基础工业工程——第十二章+现场管理方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,基础工业工程,第十二章 现场管理方法,内容提要,第五章 作业分析,第十二章 现场管理方法,第九章 预定时间标准法,第一章 生产与生产率管理,第二章 工业工程概述,第三章 工作研究,第四章 程序分析,第六章 动作分析,第八章 工作抽样,第十章 标准资料法,第十一章 学习曲线,第七章 秒表时间研究,第十四章 工业工程的发展,第十三章 工作分析与设计,方法研究,作业测定,第十二章 现场管理方法,第十二章 现场管理方法,教学目的与要求,1.,了解,现场管理的含义、重要性以及方法。,2.,理解,目视管理的含义、内容和方法及实施。,3.,理解,5S,管理的含义、内容和方法及实施。,4.,理解,定置管理的目标、方法和应用。,第三节 5,S,管理,教学内容,第一节 现场管理概述,第二节 目视管理,第四节 定置管理,复习与思考,第一节 现场管理概述,一、现场管理的重要性,二、现场管理的内容与方法,现场：,企业为顾客制造产品或提供服务的地方,，生产的中心。,现场：由,生产要素,（人、机、物、环境、信息、制度）和,管理目标要素,质量,Q（Quality）、,成本,C（Cost）、,交货期,D（Delivery）、,效率,P（Production）、,安全,S（Safety）、,员工士气,M（Morale）,构成的,动态系统,。,现场管理：,运用科学管理手段，对现场中的生产要素和管理目标要素进行,设计,和,综合治理,，达到全方位的,配置优化,，最终达到,提高生产效率和产品质量、降低成本,的目的。,创造来源于观察，质量来源于现场。,一、现场管理的重要性,市场和现场：相互关联、相互制约、密不可分。,成功的企业：既要抓市场，也要抓现场。,现场管理目标要素,如图。,现场管理是全面提高企业素质的保证。,二、现场管理的内容与方法,（一）概述,（二）现场的传统管理,（三）现场的信息管理,（四）现场管理活动中的工具和方法,（五）现场管理的评价,现场管理是为满足顾客需求而设置的有,Q,、,C,、,D,、,P,、,S,、,M,六大管理目标要素的,复杂系统（如图,12-2,）,。,运用,有效资源,，通过全员参与努力，实现,Q,、,C,、,D,、,P,、,S,、,M,六大管理目标。,目前现场管理中严重制约企业发展的问题,。,（一）概述,图,12-2,现场管理系统,生产现场常见的浪费现象,1,搬运环节产生的浪费,2,设备闲置产生的浪费,3 “,瓶颈”制约产生的浪费,4,生产过剩产生的浪费,5,返修及终检产生的浪费,6,包装及散件供货产生浪费,八种浪费现象,7,计划变动产生的浪费,8,加工本身产生的浪费,生产现场常见的浪费现象,中间库房,=,浪费之源,先进很难先出,.,零部件锈蚀,甚至淘汰,信息不畅通,缺件、过量生产频繁发生,零部件反复装卸，扔来甩去，品质下降,专人保管，专人送料，人员增加,设立库房，占用场地，费用上升,生产现场常见的浪费现象,包装箱产生的浪费：,2001,年处理纸箱,670,余吨，,2002,年处理纸箱,800,吨。,生产现场常见的浪费现象,包装及器具不合理产生的浪费,包装供货，增加多余环节。,打包、运输、存储、拆包、码料、取料、送料、线上使用,包装材料的使用，增加成本，破坏环境,使用不合适的器具产生零部件磕碰伤，不能过目知数，清点费时费事。,严重制约企业发展的问题：,（）浪费严重,（七大浪费）,：,过量生产、等待、搬运、加工、动作、库存与仓储、产品质量。,（）秩序混乱：工作,无计划,、操作,无标准,、职责,不明,，规章制度,不执行,。,（）环境,脏、乱、差,。,（二）现场的传统管理,（）消除浪费,（）落实现场管理职责,（）领导效应，奖罚分明,（）治理现场,（三）现场的信息管理,信息：特殊的生产要素，产生于整个生产过程中，在现场管理内的各个管理层、各条生产线、各个岗位流动，故称之为,信息流,。