管理流程分析课件

,Click to edit title style,174,管理流程分析,总结,财务管理流程,对财务管理的流程分析，可以发现目前整个公司财务管理的主要活动都集中于一些事务性的工作，而分析、管理的工作比重比较低,成本核算工作刚开始不久，在各事业部的进展情况不一,财务管理的工作主要还是围绕帐务处理与财务数据的准取性、真实性的核实，而对事务处理效率以及流程改善较少关注,重复性非增值工作较多：如收入确认过程中各事业部在金蝶物流中做一遍所有出库单，经税系统又要求所有的发票输入一遍，发票在报帐时又输了一遍,应付帐款流程,目前公司的应付帐款流程主要集中在确保发票的准确性与真实性，从这一点来看，公司的应付帐款流程达到了这个目标,但是，由于公司对现金流管理的重视还不是足够高，再加上由于整个公司资金管理独立于各事业部之外，公司对应付帐款的帐期管理没有一个明确的规定,在应付帐款管理方面没有设置绩效目标如坏帐、付款期限（如从平均15天延长到20天）,很少让供应商开合并发票，发票处理总时间没有有效节省,没有将应付帐款管理与供应商关系管理有效结合起来,应付帐款的帐务处理分布于各个事业部，难以利用集中处理应付帐款的专业化效率,部门间协调与沟通不足带来的重复性工作：事业部发票不及时或市场部不及时核销造成月末入库单与发票总额不匹配，形成暂估应付款，需要根据每个供应商暂估应付款，下月又将暂估应付款转出，重复性工作较多,应收帐款流程,客户信用管理与应收帐款管理的集成问题？,代理商信用考核没有指标（帐期、额度）,总部对各事业部的应收/收入比例以及应收周转率没有考核,不能每天及时看到外地分公司的结算情况及出入库情况,成本核算流程,成本核算的工作是新财务总监上任以后开始不久的工作,加权平均法方法问题需要改善也正在改善,资金计划流程,各事业部的收支计划很不准确,资金中心主要关注支出的时间，而很少关注收入,各事业部对收入预测非常不准确,资金收/支流程,虽然支付都经过财务主管会计审核，但是由于主管会计审核时不知库存情况、未来的资金情况以及承兑汇票的使用情况，实际上使流程的控制点虚设,人力资源管理流程,是三大职能块中公司重视程度最低的部分,流程显示的几乎都是行政事务处理工作，这与公司将人力资源部定位于“后勤”地位有相当大的关系,人力资源管理缺少规划性的流程，如人力资源规划、薪资规划、绩效体系调整、职业生涯规划等,人力资源管理各流程之间不能够环环相扣，各流程之间相对独立,人力资源部虽然制定了一套管理办法，但是实际上由于各事业部总经理重视程度不一样，在各个事业部工作的开展情况也不同,人力资源需求计划流程,年度人力资源计划不是来自于预算规划或经营计划，而只是根据各部门及事业部的需求调查而得到,由于没有人力资源规划（组织调整目标及岗位结构、职责设置、人员编制等）作为参考，没有将人力资源需求与经营目标挂钩，因此，实际上人力并没有真正作为资源进行管理,人力资源部在整个需求计划流程中参与的工作与一般行政人员无异，不能真正起到专家的参谋作用,外部招聘流程,招聘流程中人力资源部主要审核与控制事业部的招聘指标已经用满，而对应聘人员尤其是非毕业生招聘的应聘人员是否能够被录用参与意见很少,招聘过程中由于投入不够，所以难以对被聘人员有足够的信心，所以为了降低公司风险，往往将被聘人员的“实际试用期”延长,招聘不能做到“恰好”到任，减少公司不必要的成本（一是因为没有人力资源需求计划，二是在工作上没有“即时”人力资源管理的概念）,内部调动管理流程,由于没有职业生涯规划作为指导，所以内部调动主要是根据申请调动员工与被调入部门的协商而定,没有常规的轮岗,内部调动人力资源部几乎没有参与意见，其主要工作就是记录备案及更新薪水册,离职管理流程,局限于事务性处理，而没有体现出员工关系管理的环节,有通过离职手续交接单控制离职风险，但由于员工离职后没有在公司内通知相应部门的环节，潜在存在商业机密泄漏的风险,晋升/降职流程,只有晋升没有降职流程，体现了职位的“刚性”,人力资源部在晋升中没有参与意见，在流程中价值很小,流程中体现出晋升员工时没有参考历史绩效（或实际上对绩效的参考没有明确的依据）,薪资规划流程,实际上不存在真正意义上的薪资规划,目前仅是年度调整各部门、事业部的工资额度及薪资调整原则,各事业部、各部门的薪资设计没有可比性,培训流程,公司对培训很不重视,虽有些事业部如惠普事业部的领导重视培训工作，但是培训仍没有受到一般员工的重视，例如在不受预算控制的情况下，惠普事业部仍很少有人参加外部培训,培训没有和人员绩效、职业生涯挂钩,真正对个人及培训组织者及培训者的评估不能够严格遵照ISO9000的程序填写各类表单,绩效考核流程,人力资源部的考核办法并没有的得到有效执行，主要表现有些事业部根据薪资调整原则，为了给某人加工资而将其绩效凑成“目标”绩效得分,各事业部与总部的绩效考核办法差别很大（参见总部与通用产品部、HP事业部的流程、政策及表单）,由于没有明确的绩效目标分解体系及各岗位的关键绩效指标及绩效目标，所以绩效考核的参照模糊,公司制定的绩效考核办法不太适用于项目型的绩效考核（如智能交通）,没有对组织的绩效考核（但通用产品事业部有对部门的绩效考核）,采购储运管理流程,从采购储运流程的整个环节来看，供应商选择、评估、申购等环节的职能主要分布于事业部，大宗采购执行分布于市场部，而仓储、付款等则主要是公司集中管理；这样的分工格局，加上各个事业部业务的多样性和公司缺少统一