,25,现代通路常用名词解释:,POS系统,： point-of-sale system,是商店的时点销售数据管理系统。,EOS系统,： electronic ordering system,是电子订货系统。指销售商与供应商的电脑相连接，达到正确、迅速开展补货、订货业 务的系统。,EDI 系统,： electronic data interchange,是电子数据、信息共享。指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种联接不同行 业的企业电脑，开展无电话、无传票(无纸)的数据交换的系统。,ECR ：efficient consumer response,食品行业防止缺货迅速有效的补货系统。,包装条码 ： bar code,产品在制造商生产阶段已印在包装上的商品条码，通常由产品的供应商事先提出申请， 在产品出厂前已印好条码。店外条码适合于大量生产的产品。,店内码： in-store bar code,仅供商店自行印贴、店内使用，不能对外流通的条码，适用于非大量规格化的产品。,26,现代通路常用名词解释:,TG,: Top Gondola,(沃尔玛称,N架,) 端架。,Podium,地堆。,Poster,海报。,Light Box / Sign Board,灯箱。,POP,/ POSM,平面制作物。,CASHIER,收银台。,27,中国KA的发展现状,28,中国KA的发展现状,著名的跨国咨询机构麦肯锡在三年前预言,：,在未来的3至5年，中国零售业60%的零售市场将有3至5家世界级的零售巨头控制，30%的零售市场将有3至5家国家级的零售巨头控制，剩下不到10%的零售市场将有区域性的零售巨头控制,。,29,中国KA的发展现状,1、“圈地”运动加速，店数快速成长；,2、经营规模进一步扩大；,3、各业态稳步发展，,便利店,发展奇快；,4、WTO保护期结束，外资企业发展进一步加快；,5、零售企业间合作和并购越来越普遍；,6、供应双方矛盾激化，问题企业加速倒闭，政府出台政策干预,7、零售商自由品牌快速发展。,30,Key Account有哪些？,数据截止：2005年9月,31,重点KA客户介绍,沃尔玛,家乐福,麦德龙,乐购与,大润发与欧尚,好又多,32,汇 源,K A,业务,客 户,KA业务,是客户与公司之间的桥梁以专业的服务品,质，追求客户满意并积极开发新的业务商机在双方互,利状况下，追求公司最大利益,供应商,三、KA人员作业原则,33,KA人员应时时着眼的目标,营业额的提高,(PSM),利润的增加,陈列面的扩大,品项数的议入,平稳价盘,客情的建立,34,KA人员应时时着眼的目标 (续）,新事业及产品的开发,竞争对手市场咨讯的提供,服务与作业品质的提升,作业效率的成长,配送、生产力、促销力、,费用率、订货、收货、收款,单品的培养,35,四、,KA谈判,基本要点,36,认清,KA,提出的年度合同内容,评估内容的合理性与陷阱,评估我方可以让步的程度,合同费用率、,SP,费用率、毛利率、,KA,影响力,评估我方可以让对方（,KA,）,让步的实力及方面,品牌力、销量、利润及,SP,配合,1、年度合约谈判,基本要点,37,拟订谈判计划书,逐步的谈，步步为营,设计应变方案,：设想出可能发生的问题点,并设计应对方案,;,合同谈判之准备,合约,去年卖场之问题点,公司本年度之要求,建议案,非到最后不亮底牌，也不可以轻易妥协,（对方往往会耍恐吓的手段）,寻求,双赢,的年度合同,基本要点,年度合约谈判,38,过往合约执行状况,年度合约谈判,分底限、第一次、第二次,拟订谈判计划书,39,试算经销商的毛利率，找出大概的损益平衡点,确定经销商可承受的KA合约费用率,年度合约谈判,40,2、新产品入场谈判,KA导入商品的依据,销售导向,：谈成本、谈供货,行销导向,：谈市场机会、谈顾客需求,顾客导向,：,不同的市场（通路），就有不同的客层，当然会有不同的需求,同理心，自己是否会被公司的新商品所“感动”,41,如何撰写KA新品报价,供应商报价,样品,产品说明,报价单,卫生检验证明,广告推广,SP,计划,市场销售资料,42,新品报价,洽谈事项,上架费,陈列位置及排面数问题,产品定价：注重保持市场价格均衡,决定报价的高低,43,3 SP谈判,SP产品的选择,（品种、包装方式：单品/多包入）,SP方式,SP价格（,进价/售价、未税/含税,）,SP费用：,折扣幅度、TG、DM,SP销量及,卖场配合,SP,协议,签署/留存,SP费用的扣缴及管理,44,4 赞助费谈判,新店开业、店庆、节日赞助等合同外要求之外赞助费,形式有：,现金、折扣、货品、礼品,原则：,尽可能以SP方式配合,依其业绩表现和费用状况及其影响力决定赞助的幅度-适当给予；,要求对方配合（新品、陈列、货款,）,45,5 商品下架谈判,1、了解商品在卖场的表现及下架原因,2、改善行动延续下架时间,调整价格（包含店头的进价及售价）,配合协赞条件,配合ISP活动,更换商品包装,其他,46,5 商品下架谈判,（续）,3、不得不下架这处理,新商品或新包装替代-若不同意亦可籍此采取新商品或新包装上架之机会并取得较优惠之条件,设法拒绝库存退货,办理退货要约定最后期限及品质规定,47,五 业务主管经营KA的工作重点,年度合约谈判,SP规划,与谈判,KA价格管理,KA新店开张,KA品项管理,KA陈列,管理,KA费用控管,KA货款追踪,KA资料建立,KA客户生意回顾与会议报告撰写,48,商超经营技巧小结,49,业务谈判中常存在的问题,：,“谈”与“,不谈,”,“敢谈”与“,不敢谈,”,如何谈？