,现场管理是针对信息流的管理，,现场管理的步骤,如下。,现场管理信息系统,示例如图,12-3,。,赢得市场的综合素质,：制造执行系统（,MES,）,现场管理的步骤：,全面,采集,现场信息,加工,现场信息,传递,现场信息,储存,现场信息,查询、检索,现场信息,输出,现场信息,图,12-3,现场信息流系统图,要想赢得市场、赢得用户就必须全面提高企业的综合素质。综合素质的提高从下面两方面考虑：,设计、规划、预测,：实施生产资源计划、企业资源计划,ERP,、供应链管理,SCM,、产品数据管理,PDM,。,生产,现场管理,：实施制造执行系统,MES,。,MES,功能模块,如图,12-4,。,MES,是中间层，下层是生产控制系统、,上层是管理计划系统。,图,12-4 MES,功能模型,（四）现场管理活动中常用的工具与方法,1,、管理循环圈,PDCA,（如,P343,图,12-5,）,2,、七种工具,QC,3,、工作研究,4,、定置管理,5,、工厂设计,6,、生产计划与控制,。,计划,Plan,试行,o,实施,Action,核查,heck,（四）现场管理活动中常用的工具与方法,计划严谨,（四）现场管理活动中常用的工具与方法,实施直送工位，取消中间环节。,1,、取消了生产部中间库，分厂之间、外联企业与总装之间物流及信息流直通。,2,、减少进库品种，创造条件直接上线。自,95,年以来，辙消库房,40,多个。,分厂,A,分厂,B,分厂,C,总装厂,生产部中间库,配套企业,物管部库,总装厂,（四）现场管理活动中常用的工具与方法,上线入帐与定尺供料,推行零部件直送生产线，实施线上入帐。一方面是,JAC,的储备基金大幅下降，另一方面是配套企业准确掌握需求信息，按需生产，将精益生产向供方企业延伸。,薄板材料定尺供应，边角料大为下降。按,5,万辆,/,年卡车计算，年避免浪费钢材,800,吨左右，节约资金几百万元。,（四）现场管理活动中常用的工具与方法,管理学中的“木桶理论”阐述了在一个系统中决定其能力的是那块最短的木板。,能力平衡,工艺调整,技术革新,装备投入,弹性工作,外购补缺,人力调整,措施,设计能力,实际能力,（五）现场管理的评价,、现场管理评价的步骤,（）明确评价的对象及目标,（）确立评价指标体系,（）确定现场管理评价方法,（）评价方法的设计,（）评价结果分析,现场人员,作业管理,物流管理,质量控制,定置管理,系统工程中系统评价,、常用的综合评价方法,（）专家评价法,（）评分法：评定级别法失效率法平均值法。,（）,数据包络分析（,DEA,）法,（）,层次分析法（,AHP,）,（）,模糊综合评价法,（）基于,BP,人工神经网络的评价法,第二节 目视管理,一、目视管理概述,四、目视管理的实施,二、目视管理的内容,三、目视管理的方法,（一）目视管理的概念与基本要求,一、目视管理概述,（二）目视管理的目的,据统计，人行动的,60%,是从视觉的感知开始的。,目视管理的运作包含以实物、图例、表单以及绩效记录，予以清楚展示，以便管理人员及作业人员，能够经常记住那些影响进度、质量、成本成功与否的要素。,（一）目视管理的概念与基本要求,目视管理：,看得见的管理、一目了然的管理、图示管理；,利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息将管理者的要求和意图让大家都看得见，以达到员工的,自主管理,、,自我控制,及,提高劳动生产率,的一种管理方式。,特征：,公开化、视觉显示。,基本要求：,统一、简明、醒目、实用、严格。,三要点：,透明化、状态视觉化、状态定量化。,（一）目视管理的概念与基本要求,图,利用看板达到员工自我管理的目的,（二）目视管理的目的,管理,形象直观,：提高工作效率。,管理,透明化,：现场人员互相监督，发挥激励作用。