的流程规划及明确的职责分工，导致各流程的执行顺序不统一以及表单流转的不统一,供应商的管理工作需要加强（详见后续部分）,“事业部提出采购申请，仓储部保管，市场部负责采购实施，多头负责，整个流程脱节，造成成本较高，信用管理在各事业部，应收帐款的催收在财务部资金中心”财务部石辉英,流程流转冗余环节比较多，体现在“无效审核”及“重复表单填写”,流程处理效率比较低流程本身被多个沟通不够充分的部门割断；以及不合理的权限设置（参见出库流程详解）,供应商选择与评估,在供应商的选择与管理上公司整体上投入不够，各事业部主要根据采购需要进行临时选择,在对供应商选择与谈判财务部几乎没有参与，甚至财务部不知道采购合同的条款，导致应付帐款管理与采购管理的脱节,对供应商的评估仅仅是根据合同条款检查其是否能满足合同条款要求,没有投入精力去筛选优秀的供应商并订立长期的供应商绩效改善考核指标,事业部零项采购的供应商名单实际上是公司在历史交易中逐渐总结形成的,采购计划,公司没有年度的采购计划,公司虽然定出了集中采购与分散采购结合的采购战略，但是集中采购的环节专业性需要进一步加强实现共同的流程、步骤和系统,大宗采购集中化更多的体现出的是对采购环节风险的防范，没有明确看出公司战略要求与大宗采购集中化处理之间的关系,采购实施,采购专员，尤其是事业部的采购专员更多象一个采购行政助理，而不是象一个行业专家,采购环节中各事业部的申购环节（大宗采购）各有不同，流转表单也有差别,采购人员与财务人员很少共同关于采购付款问题进行沟通,由于没有采购计划，所以在每个采购订单下达之前在事业部都要进行层层审批，带来流程的低效（最佳实践的做法提高无需批准的采购水平，与长期供应商交易）,虽然公司有信息系统在支持采购环节，但是在采购环节中仍然存在较多的书面文档的流转，增加非增值的环节,采购中非增值环节主要体现在重复下单的问题：以信息产品事业本部为例，事业部给事业本部下单，事业本部给市场部下单，市场部再给供应商下单，而且流转的表单是手工操作且格式不同,出入库管理流程,事业部商务与财务仓储之间的职责不清，体现在各事业部商务在出入库流程中的操作顺序及表单流转存在很大区别，而且财务仓储部门没有人能够讲清楚各事业部与财务仓储在流程接口上的分工与操作程序，大家一致认为是“Case by case”,流程中存在看似必要其实虚设的审核环节：如财务仓储审核出库或入库，由于对业务信息及库存信息不了解，实际上起到的审核作用就是对数字是否正确进行审核，甚至具体操作人员对审核的目的都不是很清楚,流程中存在过多的审核环节：如在一个信息产品事业部的典型例子中，分货流程中最多的时候分货清单会有5个人签字，分别是填单人、商务经理、事业部经理、本部长、市场部，实际上真正有效的签字只有填单人和事业部经理，而其他人更多只是根据前人的签字进行签字。（具体表单的流转涉及人员在两座楼之间来回跑，而传递表单的商务部人员对具体业务不熟悉，当市场部问该货为什么要发出时，就需要回来问事业部业务人员，问明白情况后回到市场部，结果市场部办理人员已经不在了）,出入库流程中流转的表单非常多样（根据各事业部及出入库的类别而不同），唯有智能交通事业部一张入库单、出库单从头到尾流转，利用系统的优势，而其余事业部实际上是手工与系统并存，系统并没有真正带来效率的提高,运输管理流程,对运输管理的投入较少，因而运输上总是存在一些交货期等问题,事业部与财务仓储对运输的选择问题上往往意见不一致，财务仓储更偏好质量高的运输商而事业部偏好押金少价格低的,库存管理流程,对库存帐务的分析没有，所以没有完善的安全库存管理,库存控制的职能在市场部，而财务仓储则有时也要审批，而最了解业务的反而是事业部,但是，对事业部的库存没有绩效指标，所以公司也不敢放手让事业部去控制库存水平,目前的实物盘点只局限于分货中心，而二级仓库只是与事业部之间进行对帐，所以目前已经出现实际上各地有很多的存货损失，但帐面上仍没有对库存损失进行处理(因为会影响事业部利润)，潜在风险很大,管理流程分析,财务,流程名称：销售收入流程（应用系统本部、智能交通、环境中心）流程编号：流程拥有者：,时间,资金中心,事业部,业主/客户,主管会计,开始,提供完工进度证明,提供合同、项目收支预算,填制一式三联交款单,提供完工进度证明和交款单,退还交款单至事业部报帐员,交款或认款,交款单收讫,留存一联交款单,客户付款？,收到货款,交款单,合同,收支预算,交款单收讫,完工进度证明,赊销帐务处理,确认收入,收到货款,开票员,开具发票,现销帐务处理,结束,借：货币资金,贷：销售收入,借：应收帐款,贷：销售收入,立项时,结算时,流程名称：销售收入流程（信息产品本部）流程编号：流程拥有者：,时间,资金中心,事业部商务部,主管会计,开始,申请出库、填制系统单据,填制一式三联交款单,提供发票和交款单,退还交款单至事业部商务部,交款或认款,交款单收讫,留存一联交款单,客户付款？,收到货款,交款单,出库单,交款单收讫,发票,赊销帐务处理,确认收入,收到货款,现销帐务处理,结束,借：货币资金,贷：销售收入,借：应收帐款,贷：销售收入,根据库管员的出库确认来审核出库单匹配,开具发票,仓储会计,单据匹配,流程名称：销售收入流程（通用产品）流程编号：流程拥有者：,时间,资金中心,事业部商务部,主管会计,开始,申请出库、填制系统单据,填制一式三联交款单,提供交款单,退还交款单至事业部商务部,交款或认款,交款单收讫,留存一联交款单,客户付款？