建设学习型组织

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,建设学习型组织，提升华西团队能力，共创和谐华西！,讨论什么叫学习？,什么叫学习型组织？,欢迎积极参与讨论,1,什么是学习？,知识如何获得？,能力如何获得？,三者关系？,思考？,2,什么叫学习？,学,习,学习,知识,能力,不断实践,内化,（意识层,（潜意识,持续学习,=,精于不断改进,3,反思是学习核心,1,、,Learning occurs only when we reflect on our actions,.,学习只能产生于我们对自己行为的反思。,2,、,Social learning occurs only when the group reflects on their actions.,社会学习只能产生于对群体行为的反思,第一届国际学习型组织研讨会文件,4,第一部分 学习的标志,开始学习？,问题比答案更重要：问题启动了思考、探索和学习过程。,在组织学习中提出问题的人是最会学习的人。,5,反思,学习,“学而不思则罔，,思而不学则殆。”,孔子,论语,6,学习目的：,面向未来,“我们不能将未来看成对过去和现在的自然延伸。我们只有真正忘记过去，才能战胜未来”,查理斯,甘地,“我们不能凭借过去经验来规划未来。”,彼得,圣吉,7,团队学习标志,当公司的最高领导开始倾听员工的想法时，这个组织就真正开始学习了。,福特公司前总裁,8,学习型组织,团队学习的主要形式：反思、反应式、创造性？,重点在创造性学习,9,学习型组织,团队为什么学习？,为什么在许多团队中，每个成员的智商都在,120,以上而整体智商却只有,62,？,个人学习,=,？团队学习,团队合作难点？配合默契,?,10,关于团队的思考,1,、一个训练有素的方队和一个卓越的足球队？,2,、为什么我们那么难以相互理解和配合默契？,11,学习型组织,学习更快能力？,我们认为未来企业的唯一竞争优势就是它的管理者比其竞争对手学习得更快的能力,.,变革之舞,竞争力,=,快速学习能力？,学习能力？,12,第二部分,学习型组织,的学习方法：实践和反思,13,1,、以反思为核心的学习环路,2,、团队学习,有主题、无边界的互动,3,、创造性学习,创造性学习的结构性冲突,4,、最难的路,心灵的转换,改善心智,5,、最高的智慧,面向未来,可持续发展,6,、最长的路,从知到行,学习型组织,的探索,学习的反思和实践,14,行动后的反思,双环学习（工作和学习互动）,行为后,面的想法,决策,行动,结果,评估,检讨,反思,单环学习,问题,以反思为核心的学习环路,双环学习,15,学习型组织,工作和学习融合体,-,和谐的标准,工作,学习,16,企业核心学习能力（,2,）,反思 、交流、分享,例：我们公司的阀门技术的发展：交流，分享，反思？,17,团队学习,合作障碍产生,学习型组织认为：,组织是其成员间互动的产物。,人们经常因为看法不同而无法合作。有能力看见自己行为和态度中积极和消极的地方，合乎人性本质。,18,看见,看法？,我们自以为，只要在眼前的，我们都能认为是真的。然而我们“所见”之外，永远有看不见的存在。,所见受限于我们所知和心智。“我们看到的不是世界的真实面貌，而是我们自己的样子。”,我们自己所见，只是一种可能的看法，我们就难以和别人沟通和合作。,当一个人或一个团体认为，只有他们能看清真实的现状，他们就是要求别人服从自己。,19,团队学习,深度汇谈,团队学习的重点是促进团队工作，不断地提高团队内沟通效果，增加相互理解，不断提高集体的配合合作的能力,团队学习就是提高集体思考，集体创新的能力。,团队学习最方法是有效沟通,深度汇谈。,深度汇谈过程就是真理展现的过程。,20,团队学习,共识取得,团队学习是集体思维的创造过程，这一过程的结果是“共识”,-,形成高于任何个人见解的集体智慧：,团队智慧,IQ ,个人,IQ,21,团队应急解决方案？,1,、各团队自行解决问题的应急方法，会给其他人带来意想不到的副作用与新问题。