,过弱，没有人理,；,过强，大吵一架仍无结果！,记住：,气势强，声音大，并不代表你赢了！,不仅未赢，大多数情况下你都输了！,50,KA谈判技巧,目标：双赢 三赢 多赢,最大的技巧：,用客户的语言,同理心,用数据和事实说话,角色扮演(黑?白?配合),充分的事前准备和沙盘演练,得到授“,权,”,“,主动,提案”优于“,被动,应战”,提醒：快速交易是危险的；,谁准备得充分谁就有更多的机会,！,51,KA经营技巧小结,知已知彼,有的放矢,灵活变通,注意细节,52,以上报告,谢谢！,53,课后复习题,1、请说明大卖场/仓储式商场/超市/便利店的目标消费者特征和采购特点,2、WAL*MART和Carrefour定位供应商的关系有何不同？,3、KA新品报价一般需准备哪些资料？,4、商超促销定价的原则有哪些？,5、KA谈判的技巧有哪些？,54,沃尔玛未来发展计划,一.沃尔玛店铺的模式分为:,1.沃尔玛购物广场(会员店).,2.山姆会员店.,3.社区店.,55,深圳蛇口店,深圳山姆店,56,进入10个国家 沃尔玛分店数5100多 山姆分店数528 员工150多万,2005年度销售额2879亿美元,已连续4年排名世界500强企业之首,57,沃尔玛未来发展计划,96年-03年 12个城市24家分店,2004年底增加至20个城市42家分店,2005年底增加至54家分店,（已经公布60家分店的地址）,未来20年内在中国开设分店“数以千计”,二、沃尔玛在中国的开店计划:,58,三、沃尔玛模式,“EDLP” / “EDLC”概念,沃尔玛模式三大特点：,物流系统；,电子化信息管理系统；,以顾客为中心的企业文化,沃尔玛模式的基础：规模经营,在中国发展受到的障碍：政策限制、分店稀少、交通不便、腐败问题都增加了其经营成本，破坏他的规模经济,59,沃尔码公司食品部旗标,四. 沃尔玛促销,用沃尔玛的方式做生意,60,1、,针对促销商品的具体要求,按沃尔玛的降价时间来安排促销时间.,选择商品总数的15%作为特价商品.,避免同类商品同时促销.,促销商品利润需比原利润提高两个百分点,.,至少,提前一个半月,提供促销商品的商品报告表.,选择畅销商品做促销,可令促销达到更好的效果.,促销结束后需与采购作回顾和错误更正.,用沃尔玛的方式做生意,61,用沃尔玛的方式做生意,对顾客“天天平价”的承诺需要双方天天低成本的支持.,提供,净成本,给沃尔玛.,不主张收取其他费用来填补利润,.,主张建立,健康,的工商合作关系.,2、,天天平价,天天低成本,62,用沃尔玛的方式做生意,只需要“价格”和“商品”,不需要漂亮的展示架,.,给顾客一眼看得见的实惠.,不追求最大,但要求最好.,3、,把生意作为一种简单的事情来处理,63,沃尔玛华侨城店,沃尔玛蛇口店,64,用沃尔玛的方式做生意,每年只发行,5次,彩页:春节,“五.一”,店庆,中秋,“十.一”.,彩页特点:,直接邮寄和商场派送相结合.,彩页每页不超过9个单品,价格,商品更清晰.,提供免费的大堆头.,4、 DM 彩页的出版时间,65,用沃尔玛的语言沟通,1,. 供应商零售链.,2. 供应商积分卡.,3. 80/20报告:,4. JBP.,五、建立起相互信任,共同发展的,合作伙伴,关系.,与众不同的沃尔玛，,与时俱进的供应商,66,零售链可以提供,您的商品在沃尔玛的,销售,数据,您的商品在沃尔玛的,库存,数据,订单,信息及传送,沃尔玛,发展信息,用沃尔玛的语言沟通,67,是衡量供货商的生意在沃尔玛的综合表现的工具.,是寻求改善的行动计划的依据.,主要指标:,销售额:增长,库存率%:达到98.5%,周转率%:有改善.,降价金额:低于去年.,初始毛率%:有改善.,2.供应商积分卡概况,用沃尔玛的语言沟通,68,请参看附表(一),主要指标:,净毛利率%:有改善.,送货率%:100%,2.供应商积分卡概况,用沃尔玛的语言沟通,69,遵循80/20的原则.,分析商品的不同表现.,改善库存和空间管理的依据,请参看附表(二),3. 供应商80/20 报告,用沃尔玛的语言沟通,70,a.,JBP,共同的生意计划的理念和概要,共同取得好的效果,根据数据作出决策,增加信息分享的透明度和保密性,扩展可行性目标,在管理层各个层面的合作,在商场和品类策略方面的一致性,及时跟进和定期回顾,用沃尔玛的语言沟通,4. JBP,71,b. JBP共同生意计划的流程,用沃尔玛的语言沟通,72,1959,年 创立于法国,1963,年，家乐福开创新的零售理念“大卖场”,1987,年在台湾与统一企业合作成立台湾家福公司,33,家分店,1995,年来到了中国上海，,并与上海联华超市合作，建立了上海联家超市有限公司，,建立了中国的第一家大卖场。