,收到货款,交款单,出库单,交款单收讫,赊销帐务处理,确认收入,收到货款,现销帐务处理,结束,借：货币资金,贷：销售收入,借：应收帐款,贷：销售收入,根据库管员的出库确认来审核出库单,仓储会计,单据匹配,开票员,材料会计,开具发票,录入系统、核销出库单毛利分析,流程名称：销售收入北京部分流程（HP事业部）流程编号：流程拥有者：,时间,事业部,开始,仓储部,代理商,财务部,HP公司,限价,提供价格,供货方式,限价,接受价格供货方式,开具出库单、发票,发货,收货确认,现付,收取支票,延期,保存至到期,帐期支付,资金中心,主管会计,应收帐款帐务处理,收款,预提,结束,支付预提货款,B,B,销售收入帐务处理,A,A,提供合同,审核,流程名称：应收帐款核销流程（公司通用）流程编号：流程拥有者：,时间,资金中心,事业部商务部,主管会计,开始,申请核销、填写一式三联报销单,提供报销单,退还交款单至事业部报帐员,报销单收讫,留存一联交款单,收到货款,报销单收讫,留存分析报告,帐龄分析催款提醒,结束,借：销售收入,贷：货币资金,核销,催款专员&,业务人员,业务/客户,事业部总经理,催收帐款,安排银行付款,应收帐款分析报告,月末,核销,流程名称：生产成本材料入库流程（信息产品本部、通用产品）编号：流程拥有者：,时间,开始,事业部商务部,主管会计,仓储,材料会计,可否付款,月末,资金中心,申请入库、填制系统入库单,收到供应商发票,根据库管员的入库确认来审核入库单,入库单,填一式二联报销单,填一式三联报销单,提供发票、报销单或借款单,借款单付讫,留一联借款单,是否付款,入库单审核,本次付款,应付帐务处理,核销预付款,帐务处理,发票传递,录入系统,核销采购发票和入库单,单据匹配,股价入库,股价入库正确,调整入库单,付款,返二联借款单,帐务处理,结束,借：材料,贷：应付,借：应付,贷：货币资金,应付票据,借：材料,贷：应付,流程名称：生产成本材料入库流程（应用系统本部、智能交通、环境中心）编号：流程拥有者：,时间,开始,事业部商务部,主管会计,仓储,材料会计,可否付款,月末,资金中心,申请入库、填制系统入库单,收到供应商发票,根据库管员的入库确认来审核入库单,入库单,填一式二联报销单,填一式三联报销单,提供发票、报销单或借款单,借款单付讫,留一联借款单,是否付款,入库单审核,本次付款,系统自动应付帐务处理核销预付款,系统自动帐务处理,录入系统,核销采购发票和入库单,单据匹配,股价入库,股价入库正确,调整入库单,付款,返二联借款单,帐务处理,结束,A,A,借：材料,贷：应付,借：应付,贷：货币资金,应付票据,借：材料,贷：应付,流程名称：生产成本制造费用核算流程（应用系统本部/智能交通）编号：流程拥有者：,时间,事业部报帐员,填写费用,报销单,事业部,建立立项通知书编制预算表,主管会计,立项建帐,事业部总经理,签字批准,超出预算,付款盖章,重报预算,开始,帐务处理,结束,项目预算表,报销单,资金中心,报销单付讫,Y,N,借：制造费,贷：货币资金,流程名称：应付帐款核销流程（公司通用）流程编号：流程拥有者：,时间,事业部商务部,主管会计,开始,申请付款、填写一式三联报销单,结束,资金中心,可否付款,付款、盖章,留一联报销单,返一联报销单至主管会计,返一联报销单至事业部报帐员,核销应付帐款,借：应付帐款,贷：货币资金,报销单,报销单付讫,核销,发生,流程名称：预付帐款确认流程（公司通用）流程编号：流程拥有者：,时间,事业部商务部,主管会计,开始,申请付款、填写一式三联借款单,结束,资金中心,可否付款,付款、盖章,留一联借款单,返一联借款单至主管会计,返一联借款单至事业部报帐员,确认预付款帐务处理,借：应付帐款,贷：货币资金,借款单,借款单付讫,流程名称：产成品成本核算流程（信息产品本部）编号：流程拥有者：,时间,开始,事业部商务部,主管会计,仓储,事业部经理,材料会计,编制其他入库单,汇总产成品成本,保存其他,入库单,保存其他,出库单,编制其他出库单,录入BOM表,保存其他,入库单,帐务处理,编制产品配料表,审核,BOM表,其他出库单,其他入库单,保存其他,出库单,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,Y,N,每天,系统打印出的BOM表,产成品入库单,借：生产成本,贷：原材料,借：产成品,贷：生产成本,流程名称：销售成本核算流程（通用产品事业部）流程编号：流程拥有者：,时间,事业部商务部,财务部,开始,仓储库管,主管会计,月末,核对入库单与采购发票,核对出库单与销售发票,销售收入出库流程,材料入库流程,入库单,出库单,帐务处理,过帐，系统自动计算出库成本,结束,正式入库单,暂不入库明细表,销售成本表单,存货分析表,Y,流程名称：销售成本核算流程（应用系统本部/智能交通）流程编号：流程拥有者：,时间,事业部,开始,结束,主管会计,N,销售成本,帐务处理,完工进度证明,材料出库,成本结转单,材料会计,生产成本,帐务处理,施工百分比证明,不做帐务处理,实现销售收入？