,延伸,管理者的,能力和范围,，降低成本，增加经济效益。,产生良好的生理和心理效应,。,（二）目视管理的目的,图,质量警示牌,二、目视管理的内容,（一）内容,（二）评估,（一）内容,生产进度,图表化和公开化,（,P/D,）,。,规章制度、工作标准以及时间标准,的公开化,（,M/P,）,。,生产作业控制手段,的形象直观与使用方便化。,物品,的码放和运送的数量标准化，实行挂牌制度。,现场人员,的着装要统一化，实行挂牌管理（,Man,）。,结合定置管理，实现清晰、标准化的视觉显示信息。,现场的各种色彩运用要实现标准化管理。,生产进度,图表化和公开化,图 某公司生产任务单,规章制度、工作标准以及时间标准,的公开化,图 某公司作业指导书,与定置管理相结合，实现清晰的、标准化的视觉显示信息,图 不同颜色的箱子分别盛放成品、半成品,采用与现场工作状况相适用的信息传导信息,图 不同色彩显示不同的生产异常情况,物品,的码放和运送的数量标准化,图 某工厂物品标准化码放，横,9,竖,3,宽,2,，一堆,54,件,现场,人员的着装要统一化，实行挂牌管理,图 某制衣工厂操作工人标准着装,与定置管理相结合，实现清晰的、标准化的视觉显示信息,图 不同颜色的箱子分别盛放成品、半成品,物品管理,分类标识,、名称、用途明确。,放置场所,：区域线和标识。,放置方法,：先入后出。,存放地或容器,：标示最大在库线、安全在库线，做到过目知数，存放合理的数量，尽量只保管必要的最小数量，且要防止断货。,图,12-6,目视管理三个层次的示意图,初级水平,:,表示，明白现在的状态。,中级水平：能判断异常。,高级水平：管理方法明示。,（二）评估,目视管理评估（评价）的内容、步骤：,指定考核指标,：,“,六个管理要素,”,(P348,表,12-3),。,实施考核,：设计制定相应的,考核表,，并定期检查。,评审出结果并与利益挂钩,：成立考核、评价的组织机构，确定其职责范围，制定公正、合理的考核、评价方法。,(P350,表,12-5,考核结果报告书,),三、目视管理的方法,（一）目视管理的方法,（二）目视管理的用具,（三）目视管理用具设计应遵守的原则,（四）看板管理,（五）设备管理,（六）安全管理,（一）目视管理的方法,（,1,）目视,管理网络,（,2,）目视,管理平面图,（,3,）各种,物流图,（,4,）标准,岗位板,（,5,）,工序储备定额显示板,（,6,）,库存对照板,（,7,）零件箱,消息卡,（,8,）,成品库储备显示板,（,9,）明显的,地面标志,（,10,）生产线,传票卡,（,11,）,安全生产标记牌及信号显示装置,（二）目视管理的用具（,P351,图,12-6,）,目视,生产,管理,目视,现物,管理,目视,质量,管理,目视,设备,管理,目视,安全,管理,（三）目视管理用具设计应遵守的原则,用具表达的内容字体应该清晰、活泼、生动，达到,“一目了然”,的效果。,内容明确,易于执行,。,异常,状态出现可以,立即分辨,。,（四）看板管理,看板管理就是利用看板进行现场管理和作业控制的方式。,看板作为一种现场管理工具，是实现,准时化生产,的一个重要手段。,看板管理的功能,生产、运送指令；生产优先次序；,JIT,（准时化生产方式）的核心。,图,12-8,现场,“,物品管理,”,看板示例,看板管理的功能,图 生产管理看板示例,（五）设备管理,1,、仪器仪表的标示：,绿色,、,黄色,、,红色,。,2,、用颜色清楚地表示出应该进行维持保养的机能部位。,3,、使用的标示方法能迅速发现异常。,4,、管内液体、气体的流向以记号标示。,5,、在运转的设备相应处放置小飘带、小风车等，清楚地标示设备是否正常进给、运转。,6,、用文字符号标示油位。,能够正确、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的。