,2,、各行其事的反应方法，系统不断地产生劣质低效的解决方案。,3,、共同创造系统的成 员若能领悟到，我们自己才是问题的根源，他们才能从新寻求创造自己希望成果的能力。,4,、当问题解决后，“外界问如何解决的？”,答：“我们只是改变了运作方式”,？,22,学习型组织,的探索,学习的反思和实践,3,、创造性学习,面向未来,创造性学习的结构性冲突,23,反应式学习和创造性学习,反应式学习（,reactive learning),受到所下载,(downloading),的思考惯性所支配，于是我们一直关在自己熟习的环境内，认知这个世界。在反应式学习中，我们的行动只是自己的习惯，而这一习惯又强化了我们的心智。,下载心智模式,建立习惯,24,创造性张力,情绪张力,愿景,不变的心智,创造性学习的结构性冲突,（学习的动力和学习智障）,现状,创造力提升、潜能开发,25,反应式学习和创造性学习,解决问题？,问题 对策,解决问题是对环境寻求适当回应方式，并无长远价值。大多数决策准则是,“,两害相权取其轻”,生活中最重要的一些问题所谓的解，经常只是问题被取代，或别移动了地点，从眼前移到看不见地方，或是从今天移到明天。,系统思考告诉我们：显而易见的解通常是无效的。,26,创造性学习,勇于实践、敢于冒险、勤于反思,预想未来,探索路径，追求“真理”,忘记旧知识、旧经验,unlearning,开放、分享,反应性学习,知道规则，整体化一,总结经验,-,依据过去，把握现在，不犯重复错误,听从教导,学习知识，,训练技能,当我们面临问题：前无古人，今无旁人时？,我们“摸着石头过河”,开创未来,反应式学习和创造性学习,27,创造性学习的结构性冲突,（学习的动力和学习智障）,每个人生命中最常见的结构性冲突，是由两种相互竞争的张力舒解系统构建而成：,一种系统是建构在个人的欲望上。,而另一种则建构在一种消极的信念上，一定,认为自己的欲望无法实现的信念上。,28,思考：,自我超越的力量来自那,?,如何从要我学变成我要学,?,自我学习通常是如何发生的？,自己实践的故事,对实践进行反思,形成自己的体会（观念）,创造性学习的结构性冲突,学习的动力（创造性张力）,愿景,29,愿景？,vision,它发生于自己内心的最真切的愿望,它是 铭心刻骨的。,它是高于现实,描述它时，它在头脑中是一幅生动的，描绘清楚的图象。,它是创造性的原动力,30,创造性学习的结构性冲突,学习的动力（创造性张力）,愿景,共同愿景, “,我们想要创造什么？”,组织中所有成员心中所追求的图象，它是：,1.,高于现实,2.,深入到内心，梦徊牵绕,3.,可以描绘，图象清晰,4.,具有很强的感召力,-,能激发起组织中,5.,成员的创造冲动，使人一想到它就充满激情。,31,创造性学习的结构性冲突,学习的动力（创造性张力）,愿景,今天你如果不想未来的生活，那么未来一定是生活在过去。,世界上最重要的事情，并非我们现在身处何处，而是我们将要往那里去。,在创造导向中，最具震撼力的问题是：,“我想要什么？”,“我想成为什么样的人？”,32,创造性学习的结构性冲突,学习的动力（创造性张力）,愿景,“共同愿景是企业精神及企业文化的核心。如果说，能在组织中最能鼓舞人心的领导理念，那就是能够凝聚组织，激发组织成员创造力的共同愿景。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命感的组织，很难成大器”。,33,创造性学习的结构性冲突,学习的动力（创造性张力）,愿景,一个对未来没有预期的个人和组织实际上，他从现在就迷失了。,世界上什么东西力量最大？,愿景,意愿不是强大力量的一种，而是唯一强大的力量。,彼得,圣吉,34,创造性学习的结构性冲突,学习的动力（创造性张力）,愿景,真正的愿景是从心底中涌现出来，而不是被制造出来的。,一旦人们看清了自己的心愿，他们的注意力就像镭射光一样，集中在自己意愿上，那是高度凝聚，充满力量的强光。,愿景使心中充满热烈真挚的承诺，不是自己带有强制性的意志，而是充满能量的正直人格。