,制造费用,核算流程,流程名称：销售成本核算流程（H P事业部）流程编号：流程拥有者：,时间,HP事业部,财务部,开始,仓储库管,入库时录入金额、数量,主管会计,提供采购发票,审核通过,成本核算会计,单据匹配,手工核销,结束,正式入库单,暂不入库明细单,月末,Y,N,销售成本表单,存货分析报表,市场部,入库单,发票,采购合同,流程名称：总帐管理流程流程编号：流程拥有者：,时间,财务部各事业部主管会计,A,过帐,结转损益,过帐,B,8,8,8,8,9,10,11,12,13,生产成本-采购,成本/应付帐款,/成本更新核算,生产成本-,直接人工核算,生产成本-,制造费用核算,费用期末处理,产成品成本核算,销售成本核算,流程名称：总帐管理流程流程编号：流程拥有者：,时间,财务部总帐会计,B,汇总各事业部帐套过帐,系统自动生成各种表单,总体复核报表,报各种对内对外报表,总体复核报表,总体复核报表无误,财务总监,年结,总裁,总体复核报表,结束,流程名称：固定资产管理流程流程编号：流程拥有者：,时间,总裁/主管副总/财务部长/事业部总经理,申请使用部门,事业部经办人,财务固定资产管理员,财务部,新增固定资产申请,开始,提出新增固定资产申请,根据权,限审批,N,Y,固定资产采购流程,固定资产购货发票,录入系统,固定资产自带资料,固定资产卡片,入库单,手工制卡,内部调拨,签章注册的固定资产实物卡片,核对各类,单据,固定资产帐务处理,A,新增,票据齐全,内部调拨,流程名称：固定资产管理流程流程编号：流程拥有者：,时间,主管会计,财务部,固定资产,折旧试算,折旧试算报表,A,折旧转帐,系统更新折旧登记簿,系统生成折旧报表,折旧,B,各部门的帐套中分别做计提折旧,总帐流程,流程名称：固定资产管理流程流程编号：流程拥有者:,时间,主管会计,总裁,：,财务部固定资产管理员,保管责任人,B,汇总仓储核对无误的帐卡,收取仓储会计上报资料,编制年度报告,汇总各事业部报表,编制年终固定资产盘存表,核对固定资产变动情况,核对帐卡,是否差异,收取仓储会计上报资料,收取仓储会计上报资料,主管副总裁,财务部部长,年终固定资产盘存表,固定资产管理状况报告,Y,N,帐务处理,C,流程名称：固定资产管理流程流程编号：流程拥有者:,时间,部门经理,总裁,：,保管责任人,C,固定资产管理员,财务部,查明原因写出报废报损报告,提出防范措施,审核固定资产报废报损鉴定表,填写固定资产报废报损鉴定表,追究当事人经济责任,正常报废报损,责任事故,事业部经理,撤卡销帐,帐务处理,结束,Y,N,Y,N,各级领导根据授权权限审批,通知税务主管国税报批,流程名称：员工差旅领取备用金流程（公司通用）编号：流程拥有者：,时间,事业部总经理,开始,主管会计,事业部员工,资金中心,提出领取备用金申请,借款单,事业部商务部,审核单据,审核通过?,是否合格?,帐务处理,现金付出,结束,Y,Y,Y,N,N,N,借款单付讫,台帐登记,借：其他应收,贷：现金,流程名称：员工报销流程（公司通用）编号：流程拥有者：,时间,事业部总经理&授权人,开始,主管会计,事业部员工,资金中心,提出申请,报销单,行政部,报销专员,审核单据,帐务处理,现金收/付,结束,发票,有备用金,Y,N,Y,N,台帐登记,Y,N,报销单收付讫,借：费用,贷：其他应收,审核通过?,抵消备用金,流程名称：资金管理资金计划编制流程编号：流程拥有者：,财务经理,融资部长,事业部,开始,财务总监,资金中心主管,总监助理,资金中心出纳,时间,提前3天,每周,制订收支计划,收支计划,收支计划,收支计划,约款,登记,查看银行余额,通过网上银行查公司收支情况,制订资金收支计划,银行余额,资金收支计划,资金计划,资金计划,资金计划,资金计划,尚未支付的支票记录,登记承兑汇票台帐,参考收支计划,结束,每天,流程名称：资金管理资金收/支流程编号：流程拥有者：,资金中心主管,资金中心出纳,主管会计,事业部、总部,时间,银行,借款单/交款单 /报销单,相关领导审批,审核,帐务处理,审核,帐务处理,打印内部存款明细,打印银行对帐单,内部存款明细,帐务金额与明细是否一致,银行对账单,内部存款明细,内部存款明细,银行对账单,是否一致,Y,Y,Y,Y,开始,每天,月末,N,N,N,结束,流程名称：融资管理银行授信额度流程编号：流程拥有者：,董事会秘书,银行,资金中心融资部长,开始,时间,董事会,安排议案,审批,批文,通知授信额度,审核,提交银行授信额度的申请,与银行联系授信额度事宜,准备相关资料,更新授信额度、记录文件,Y,N,Y,结束,流程名称：融资管理流程编号：流程拥有者：,财务总监,银行,融资部长,开始,资金中心主管,时间,企划部,资金收支计划,银行授信额度台帐,将资金划转到指定帐户,申请项目资金,审批,评估,审核,选择银行,通知银行,准备相关资料,Y,Y,每天,N,审查信用额度，安排借款事宜,结束,Y,N,N,短期,长期,管理流程分析,人力资源,总部,惠普事业部,管理流程分析 - 