主管的管理技能1（PPT44页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主管管理技能的提升 主讲：张军超,2007年7月25日,1,主管的地位及作用,1、是现场管理的直接指挥和组织者，既应是技术骨干，又应是业务上的多面手；,2、是企业中基层、中层的负责人，属于兵头将尾，是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；,3、他影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处，企业的目标也最终难以实现；,2,主管层职位的分类,组织纵向层级,职位分类,职能,备注,决策层,高阶主管,战略,如：董事长、 总经理,管理层,中阶主管,战术,如：厂长、经理、主管,执行层,初阶主管,战技,如：管理员、班组长,3,依据不同的分类方法，主管有不同的类型,以头衔来区分：行政首长、管理人员、督导人员,以职位来区分：高级主管、中级主管、基层主管,以层级来区分：第一层的主管、第二层的主管、 第三层的主管,以主管的表现来区分：唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压制部属型、外科医生型,4,主管应具备的四大管理功能,计划,确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动方案,，涉及的问题如下：,有助于达成目标的相关政策。,下属的目标和计划。,职业经理的行动计划和时间表。,关键点的控制。,预算、人员、组织方式等等。,组织,确定目标后，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题：,部门内的组织图、指挥链和管理关系。,各职位的描述和设置。,外部工作流程和内部工作流程。,为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。,必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。,处理好本部门与其他部门之间的关系。,5,控制,当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：,工作追踪，及时掌握工作进展情况。,诊断，将实际效果与预设目标比较。,检查计划的执行情况。,纠正错误的具体措施。,协调,主管要用“三维”意识进行协调：,按照指挥链，与上司和下属协调。,通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的积极支持。,帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。,6,主管的涵养（主管均应具备）,智（智慧）,要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。,信（威信）,要言出必行，建立威信。要信赖属下，也就是说用人不疑，疑人不用，进而获得部属的信赖。,仁（仁德）,要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。,勇（勇敢）,要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。,严（严明）,要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。,7,主管涵养的两方面,1.做人的涵养,永远要心存感恩,做人要有气度,时常赞美别人,将成绩与部属一起分享,尽量满足部下合理需求,练就能够识别人、管理人的技巧,要做到走动管理,2 .做事的态度,做事要有责任心，善始善终,热爱学习，有强烈的求知欲,应建立与公司荣辱与共的使命感,要身先士卒，掌握先机,要有专家的风范,8,主管人员必备的技能,序号,技术类别重要度,初阶主管,中阶主管,高阶主管,作业技术,很重要,较重要,略重要,管理技术,重要,很重要,很重要,人际技术,重要,很重要,很重要,理念技术,略重要,较重要,很重要,9,一 、角色认知能力主管是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。,1、对自己角色、权利、义务 的规范和准确把握,（代表三个立场）,2、了解领导的期望值,（和领导目标一致、有创意）,3、了解下级对你的期望 值,（五方面：办事公道、关心部属、目标明确、指令清晰、及时指导）,10,误区：,主管在员工的心目中代表公司，扮演着充当同情者的角色，往往会使员工产生误解,11,二、时间管理能力,优秀的主管和糟糕的主管的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。主管处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是主管人员必备的能力。,12,三、沟通能力,关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是主管把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：主管人员必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。,现实工作中，多数因为,高高在上,、,自以为是、偏见、不善于倾听、缺乏反馈、缺乏技巧,等因素，使我们管理过程中产生沟通障碍,13,选择正确的沟通对象,14,选择正确的沟通渠道,一对一沟通是双方直接进行沟通，会议沟通是在一个组织内部进行、多方参与的沟通。在实际工作中，常常发生沟通渠道相混淆的现象。,1.应当一对一进行沟通的选择了会议沟通,2.应当会议沟通的选择一对一进行沟通,【事例】,公司近期要改变发票报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去老总320分钟的时间。效率太低了！,15,沟通的反馈方式,16,四、,目标管理能力,假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力,。