,35,创造性学习的结构性冲突,学习的动力（创造性张力）,愿景,愿景不是崇高的情操和鼓舞人心的词语，而是想要创造的景象。,判断愿景唯一有意义的标准就是行动和行动带来的变化。,36,学习型组织,的探索,学习的反思和实践,4,、最难的路,心灵的转换,改善心智,37,最难的路,心灵的转换,改善心智,学习智障对于个人来说是一个悲剧，但对于组织而言，它就是致命的。,第五项修炼,38,个人的危险,熟悉的生存状态,学历贬值、,经验饱和、,能力褪化、,看不见的危机，步步紧逼！ ！,最难的路,心灵的转换,改善心智,39,最难的路,心灵的转换,改善心智,国家统计局数据：,2002,年，全国在校大学生已达,903,万人；,2003,年，北京高考录取率已达,70%,，上海更高达,81%,，超过中等发达国家的平均水平。,靠一纸大学文凭就高枕无忧的日子，,已经一去不复返！,40,最难的路,心灵的转换,改善心智,寻求工作的安全感是人性的需要。而人们越来越感到工作的安全感正在远离我们而去。,安全感不是来自你的公司，而是来源于你的竞争力，你的可雇佣性。,经常问自己：“我如何使自己总能保持自己在市场上的竞争价值？”,41,创造性学习的结构性冲突,学习的智障,情绪张力,不变的心智,问自己：,1,、如何在一个知识快事更新时代，使自己、和自己组织知识也能快速更新？,2,、,如何使自己在一个无终身,职业时代，我能获取终身职业？,42,学习的智障,情绪张力,不变的心智？,电脑和全球互联网的发展，塑造了地球新生活。它是：,个人全球互动的,知识折旧,知识就是力量,更新的知识是竞争力,知识创新速度加快,知识转播可瞬间即得；,43,反思,?,现在我们的对学习的渴望程度现状是：,企业,政府,民营企业,国有企业,小企业,大企业,学历低者,高学历者,为什么？,44,反思：“聪明人学习是个大问题”？,“研究表明，聪明人难以学习的原因，在于他们极力证明他们所知，而避免暴露他们的无知。”,大多数成功人士，往往因为过去教育的成功，或事业的成功,使其他们的思维“主控程序”偏向“戒备性思维”,固步自封。,而面对问题时，从不自我反思，而是“归因于外”,45,在未受外力控制的情形之下，人们以为他们自己是自由 的。但事实上他们被一种深藏不露的束缚所囚禁。,那便是他们只以一种方式来看世界，以他们自己固有的心智模式来看世界。,欧白恩,情绪张力,深藏不露的束缚,创造性学习的结构性冲突,学习的智障,情绪张力,不变的心智,46,学习的智障,情绪张力,不变的心智,1,、,IBM,？（电脑变革）,2,、,Microsoft,？,3,、胶卷？（数码）,4,、“我太忙，无暇顾及学习、健康”,5,、,。,47,学习的智障,情绪张力,不变的心智,人们一直没有察觉自己的心智模式，所以这些模式一直未受到检视，因而一直也没有改变。而这个世界却在日益改变，不变模式经常显得不合时宜,。,-第五项修练,48,学习的智障,情绪张力,不变的心智,世界管理大师彼得,德鲁克：,当前社会不是一场技术革命，,也不是一场软件、速度革命，,而是一场观念和思维方式的革命 。,我们不能用制造问题的思维方式来解决问题,49,学习的智障,情绪张力,不变的心智,哈佛大学的教授问彼得,杜拉克：,1,、变革时代什么是最重要的？,答：,Unlearning,2,、变革时代什么是最困难的？,答：,Unlearning,“,管理者必须准备抛弃他所知道的一切”,个人终身学习的观念,“,吐故纳新”,50,学习的智障,情绪张力,不变的心智,在一个快速变化的商业场中，依靠过去经验作决策的习惯，不能有所为。,新的商业领袖，像比尔,盖茨等，它们知道：“如何让自己与问题保持一段距离，以免对问题作出反应式反应”。,他们发展出一种能力，避免将旧的架构套用于新的现实,。,51,学习型组织,的探索,学习的反思和实践,最难的路,心灵的转换,改善心智,52,最难的路,心灵的转换,改善心智,我们这一代最大的革命，是发现经由改变心智内在态度，人类可以改变生命的外在,威廉,.,詹姆斯（美国著名心理学家）,53,最难的路,心灵的转换,改善心智,如果我们想要有重大转变，我们必须首先转变我们的思维。