人力资源,流程名称：人力资源规划年度人力资源需求计划流程编号：流程拥有者：,人力资源部,开始,各事业部及职能部门,时间,主管副总裁,发放人员需求调查表,人员需求调查表,填写人员需求调查表,汇总分类人员需求调查表,人员需求汇总表,汇总表,审核,招聘流程,签过字的人员需求汇总表,签过字的人员需求汇总表,结束,Y,修改汇总表,N,流程名称：招聘管理外部招聘A（面向毕业生）流程编号：流程拥有者：,人力资源部,开始,各事业部及职能部门,时间,毕业生,选择招聘渠道并发布信息,通知部门办理进度,主持或参加招聘协调会,准备宣传材料,北京市人事局,学校,审批过的人员需求汇总表,收简历,收简历并筛选简历,电话通知拒绝,初试,通知复试时间,初试合格名单,接收复试结果,接收复试结果并确认,复试,开接收函,接收函,准备相关材料,准备相关材料,汇总申报,办理接收手续,投递简历,审核,结束,N,Y,N,Y,Y,N,流程名称：招聘管理外部招聘B（面向社会人员）流程编号：流程拥有者：,人力资源部,开始,各事业部及职能部门,时间,应聘者,结束,选择招聘渠道并发布信息,主持或参加招聘协调会,准备宣传材料,审批过的人员需求汇总表,收简历,收简历并筛选简历,电话通知拒绝,面试,试用并准备相关材料,投递简历,N,Y,确认,通知应聘者,填写招聘备案卡,招聘备案卡,是否招聘指标已满,试用通知,试用通知,试用通知,签订合同,Y,Y,更新工资册与人员库,流程名称：招聘管理内部调动管理流程编号：流程拥有者：,人力资源部,开始,调出部门最高领导,时间,申请调动的员工,调入部门最高领导,签字确认,协商一致,提出内部调动申请,内部调动审批表,内部调动审批表,审核,签字确认,调出部门签过字的内部调动审批表,调出部门签过字的内部调动审批表,调入部门签过字的内部调动审批表,结束,签字确认,办理调出部门交接手续,签过字的内部调动审批表,签过字的内部调动审批表,备案并更新人员库,Y,N,流程名称：招聘管理离职管理A（员工主动离职）流程编号：流程拥有者：,人力资源部,开始,各事业部及职能部门,时间,财务部,员工,准备违约金并填写交款单,收款,提出调离申请,调离申请书,审批,签过字的调离申请书,签过字的调离申请书,是否有违约金,交款单,盖过章的交款单,开离职手续交接单,办理离职手续,在交接单上盖章,审核,办理相关手续,更新工资册及人员库,结束,盖过章的手续交接单,盖过章的手续交接单,盖过章的手续交接单,Y,Y,N,Y,N,N,流程名称：招聘管理离职管理B（合同的终止与解聘）流程编号：流程拥有者：,人力资源部,终止开始,各事业部及职能部门,时间,员工,结束,盖章确认,查询合同到期人员名单,下发续签通知,续签通知书,是否续签,续签劳动合同,劳动合同,劳动合同,盖过章的劳动合同,盖过章的劳动合同,盖过章的劳动合同,发终止（解聘）劳动合同通知书,终止（解聘）劳动合同通知书,办理离职手续交接单,离职手续交接单,离职手续交接单,在离职手续交接单上盖章,盖了章的离职手续交接单,审核,办理调离手续,更新工资册和人员库,备案终止（解聘）合同通知书,备案终止（解聘）合同通知书,留存终止（解聘）合同通知书,终止（解聘）劳动合同通知书,终止（解聘）劳动合同通知书,提交终止（解聘）申请,解聘开始,Y,N,Y,N,流程名称：晋升流程流程编号：流程拥有者：,时间,各部门/事业部,开始,人力资源部,总裁办公会,办公室,提出人员,晋升申请,会议讨论人员,晋升议案,是否同意,N,撰写会议纪要,Y,通知各部门,事业部,制作任免通知,结束,更新员工统计表及薪水册,会议纪要,会议纪要,会议纪要,任免通知,任免通知,流程名称：薪资规划流程流程编号：流程拥有者：,时间,开始,人力资源部,财务部,常务副总,根据年度经营情况制定薪资调整原则,总裁,总裁办公会,年度薪资调整原则草案,年度薪资调整原则草案,年度薪资调整原则草案,提出修改意见,提出修改意见,制定薪资调整原则议案,上年度各事业部经营情况,A,会议讨论并提出修改意见,流程名称：薪资规划流程（各事业部）流程编号：流程拥有者：,时间,各事业部,人力资源部,总部各部门,总裁,董事会,A,结束,年度薪资调整原则,依据各事业部上年度经营情况制定并通知其工资总额,制定事业部薪资调整具体方案,（落实到人）,提交所属员工绩效考核情况,下发事业部总经理及总部职能部门部长绩效考核情况,审批高管薪资调整决议,更新薪水册,员工绩效,考核流程,高管人员绩效,考核流程,流程名称：公司级培训流程流程编号：流程拥有者：,时间,开始,人力资源部培训主管,各事业部,/总部职能部门,总裁,A,年初,下发年度培训需求调查表,填写年度培训需求调查表,年度公司级培训需求调查表,起草年度培训计划,年度公司培训计划/实施一览表,审批,N,设计培训课程、选择培训讲师及场地,Y,年中,流程名称：公司级培训流程流程编号：流程拥有者：,时间,人力资源部培训主管,各事业部,/总部职能部门,参训人员,培训现场的组织协调工作,A,填写员工考核与考勤成绩表,反映考勤情况的考核与考勤成绩表,培训中,填写相关培训表单并存档,完成的考核与考勤成绩表,培训实施汇报表,填写培训,评估表,培训评估表,年度培训工作纪录表,年度培训工作总结,培训评估表,年末,结束,流程名称：部门级培训流程流程编号：流程拥有者：,时间,事业部培训负责人,事业部总经理,人力资源部,开始,A,年初,了解年度培训需求调查表,起草年度培训计划,年度公司培训计划/实施一览表,审批,N,设计培训课程、选择培训讲师及场地,Y,年中,汇总各事业部的培训计划,流程名称：部门级培训流程流程编号：流程拥有者：,时间,事业部培训负责人,参训人员,人力资源部,A,培训现场的组织协调工作,填写员工考核与考勤成绩表,反映考勤情况的考核与考勤成绩表,培训中,填写相关培训表单并存档,完成的考核与考勤成绩表,培训实施汇报表,填写培训,评估表,培训评估表,复印员工考勤与考核成绩表及培训实施汇报表并送交人力资源部,培训评估表,培训结束后两周内,存档事业部送交的培训表单,结束,流程名称：联合培训流程流程编号：流程拥有者：,时间,事业部培训负责人,事业部总经理,人力资源部,开始,填写培训申请表,培训申请表,审批,