,（五）设备管理,图 设备调试标识,图 管内液体、气体的流向标识,（六）安全管理,使用油漆或荧光色，刺激视觉，提醒标示有高差、突起之处。,车间、仓库内的交叉之处，设置临时停止图案。,危险物的保管、使用严格按照法律规定实施，按照法律的有关规定醒目地展示出来。,设备的紧急停止按钮设置在容易触及的地方，且有醒目标识。,将危险的事、物显露化，刺激人的视觉、唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。,四、目视管理的实施,（一）目视管理的实施步骤,（二）目视管理的实施要点,成立目视管理推行领导小组,，制定目视管理的推行计划，并进行宣传、教育等工作。,设定,目视管理项目,。,准备,目视管理用具,。,开展,目视管理活动,。,（一）目视管理的实施步骤,（二）目视管理的实施要点,目标明确,全员参与,建立激励机制,常抓不懈,领导重视,第三节,5S,管理,一、,5S,管理概述,四、,5S,管理的应用案例,二、,5S,管理的内容,三、开展,5S,管理的方法,一、,5S,管理概述,日文汉字,日文发音,整理,SEIRI,整顿,SEITON,清扫,SEISO,清洁,SEIKETSU,素养,SHITSUKE,提升企业核心竞争力,提高工作效率,保证产品质量,消除一切浪费,保障安全,增强企业凝聚力提升企业文化,5S,是现代企业提高管理水平的关键和基础,二、,5S,管理的内容,整理：要与不要，一留一弃,整顿：科学布局，取用快捷,清扫：清除垃圾，美化环境,清洁：洁净环境，贯彻到底,素养：形成制度，养成习惯,二、,5S,管理的内容,图 整顿后半成品不易刮伤,二、,5S,管理的内容,图 工具取用方便,图,12-10 5S,的关系,分类,Sort,定位,straighten,清洁,scrub,制度化,systematize,标准化,standardize,图,12-11,某公司采用,5S,后的生产现场,5S,活动的延伸,5,S,安全（,safe）,6,S,节约,（,saving）,7,S,10,S,服务（,service）,坚持（,shikoku）,习惯化（,shiukanka）,（1）识别安全隐患,（2）使用安全标识,（3）设立安全巡视员,（4）劳动保护,按照流程、规范作业,5S,活动的延伸,图 安全标识示例,a,）红色禁止标识,b,）黄色警告标识,c,）蓝色指示标识,（一）如何开展,5S,活动,三、开展,5S,管理的方法,（二）,5S,活动的常用工具,（三）,5S,活动的推行步骤,（1）明确目的,（2）循序渐进,（3）制定规章,（4）督导检查,（5）持之以恒,（6）以人为本,（一）如何开展,5S,活动,红牌：,作用和样式,。,看板：内容尽量图表多点，文字少点。,定点拍照：,对比,。,推置图：,时间,5S,得分图,。,查核表：指标与目的一致。,（二）,5S,活动的常用工具,表,12-9,红牌样板,部门,日期,限期改善日期,问题描述,改善措施,改善时间,审核者,审核日期,验收结果,验收者： 年 月 日,验收者,验收日期,（二）,5S,活动的常用工具,图,12-14,定点拍照时注意事项,图,12-14 5S,推移得分图,（三）,5S,活动的推行步骤,（1）建立组织、明确责任范围：,推行委员会,（2）制定方针与目标,（3）制定计划及实施方案,（4）宣传与培训,（5）活动实施,（6）督导、诊断与检查,（7）活动评价,（8）活动的不断改善,图,12-16,推行委员会的组织结构,四、,5S,管理的应用案例,（一）由玩具向天文望远镜的成功转型,1、改善前，车间一片混乱，,如图,图,12-17,改造前车间的面貌,图,12-18,改造后车间的面貌,2、推行,5S,活动，车间大变样，实现了成功转型。,如图,四、,5S,管理的应用案例,工艺布局调整，工序流转简洁。,生产线采用轨道,+,工位小车：实现了一个流、防磕碰、过目知数、自行流转。