,目标管理的好处,1）目标统一，劲往一处使,2）在各自的层面上工作,3）激发主动性,4）抓住重点,5）明确的考核依据,17,目标管理的特征,特征一：共同参与制定,特征二：与高层一致,特征三：可衡量,特征四：关注结果,特征五：及时的反馈与辅导,特征六：以事先设定的目标评估绩效,18,没有制定好目标的原因,19,例：,目的和目标混淆,1）：我们今年要增收节支（目的）2）：2006年行政费用比去年下降15%（目标）,好目标要符合SMART原则,S明确具体的(Specific),M可衡量的(Measurable),A可接受的(Acceptable),R现实可行的(Realistic),T有时间限制的(Timetable),20,五、激励能力,企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理、主管队伍中占大部分的中层却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理、主管的激励能力就有着更高的要求。,21,1、你知道下属是如何看待自己的上司的吗？,22,2、重业务，不重激励,经理的做法,“小王，这项工作要在月底之前完成，只能干好，我要的是结果，我不管你怎么完成。做完了，还有另外的事情要做。你来这里就是要工作，不能讲什么条件”。,下属的想法,“光知道催命地完成工作，许多条件都不具备，时间又这么紧，这么累也不让喘口气儿，还不给加班费，谁愿意这么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了”。,23,激励不等于奖励，奖励侧重于事后，激励主要是事前，奖励是激励的一个方面，但不是全部。,24,要从需求层次方面分析并给予下属激励,25,学会PMP策略（学会赞美和认可）,“真不错！”,“小李，你报告的第三部分写得真出色！”,“非常好！”,“真能干！”,“没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错。”,“就这么干吧。”,“挺好！”,“干得漂亮。”,26,采取“三明治”式的批评方式,所谓“三明治”式的批评，指的是有效批评的,三道程序：,-首先是认可并赞美你的下属令人满意的部分，,-其次是提出其不足之处并加以批评，,-最后是给予积极的鼓励。,一般不可直截了当、开门见山地指出下属的缺点与不足，即使上司和下属私人关系再好，在正式的面谈时也不能随意，否则下属会认为这时你的看法才是真的，平时都是假的。,27,六、绩效评估能力,企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理、主管在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理、主管必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。,28,传统人事考核的基本程序,29,绩效循环,绩效考核的两个核心是员工与职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环：,30,七、领导能力,关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理、主管，尤其是资深的职业经理、主管，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。,31,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力不能滥用,戒律五：权力对下属影响有限,戒律六：慎用权力,32,四种领导风格矩阵图,33,适用不同发展阶段的不同领导风格,34,事例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理八名维修技术人员，本月公司交给他两项任务：第一，给八名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样的领导方式？,答案显然不是。这位工程师在维修方面有卓越的才能和自信，所以对于第二个任务，可以对他进行充分的授权；但同时这位主管又是一位资历很浅的管理者，对于给员工作考核，他还是处于低能力、高意愿的第一阶段，所以需要采取指挥型的领导方式。,35,八、教练技能,在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理、主管不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。,实际工作中，很多职业经理、主管都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理、主管教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业经理、主管来讲，教练能力是一个十分重要的能力。,36,教练式经理、主管的六个要点,1.言传身教,2.教练的目的在于帮助下属学习,3.协助下属解决特定的问题,4.直接运用在下属需要帮助的工作上,5.了解下属的需求,6.不要一视同仁（对不同人的辅导要采取不同的策略和方法）,37,九、授权, 有一些职业经理、主管可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理、主管在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理、主管也是非常重要的。,对于重复做的工作、下属能做好或能做得更好的工作一定要授权下属来做。,38,十、团队发展,现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。,39,好团队的七个特征,（1）明确的团队目标,（2）共享（信息、资源、经验、教训）,（3）不同的角色（形成互补）,（4）良好的沟通,（5）共同的价值观和行为规范,（6）归属感,（7）有效的授权,40,团队发展的四个阶段,41,一个人不可能完美，但团队可以,西游记中，如果缺少唐僧、孙悟空、沙和尚、猪八戒中某一种角色，他们可能都完不成西天取经的任务。因为在他们当中每一个人的身上都不具备他们四个人的所有优点，你认为他们这个团队是有战斗力的团队吗？,42,事例：尊重团队的角色差异 合作可以弥补不足,有一个瞎子和一个瘸子，想从大森林里出来。瞎子看不见，瘸子走不动。如果他们两个只看到对方的缺点就会相互指责：你这个瞎子连道都看不见，真是一个累赘；你这个瘸子连道都走不动，真是个累赘。如果是这样，他们两个人永远走不出大森林。实际上，他们另有思路：让能走路的瞎子背着瘸子往前走，让瘸子指路。最后，他们终于走出了大森林。这个寓言说明什么道理？,43,职业化经理、主管相当的比率都是从基层员工升任，基层员工通常是固定性工作，升任上来后，假如缺乏管理上的训练，就不易抓住工作重点及规则，本期学习和交流的主要目的，就是促使各初中阶主管人员通过互相学习能尽快地进入规范化的管理工作当中，从而能够活学活用,提升企业或部门的管理水平。,44,