N,Y,与事业部协商培训具体事宜,培训地点、时间确定及参训人员安排,培训内容制定及讲师安排,培训现场协调,A,流程名称：联合培训流程流程编号：流程拥有者：,时间,事业部培训负责人,参训人员,人力资源部,A,填写员工考核与考勤成绩表,反映考勤情况的考核与考勤成绩表,填写相关培训表单并存档,完成的考核与考勤成绩表,培训实施汇报表,填写培训,评估表,培训评估表,复印员工考勤与考核成绩表及培训实施汇报表并送交人力资源部,培训评估表,存档事业部送交的培训表单,结束,流程名称：一般员工考核流程流程编号：流程拥有者：,时间,被考核人员,人力资源部,直接主管,上级,部门考核,工作负责人,直接主管,安排各部门员工进行考核,开始,组织员工进行考核,填写考核表述职并自我评分,一般员工考核用表,面谈并申诉不同意见,综合评定给复核评分和评语,按照考核表给出要素评分,直接主管评分,面谈并陈述考核结果,复核评分和考核评语,汇总评分、考核等级和考核表,A,是,年初,流程名称：一般员工考核流程流程编号：流程拥有者：,时间,人力资源部,直接主管,上级,部门考核,工作负责人,公司核心会,直接主管,A,汇总各部门考核结果,核准考核结果,同意,通报最终的考核结果,结束,流程名称：各事业部副总经理、总工、职能部门副部长考核流程流程编号：流程拥有者：,时间,被考核人员,人力资源部,主管副总裁,部门考核,工作负责人,部门负责人,安排考核工作,开始,填写考核表并在本部门述职,中高层管理者考核用表,面谈并发比表个人意见,复核评分并填写考核评语,给出直接主管评分,直接主管评分,进行面谈,复核评分和考核评语,汇总评分、考核等级和考核表,A,年初,流程名称： 各事业部副总经理、总工、职能部门副部长考核流程流程编号：流程拥有者：,时间,人力资源部,部门考核,工作负责人,公司核心会,A,汇总各部门考核结果,核准考核结果,同意,通报最终的考核结果,结束,部门负责人,主管副总裁,流程名称：各事业部总经理，职能部门部长、主任考核流程流程编号：流程拥有者：,时间,被考核人员,人力资源部,主管领导,安排考核工作,开始,填写考核表并述职自我评分,中高层管理者考核用表,总裁,公司核心会,聆听述职,面谈并发表个人意见,复核评分给出考核评语,直接主管评分,进行面谈并评分,复核评分和考核评语,接收通报,汇总评分、考核等级和考核表,结束,通报最终的考核结果,年初,流程名称：副总裁、总裁助理考核流程流程编号：流程拥有者：,时间,被考核人员,人力资源部,安排考核工作,开始,填写考核表并述职自我评分,中高层管理者考核用表,面谈并发比表个人意见,直接主管评分和考核评语,进行面谈并评分，填写考核评语,接收通报,总裁,公司核心会,聆听述职,结束,通报最终的考核结果,年初,总部,惠普事业部,管理流程分析 - 人力资源,流程名称：惠普绩效考核流程编号：流程拥有者：,直接主管,开始,行政部,时间,公司人力资源部,总经理,相关部门,其他员工,被考核员工,下发绩效考核通知及绩效考核表,绩效考核总表,自我评价并填写绩效考核表,绩效考核表,评价被考核人并填写绩效考核表,绩效考核表,评价被考核人并填写绩效考核表,绩效考核表,汇总评定,综合评价表,面谈,更改考核成绩,是否需要更改考核成绩,确定考核工资,工资变更申请单,提供被考核人实际业绩数据,业绩考核表,审核,签过字的工资变更申请单,更新工资册,结束,Y,N,Y,N,流程名称：内部培训流程（HP）流程编号：流程拥有者：,时间,行政部,开始,结束,培训师,接受培训人员,制定月度计划,月度培训,计划,通知,培训师,准备培训内容,与行政部确认培训事宜,通知,受训人,参加培训,组织培训，并考勤,考勤结果备案,流程名称：外部培训流程（HP）流程编号：流程拥有者：,时间,员工,开始,部门经理,总经理,行政部,人力资源部,财务部,搜集外部培训信息并在公司网上公布,填写培训,申请表,培训,申请表,审批,N,汇总培训,申请表,审批,N,Y,备案，签字,Y,到财务部请支票,开出支票,A,流程名称：外部培训流程（HP）流程编号：流程拥有者：,时间,员工,结束,部门经理,总经理,行政部,人力资源部,财务部,A,将支票转交受训员工,交款，参加培训,拿回发票及培训教材,备案，报销,安排内训,内训流程,管理流程分析,采购仓储,总部,信息产品本部,应用系统本部,惠普事业部,通用产品事业部,智能交通事业部,管理流程分析采购仓储,流程名称：公司市场部供应商选择流程（市场部大宗采购)流程编号：流程拥有者：,时间,结束,事业部,市场部,开始,拟定供应商名单,审核供应商资质,是否合格？,供应商档案,筛选供应商,1,2,3,4,Y,N,流程名称：供应商选择流程（市场部大宗采购) 