,弯臂生产线,四、,5S,管理的应用案例,免包装改善前后,四、,5S,管理的应用案例,整齐通一,第四节 定置管理,一、定置管理概述,二、定置管理的内容,三、定置管理的方法,四、定置管理的实施,一、定置管理概述,定置管理：生产要素中人、物、场所三者之间的关系，使之达到最佳组合状态。,特点定置管理：结合性、目的性、针对性、系统性、有效性和艰巨性。,长零件摆放,？,电缆,？,（一）人与物结合的基本状态,二、定置管理的内容,（二）定置管理的分类,（三）信息媒介在定置管理中的功用,（一）人与物结合的基本状态,（1）,A,类状态：任何物处于立即结合的状态。,（2）,B,类状态：人与物处于待结合的状态。,（3）,C,类状态：人与物已失去结合的意义，与生产无关。,（,1,）,A,状态,（,1,）,B,状态,（,1,）,C,状态,1、按管理范围分类,（二）定置管理的分类,2、按工厂实践活动分类：,（1）区域定置,（2）生产厂区定置，,如图所示,（3）车间定置,（4）设备定置,（5）仓库定置,（6）办公室定置，,如图所示,（7）人员定置,图 区域定位标识示例,图,12-21,办公室定置图,图,12-20,车间定置图,（三）信息媒介在定置管理中的功用,1、信息媒介是指人与物、物与场合合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的信息载体。,2、四种信息媒介：,（1）物品的位置台账：该物在何处。,（2）定置管理图：该处是哪里。,（3）场所标志：这儿是该处。,（4）现货标示：此物即该物。,（,5,）形迹管理：此处放该,物。,场所标识,图,现货标识,图,工具按形迹摆放,（一）定置管理设计应遵循的基本原则,三、定置管理的方法,（二）定置管理设计的方法、步骤,（1）整体性与相关性,（2）适应性与灵活性,（3）最大的操作方便和最小的不愉快,（一）定置管理设计应遵循的基本原则,（二）定置管理设计的方法、步骤,1、现场调查，,定置管理方法图,2、提出改善方案,3、定置管理设计,4、方案的评估,2、提出改善方案,（1）人与物的结合情况,（2）现场物流及搬运情况,（3）现场信息流情况,（4）工艺路线和工艺方法情况,（5）现场场地利用情况等,（6）员工的操作情况,（7）安全防范措施等,3、定置管理设计,定置管理设计：绘制一幅带有定置管理特点和能反映定置管理要求的,“,管理文件,”,和目标的图形，称为,定置管理图,。,具体内容：,（1）各种场地和各种物品的定置设计,（2）定置图,（3）信息媒介的设计,图,12-23,定置图的种类,4、方案的评估,定置后的验收检查。检查不合格的不予通过，必须重新定置，直到合格为止。,定期或不定期，突击性地对定置管理进行检查与考核。,基本指标：定置率,定置率=,实际定置的物品个数（种类）,定置图规定的定置物品个数（种类）,（一）定置管理的步骤,四、定置管理的实施,（二）定置管理的案例,（一）定置管理的步骤,（1）清除与生产无关之物。,（2）按定置图实施定置。,（3）放置标准信息标牌。,有图必有物有物必有区有区必挂牌有牌必分类按图定置按类存放,（二）定置管理的案例,2、某千斤顶总厂推行定置管理采取的措施,（1）加强组织、领导。,（2）开展宣传教育。,（3）定额发料，减少浪费和现场停滞物。,（4）质量跟踪。,（5）奖罚分明。,1、分厂（车间）的定置管理要求,见教材,P377,图12-55,。,产品合格率：提高30%，一次抽查合格率100%。,现场布置更加合理，道路通畅，工作场地更加宽敞。,保证了安全，杜绝了重大伤亡事故。,尽管原材料不断涨价，年利润却达到160万元，增加盈利48.9万元，并创汇240万美元。,3、定置管理的效果,复习与思考,1、何谓浪费?企业存在的浪费主要有哪些?制约企业发展的问题是哪些?,2、目视管理、,5S,管理、定置管理、平面布置各自的含义是什么？它们之间的联系与区别是什么？请列表表述。,3、何谓,5S,？其核心是什么？,