,“几乎所有的重大突破，都来自于打破传统、旧的思考方式和旧的思维观点。”,The structure of Scientific Revolutions,54,最难的路,心灵的转换,改善心智,只有当高层领导人，将自己从“戒备性思维”改变成“创造性思维”，才能使企业的思维变革较容易地与企业的现实问题结合起来。,-,教会聪明人如何学习,55,最难的路,心灵的转换,改善心智,人不是抗拒改变，而是抗拒被改变。,没有人能改变你，除非你自己愿意接受。,真正改变之门是从内心开始的。,史蒂夫,柯维,56,最难的路,心灵的转换,改善心智,火箭推进器后坐宽度,4,英尺,85,英寸？,火车宽度,美国铁轨宽度,英国铁轨宽度,英国电车宽度,马车轮距宽度,古罗马战车宽度,两马屁股宽度,4,英尺,85,英寸,57,最难的路,心灵的转换,改善心智,反思,放下、打开、思考,改善沟通,倾听,以人为镜,团队学习,深度汇谈,展开真理,汇通,58,最难的路,心灵的转换,改善心智,反思，要进入七个修正阶段：,知止而后有定，,定而后能静，,静而后能安，,安而后能虑，,虑而后能得。,物有本末，事由始终，知所先后，则近到矣。,59,最难的路,心灵的转换,改善心智,放下,无执着,开放：,我并不是一个稳定、坚固的实体，自我不停地修正自己、更新自己。,有智慧的生命不断地放下，体现生命常新，充分发展。,彼得,圣吉,修炼的轨迹,60,最难的路,心灵的转换,改善心智,聆听往往比说话还难。尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。,聆听需要不凡的胸襟与意愿来容纳不同的想法。我的工作是倾听组织要说什么，然后以清晰有力的方式将它表示出来。,-欧白思,61,最难的路,心灵的转换,改善心智,深度汇谈的目的是要超过任何个人见解，而非赢得对话。进行得当，人人都是赢家，获得独自无法达到的见解。以共同意义为基础的新心智开始呈现。,第五项修炼,62,案例：改善紧急医疗系统的“深度汇谈”：,我们汇谈后，把医病关系分为四个层次：,1,、第一层次,交易行为,:,病人身体有病，请求解决病体问题,医生提供帮助，解决病人身体问题,2,、第二层次,帮助病人寻求身体病痛与其病人行为的关系，告诉病人不良行为的危害。,3,、第三层次,帮助病人反思自己的行为背后的思维方式。,4,、第四层次,医生和病人放下旧身份，进入新的关系，相互打开心灵，相互影响，产生创造新世界。,63,学习型组织,的探索,学习的反思和实践,5,、最高的智慧,系统思考,可持续发展,64,探索,我们如何不迷失？,1,、我们处在一个快速变化时代。,2,、如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度，那么失败就在眼前。”,C,in,C,out,死亡,65,探索,我们如何不迷失？,反思全球化情况下，一系列问题正在塑造企业的未来：,1,、社会落差：,15%,的人，得到了,85%,的全球化利益。,2,、重新定义成长：我们不断地把垃圾扔在同一合子里,3,、吸引人才：自由工作者和义工当道时代中，员工问：“我为什么奉献自己？”,4,、企业角色：社会对我们期望什么？,5,、自我观省：当我们看不清未来时，如何把握自己步伐？,66,探索,我们如何不迷失？,我们可意地突现个人意识，独立意志，个人的需求和愿望。使我们越来越忘记了“人与自然一体”的系统。,物质越丰富，就越傲视自然持续和规律。以非持续发展以及危害后代方式“发展”,人类在征服自然的路似乎到了“尽头”,。,第五项修炼,彼得,圣吉,67,探索,我们如何不迷失？,重新观找整体,人与自然合而为一。,中国传统文化和避免走工业发展过程中的弯路。,21,世纪全球管理已发生了本质性变化,发挥人的创造力成为管理的重心。,第五项修炼,彼得,圣吉,68,探索,我们如何不迷失？,企业的生命周期越来越短：,500,强中百年企业只有一个,500,强中年过,40,不到,5%,硅谷年过,5,年企业不到,10%,中国企业现在平均寿命不到,5,年？