编号：流程拥有者：,流程步骤,工作内容的简要描述,重要输入,重要输出,相关表单,1.,事业部拟订供应商list,缺少名单来源,供应商名单,供应商名单,2.,市场部对事业部拟订的供应商的信用和资质进行审核,缺少审核标准,3.,市场部对审核通过的供应商进行筛选,已确定供应商名单,4.,对所确定的供应商建立档案,供应商档案,供应商档案,流程名称：公司市场部采购实施流程编号：流程拥有者：,时间,事业部,市场部,开始,提交物资采购计划书,审核,编写购销合同,填写合同签定申请表,主管副总裁,审批,盖章,企划部,进出口公司,办理进口事宜,报销流程,结束,1,2,3,4,5,6,7,8,Y,Y,N,N,流程名称：储运管理原辅料入库B（事业部大宗采购，目前仅为产品本部与惠普事业部）流程编号：流程拥有者：,仓储物流专员,库管员,开始,打印入库单,时间,事业部,市场部,财务部,材料会计,财务部,主管会计,储运公司,通知到货,接货清单,接货清单,关联生成入库单,安排库位和接货时间,接货并签收,准备交货,货物签收单,签字后的货物签收单,收货确认书,收货确认书,收货确认书,录入K3系统,收货确认书,关联生成入库单,月末,入库单,帐务处理,帐务处理,结束,入库单,更新台帐,产品本部,惠普产品部,流程名称：储运管理成品出库（此处为销售成品）流程编号：流程拥有者：,储运公司,库管员,仓储物流专员,事业部商务部,时间,代理商,录入销售订单,开始,系统自动生成出库单,代理商收货确认单,审核,出库通知单,是否匹配,安排出库,联系储运,出库,提货,接货并签收,收货确认书,收货确认书,将签字后的收货确认书送给库管员,签字后的收货确认书,登记台帐,查询库存余额,更新后的台帐,接库存余额通知,结束,Y,Y,N,N,将签字后的收货确认书送给事业部,流程名称：储运管理调拨（平台之间）流程编号：流程拥有者：,仓储物流专员,开始,时间,事业部,市场部,平台1,平台2,结束,调拨单,审批,审批过的调拨单,录入K3系统,更新库存台帐,准备出库,准备入库,联系储运公司,出库,收货入库,更新台帐,更新台帐,Y,N,流程名称：储运管理分货（一级仓库到二级仓库）流程编号：流程拥有者：,仓储物流专员,开始,时间,事业部,市场部,库管员,平台,结束,分货清单,审批,审批过的分货清单,Y,安排储运公司,准备分货,更新库存数据,分货清单确认书,发货通知单,分货清单确认书,发货,准备接货,接货并签收,收货确认书,签过字的收货确认书,签过字的收货确认书,N,流程名称：运输管理流程编号：流程拥有者：,库房,事业部,仓储部,开始,储运公司,结束,拟定初选名单,准备方案,共同确定名单,签订协议,是否与事业部在押金上达成共识,通知库房,按协议执行,考核运输公司,汇总考核结果,是否达标,继续合作,共同协商更换运输公司或罚款,Y,签字,N,Y,N,流程名称：储运管理月度/年度盘点（只针对分货中心）流程编号：流程拥有者：,成本会计,仓储部长,仓储物流专员,开始,库管员,事业部,时间,出具盘点表,盘点表,月度/年度,共同准备盘点,点数,在盘点表上填写实盘数,撰写盘点报告,共同准备盘点,监盘,监盘,结束,盘点报告,盘点报告,盘点报告,盘点报告,月度,年度,总部,信息产品本部,应用系统本部,惠普事业部,通用产品事业部,智能交通事业部,管理流程分析采购仓储,流程名称：供应商选择流程（信息产品本部）流程编号：流程拥有者：,时间,供应商,产品经理,供应商,主动联系,开始,产品部,总部,市场部,总经理,联系供应商,供应商名单,要求供应商提供产品、价格、规格与样机,准备送测产品,技术协作部,总部企划部,法务主管,测评产品,是否测,评合格,A,Y,可选供应商名单备案,N,B,测评报告,流程名称：供应商选择流程（信息产品本部）流程编号：流程拥有者：,时间,供应商,产品经理,产品部,总部,市场部,总经理,技术协作部,总部企划部,法务主管,A,C,签署意见,签署意见,审核是,否通过,谈判供货协议及相关条款,供货协议备案,供货协议,备案,审核是,否通过,Y,N,结束,Y,C,B,流程名称：大宗产品申购流程（信息产品本部）流程编号：流程拥有者：,时间,事业本部,商务部,事业部产品部,事业本部,总经理,市场部,事业部总经理,开始,提出采购申请,信息产品,事业本部,订货申请书,审批是,否通过,N,制定采购计划,清华紫光股份有限公司物资采购计划书,Y,审批是,否通过,N,大宗货物,采购流程,Y,结束,流程名称：零项采购流程（信息产品本部）流程编号：流程拥有者：,时间,事业本部,商务部,事业部产品部,事业本部,总经理,供应商,事业部总经理,开始,提出采购申请,信息产品,事业本部,订货申请书,审批是,否通过,N,Y,审批是,否通过,N,发出货物,及发票,Y,联系供应商、运输公司,货到后,录入K3系统,制作入库单,入库单,收到发票后安排付款,结束,流程名称：投标流程（信息产品本部北京）流程编号：流程拥有者：,时间,事业部总经理,招标方,业务拓展部,开始,发标,标书,搜集项目招投标信息,购买标书,经审批的标书,填写标书,价格审批,Y,N,安排供货,送交标书并送产品检测,评标,开标,B,A,流程名称：投标流程（信息产品本部北京）流程编号：流程拥有者：,时间,事业部总经理,招标方,业务拓展部,B,A,是否中标,签订供货合同,Y,取消供货安排,N,结束,流程名称：信息产品本部储运管理原辅料入库A（事业部零项采购及除笔记本外的成品入库流程编号：流程拥有者：,财务部,主管会计,库管员,开始,事业部商务部,时间,仓储物流专员,运输公司,财务部,材料会计,K3入库单,K3入库单,安排库位和接货时间,准备交货,接货并签收,货物签收单,签字后的货物签收单,零项代销入库单,零项代销入库单,关联入库单,审核一致性,更新台帐,月末,更新后的台帐,打印入库单,账务处理,入库单,入库单,账务处理,结束,Y,N,K3入库单,零项代销入库单,流程名称：储运管理月度/年度盘点（适用于分货中心）流程编号：流程拥有者：,成本会计,仓储部长,仓储物流专员,开始,库管员,事业部,时间,出具盘点表,盘点表,月度/年度,共同准备盘点,点数,在盘点表上填写实盘数,撰写盘点报告