,1999,年成功并购法国“,Promodes,”,集团，成为欧洲第一、世界第二大零售店,家乐福世界总店数：,9087,家，,其中大卖场,862,家；连锁超市,2329,家；便利商店,2201,家；折扣店,3500,家；仓储式,195,家,至今，家乐福已经在中国内地的,24,个城市建立了,65,家家乐福，冠军超市,8,家；迪亚折扣店,197,家,根据商务部,2,月,5,日公布的商业连锁企业,2005,年排名，,家乐福位列第五，在外资零售中居于首位,。,73,“,天天都便宜”的四大保證： ,天天即時查價 100%價格透明化促銷價我最低買貴退差價,原来的常见的中国区总部、区域、门店的三级管理架构调整为“,中国区总部-4个大区-10个区域-门店,”的四级管理架构。其中，新增了东区、中西区、南区、北区,4个大区,，管理机构,分别设在上海、成都、广州、北京,。“4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，企业大部分事情可由大区主管自行决定。”,74,采 购 谈 判 技 巧,75,1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。,2.,要把销售人员作为我们的一号敌人。,3.,永远不要接受第一次报价，让销售员乞求,；这将为我们提供一个更好的交易机会。,4.随时使用口号：“你能做得更好”。,76,5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。,6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。,7.,当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求,。,77,8.聪明点，可要装得大智若愚。,9.,在没有提出异议前不要让步。,10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。,11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。,78,12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同元条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。,13.,不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。,14.,毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；,例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件。,79,15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。,16.,别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件,，让销售人员担心他将输掉。,17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。,试图找出其弱点。,80,18.,随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润,。,19.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。,81,20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。,21.不要进入死角，这对采购是最糟的事。,22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架”。,82,23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。,24.永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。,25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。,83,26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。,27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。,28.不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。,84,29.假如销售人员同其上司一起来，要求更多折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在销售员前失掉秩序的客户。,30.每当另一个促销正在进行促销时，问这个销售人员“你在那做了什么？”并要求同样的条件。,85,31.永远记住这个口号：“我卖我买，但我不总买我卖的。”,32.,在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员,。