,69,探索,我们如何不迷失？,为什么许多企业出现“忙忙碌碌”“辛辛苦苦”地走向破产？,为什么我们对问题的解常常无效？,为什么我们现在提出“可持续发展”？,为什么我们要谈,”,和谐社会,”?,70,最高的智慧,系统思考,可持续发展,当今的世界是一个系统,它是一个复杂的系统,它是一个迅速变化的动力系统,它对初始条件敏感的依赖,确定性的混沌控制着宇宙内所有复杂动力系统,71,最高的智慧,系统思考,可持续发展,当前的商业环境特征：,持续的、突发性（非线性、非连续）的环境变化,快速的信息传播和信息基础设施构建,全球化的商业策略,斯坦福大学 王杰,72,最高的智慧,系统思考,可持续发展,终端用户,/,消费者,股东,社会文化,资源环境,人力资源,非赢利组织,协会,全球化,政府管制,税收,媒体,合伙人,供应商,竞争对手,相同业务,新业务,的革新,企业信息和知识,管理系统,信息和知识,建模,评估,/,调整,执行,行动计划,商业判断,分析,/,综合,策略建议,前期监控,/,预测,73,最高的智慧,系统思考,可持续发展,价值链整合,六个西格玛，,TQM,，,ERP,有效竞争的客户关系管理（,CRM,）,战略规划,可持续价值,和可持续发展,价值链整合,六个西格玛，,TQM,，,ERP,有效竞争的客户关系管理（,CRM,）,战略规划,环境管理,可持续发展,策略,商业策略,及一致性,商业策略,三重价值观,经济的,环境的,社会的（全球化条件下）,双重价值观,经济的,环境的,最通用的价值观,经济的,（操作，市场营销，,R&D,）,74,最高的智慧,系统思考,可持续发展,系统观点,变化形态的观点,事件层次的观点,寻求造事件的影响力量和相互作用（元素、结构、作用）,在较长时间段关注事件变化趋势 来龙去脉。较能顺应变趋势,立即对事件做出反应,心智模式,我和,别人的想法对这个结构有什么影响（心智,-,对系统作用）,我们愿景,创新性的结构改变,五,四,三,二,一,75,最高的智慧,系统思,可持续发展,分割的思维方式对我们理解我们的世界和我们的关系带来了极大的问题。,过渡的依赖评量会导致我们把组织看成组合而不是事物、和人物间的关系。关系品质是很难度量的。,世界上存在着相互依赖的关系，其范畴不仅是外部世界，还包含了人际关系，人类情感、思想这些难以度量的部分，并甚至延伸到全球性。,76,最高的智慧,系统思,可持续发展,联结是最新世界观的特征。外在世界与内在世界的联结，人与人的联结，人类与自然界的连接。联结的科学世界观可以让整体性转变发生。打破界限，回到自然界的状态。,77,最高的智慧,系统思,可持续发展,人与自我关系问题“情理合一”。,人人与社会关系问题“人我合一”；,与自然关系问题的“天人合一”；,78,最高的智慧,系统思,可持续发展,新的整合思想的修炼，将应拥有三种能力：,1,、新的观察力：观察者和观察对象不再分。,2,、新的静定力：涌现整体智慧。,3,、新的创造力：创造出结合理智、心灵与双手的智慧。,南怀瑾先生说：“,21,世纪缺乏的是一种能够结合经济、科技、生态、社会、物质、心智与心灵的核心文化思想。”,79,学习型组织,的探索,学习的反思和实践,6,、最长的路,从知到行,80,反思？,为什么难以做到知行合一？,81,反思：什么是人才？,知识经济中，企业的真正价值存在于员工 的创造性思维能力之中。,知识经济的核心是实现持续创新的人才。,-,诺贝尔奖教授贝克尔,82,反思：什么是组织的智力资本？,21,世纪智力资本上升为组织重要资源，而管理智力资本成为管理的挑战：,智力资本,=,人力资本,+,结构资本,+,顾客资本,83,反思：什么是组织的智力资本？,组织的智力资本,=,人力资本,+,结构资本,+,顾客资本：,人力资本,=,员工所具备的分析,能力,、,综合,能力,、,合作,能力,、,创新能力。,能力,84,反思：我们为什么落后了？,昔日的文化科技大国,-,中国，为何在工业革命以后，一落千丈？,最重要的原因就是科举取士，朝野重视只是理念说词的“知识”。