,结束,86,KA市场的运作方向,了解客户 了解竞争者,SALES,了解采购 了解产品,87,了解你的客户,公司的定位、商品策略,客户的组织架构（中央集权、地方分权、混合）,客户最主要的竞争对手,各级的工作职掌（采购，陈列，营运）真正的,KEY MAN,公司如何评估其绩效,客户如何区分品类？,对制造商的评价,总业绩、客户层、来客数、品项数等销售咨讯,88,了解你的竞争对手,我的主要竞争厂商、品牌？,竞争品牌中有那些SKU在同一品类中？,竞争品牌的销售状况，在客户心目中的定位,那一家产品在该品类中排名第一,主要竞争厂商的促销、陈列、及其他策略如何？,主要竞争厂商的优劣势,认识主要竞争厂商的,KA,（联合、竞争,）,89,了解采购,/,现场,了解采购需求，需求可突显交易机会,事业需求 个人需求,现场/采购的压力（TG/MARGIN/赞助/欠品）,知其职掌、评估标准，寻找真正KEY MAN,塑造Problem solving形象听我的准没错,区域管理、各有所取（平衡、和协）,与公司的关系,建立亲密关系、非关男女,90,了解自己的产品,自己产品的定位于属何品类？业绩创造？利润创造？,业绩来自那些产品只进不出,何种促销效果为佳？有没有做？还是负毛利？,促销幅度？,哪些产品会缺货？或经销商不愿配合促销？不愿送货？,产品有多少陈列面？合理与否？,陈列面由谁决定？多久更换？,91,常见的价格控管问题,参训人员共同罗列,1、同传统通路的冲突（冲货）,2、同一系列口味别不同零售价格不同,3、不同客户零售价格不同,4、多包入价格高于单支产品价格,5、同类产品不同包装规格零售价格差异不大,6、同一区域不同客户无统一出货价格,7、同一客户不同区域无统一出货价格,8、公司内部时常调整价格造成价格混乱,9、零售商内部问题造成价格异常,10、不按要求私自低于事先协议的限价销售（DM）,11、开业超特价困扰,.,商场价格管理,92,报价与售价的关系,毛利率=（售价-报价）/,售价,报价=建议售价*（1-毛利率）,售价=报价/ （1-毛利率）,你不可不知的计算公式：,商场价格管理,93,报价原则,制定统一指导价,产品特性/目标消费群,依客户形态；,竞争品牌；,商场任何时间的（零售价*规格）必须大于批发价；,预留促销空间；,同一系列口味别不同，报价和售价相同；,任何时间，多包入价格低于单支产品价格；,依当地竞争态势调整区域报价,依客户合约，预留合约费用空间；（逐步淘汰）,依同一客户不同区域的历史报价调整；,商场价格管理,经销价/批发价/士多价/商场价/,KA价（大卖场/超市/CVS）,/餐饮价,进价/零售价/促销价/最低限价,94,商场促销定价原则,提升竞争力,提升消费者关注度,提升销量,费用合理,不冲传统市场,不引发价格战,商场价格管理,往往需要辅助“价格牌、DM、TG、POP、导购”,95,商场促销价格的类型,常规特价,多包入特价,印花价,换购价,惊爆价,附赠品的产品促销价,商场价格管理,96,价格调整注意事项,升价：,按合约要求，提前,天书面通知客户；,降价：,先执行一段时间价格促销，商场原高成本进货的库存清空后再立即降价,区域价格整合,商场价格管理,97,价格战解决办法,协调,停货,买货,商场价格管理,98,KA新店开张,作业流程,提供总部相关KA资料,了解客户背景 报价和合约谈判 了解分店环境,首单送货,新店开张巡场和促销执行,广告/陈列机会争取,了解送货结款细则和各级工作执掌,制订/谈判新店开张SP计划,99,如何撰写季,（年度）,检讨,1、上季度状况分析,业绩回顾,整体、各分店销售对比/,成长性,客户 V.S 市场,客户 V.S 竞争对手,品类表现 sale/quantity 产品别结构比,上季度SP绩效分析:,profit & lose,分析,SP成效分析 SP结果/,费用,上季度优缺点分析,做得好(不好)的地方/原因,客户季检讨会议,算给客户看的,！,对象为客户,！,100,季度（年度）检讨,2、下季度合作规划,下季度目标,业绩/(利润),改善作业,下季度计划方案,产品策略（新品入场）,SP计划/活动,陈列计划,其他,3、问题讨论与建议,客户季检讨会议,101,2004年前30家连锁企业中，便利店的销售额增长49.7，居各业态之首。,超市也进入成长期。超市（包括大型超市和仓储会员店）的销售额增长32.8，占30家企业总销售额的52.9，店铺数增长21.7，说明超市已被我国零售业广泛采用，成为主力业态。专业店得到持续发展。专业店的销售额占30家企业总销售额的23.5，销售额的增长幅度和店铺数的增幅分别达到46.5和34.9,102,零售商与供应商进货交易管理办法,商务部的消息，,10,月底出台的,零售商与供应商进货交易管理办法和零售商促销行为管理办法,将扫除中国零售业的灰色地带,办法,共,38,条，首次对进场费、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定，还要求，零售商向供应商收取促销服务费的，应当事先征得供应商的同意；,办法还明确规定了,11,种零售商不得向供应商收取或变相收取的费用,，这其中包括广为人知的“店内码费”、“店铺装修费”、“节庆费”、“店庆费”、“新店开业费”等等,。,103,