,而轻视需要不断练习才能获取的“能力”,-,第五项修炼,85,反思：古训？,子曰：,“君子耻其言而过其行。”,“其言之不怍，则为之也难。”,“君子以行言，小人以舌言。”,86,反思：教育的目标是什么？,全新教育的价值观：,使受教育者拥有品格,使受教育者拥有智慧,使受教育者拥有健康,使受教育者：,1,、学会学习、创造,2,、学会合作,3,、学会生存,确保,87,最长的路,从知到行,？,组织的学习能力是唯一的取之不尽的可以再生的资源。,竞争对手可以获得的其他资源：,资本、劳力、原材料，乃至技术和知识（比如他们可以把你的人挖走）。,没有人能够购买、复制或者消除一个组织的学习能力。,变革之舞,88,最长的路,从知到行？,我们认为未来企业的唯一竞争优势就是它的管理者比其竞争对手,学习得更快的能力,变革之舞,?,89,最长的路,从知到行,虽然人们的行为未必于他们所拥护的理论（他们说在嘴上的真理）一致，但他们的行为必定与他们所相信的真理（在他们心中的信念系统里）一致。,第五项修炼,90,习惯、能力,品格,知道,相信,选择,（价值观）,行动、,实践,最长的路,从知到行,ABLE TO “FEEL” RIGHT,选择,正确的信念,ABLE TO “ACT” RIGHT,正确的行为习惯,=,能力,=,品格,ABLE TO “THINK” RIGHT,知道“正确的思想”,内化过程,91,最长的路,从知到行,社会风气是社会文明程度的重要标志、,是社会价值导向的集中体现。,胡锦涛,关于八荣八耻谈话,92,十年植树，百年树人,学习型组织是把组织看成有生命的机体，生命体成长和变化有其自身规律：,机器可以修理，但人不可以修理。,任何外界的控制力，都无法使一个生 命体充分地发挥、充分地成长。,树需要的是园艺工，他为树创造合适的生长环境。学习型组织只是创造良好的学习环境，帮助员工变化成长。,最长的路,从知到行,93,最长的路,从知到行,一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力；,并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动和能力。竞争力就是这样提升的,.,-,韦尔奇,94,最长的路,从知到行,学习型组织不是简单地重复被“灌输”的知识。,学习型组织鼓励学习者应用所学习的知识。提升学习者学习能力，改善行为。,安达信学习专家,知行合一,95,最长的路,从知到行,反思的质量,思考质量,专注、热情,愿景,系统思考,改善心智,团队学习,人际关系质量,+,96,最长的路,从知到行,学习能力,新知识新观念,新技能,新创造,应变能力,核心竞争力,+,巨变的世界,巨变的世界,97,最长的路,从知到行,“物格而后知至，,知至而后意诚，,意诚而后心正，,心正而后身修，,身修而后家齐，,家齐而后国治，,国治而后天下平。”,大学,98,学习改变命运，,学习创造未来。,结论：,99,是由：一欧洲考古团应邀赴非洲考古，发现宝物，准备将宝物运回欧洲。但非洲人进行了百般阻扰，并在欧洲考古队安插了卧底，我们在游戏中称为鼹鼠,陈犀,鼹鼠游戏,100,是由：一欧洲考古团应邀赴非洲考古，发现宝物，准备将宝物运回欧洲。但非洲人进行了百般阻扰，并在欧洲考古队安插了卧底，我们在游戏中称为鼹鼠,考古队被追到了一古堡中,.,由于古堡在地下,严重缺氧,只够,20,分钟呼吸。他们找到了老地图，但发现是错误地图。但城堡的一个洞里发现了正确地图，但洞每次只能去一个人。,陈犀,鼹鼠游戏,101,游戏要求：,20,分钟内画出正确的图，并把团队中鼹鼠抓出，鼹鼠判断方法：小组里一人指正，二人附和即被判定为鼹鼠，执行枪决（到主席台）。,每次每组只能凭通行证出去一人看图。,胜负：时间最短，鼹鼠抓得多而准确。,陈犀,鼹鼠游戏,102,欢迎讨论：是否继续抓鼹鼠？,如不抓，为什么？,咋抓？,为什么没有完成任务？,团队合作问题到底出在哪？,解决团队发展的思路？,学习方法：反思,-,汇谈,-,共识,-,愿景,行动,谢谢,103,