,共同准备盘点,监盘,监盘,结束,盘点报告,盘点报告,盘点报告,盘点报告,月度,年度,流程名称：储运管理月度、年度盘点（对分公司不含分货中心）流程编号：流程拥有者：,时间,分公司,仓储物流专员,事业部,结束,开始,出具库存帐,出具盘点表,库存帐,盘点表,对帐,对帐,双方签字确认,问题：,事业部与分公司只确认分公司欠事业部的钱物，而不对实际库存损失进行帐务处理,总部,信息产品本部,应用系统本部,惠普事业部,通用产品事业部,智能交通事业部,管理流程分析采购仓储,流程名称：应用系统本部采购管理采购实施（事业部零项采购）流程编号：流程拥有者：,事业部商务部,开始,事业部销售人员,时间,事业部经理,供应商,财务部主管会计,月末,结束,制作零项采购申请单,零项采购申请单,审核,签字,签过字的零项采购申请单,签过字的零项采购申请单,联系供应商,送货并开具发票,发票,接货,发票,签字,签过字的发票,办入库手续,安排付款,付款,流程名称：应用系统本部储运管理原辅料入库（事业部大宗采购）流程编号：流程拥有者：,仓储物流专员,库管员,开始,打印入库单,时间,事业部,市场部,财务部,材料会计,财务部,主管会计,储运公司,通知到货,接货清单,接货清单,关联生成入库单,安排库位和接货时间,接货并签收,准备交货,货物签收单,签字后的货物签收单,收货确认书,收货确认书,收货确认书,月末,入库单,帐务处理,帐务处理,结束,入库单,更新台帐,流程名称：应用系统本部储运管理成品出库（此处为销售成品）流程编号：流程拥有者：,运输公司,库管员,仓储物流专员,事业部商务部,时间,分公司或客户,开始,制作领料单,结束,领料单,是否发往分公司,审核,审核,市场部,审核过的领料单,预提并签字,签过字的领料单,领料并签字,签过字的领料单,更新台帐,更新后的台帐,发货,货运委托书,录入K3系统,接货并签收,签过字的货运委托书,接货并签收,签过字的收货确认书,签过字的货运委托书,签过字的收货确认书,Y,N,总部,信息产品本部,应用系统本部,惠普事业部,通用产品事业部,智能交通事业部,管理流程分析采购仓储,流程名称：采购计划流程（HP）流程编号：流程拥有者：,时间,产品经理,产品部,开始,商务部,总经理,结束,市场部,制定采购,计划,年度采购计划,审核,N,年度采购计划,供应商,Y,与供应商签订采购协议,年度采购计划,流程名称：申购流程大宗采购（HP）流程编号：流程拥有者：,时间,产品部,销售部,开始,集团市场部,商务部,产品经理制作渠道订单,内部核签,已确认的,渠道订单,Y,N,渠道OP复核订单,将采购订单送交市场部,销售部审核合同，下达订单指令,制作采购,订单,大宗采购,实施流程,结束,若为大单,若为渠道订单,流程名称：平台零项产品采购流程（HP）流程编号：流程拥有者：,时间,平台销售部,开始,平台商务采购人员,事业部,商务经理,事业部产品经理,填写零项采购申请、检验单,零项采购申请、,检验单,事业部副总,/总经理,大区经理,确认,无误,审核,审核,审核,N,Y,Y,Y,A,Y,流程名称：平台零项产品采购流程（HP）流程编号：流程拥有者：,时间,平台销售部,平台商务采购人员,A,是否从协议,供应商采购,安排销售,人员询价,N,销售人员提供各供应商的性价信息,选出供应商，确定合同内同,事业部商务部,进行零项采购,安排收货入库,安排付款,输入,k3订单,生成,K3入库单,结束,流程名称：惠普储运管理原辅料入库A（事业部的零项采购及除笔记本外的成品入库）流程编号：流程拥有者：,财务部,主管会计,库管员,开始,事业部商务部,时间,仓储物流专员,运输公司,财务部,材料会计,零项入库单,零项入库单,安排库位和接货时间,准备交货,接货并签收,货物签收单,签字后的货物签收单,零项代销入库单,零项代销入库单,关联入库单,审核一致性,更新台帐,月末,更新后的台帐,打印入库单,账务处理,入库单,入库单,账务处理,结束,Y,N,零项入库单,零项代销入库单,流程名称：惠普储运管理原辅料入库B（事业部大宗采购）流程编号：流程拥有者：,仓储物流专员,库管员,开始,打印入库单,时间,事业部,市场部,财务部,材料会计,财务部,主管会计,运输公司,接货清单,接货清单,关联生成入库单,安排库位和接货时间,接货并签收,准备交货,货物签收单,签字后的货物签收单,收货确认书,收货确认书,收货确认书,收货确认书,关联生成入库单,月末,入库单,帐务处理,帐务处理,结束,入库单,更新台帐,产品本部,惠普产品部,采购流程,接货清单,流程名称：惠普储运管理成品出库（此处为销售成品）流程编号：流程拥有者：,运输公司,库管员,仓储物流专员,事业部商务部,时间,代理商,录入销售订单,开始,系统自动生成出库单,代理商收货确认单,审核,出库通知单,是否匹配,安排出库,联系储运,出库,送货,接货并签收,收货确认书,收货确认书,将签字后的收货确认书送给库管员,签字后的收货确认书,登记台帐,查询库存余额,更新后的台帐,接库存余额通知,结束,Y,Y,N,N,将签字后的收货确认书送给事业部,流程名称：惠普储运管理调拨（仓储部部分)（平台之间）流程编号：流程拥有者：,仓储物流专员,开始,时间,事业部,市场部,平台1,平台2,结束,调拨凭单,审批,审批过的调拨凭单,录入K3系统,更新库存台帐,准备出库,准备入库,联系储运公司,出库,收货入库,更新台帐,更新台帐,Y,N,到货确认，通知事业部,接通知，到货确认,制作报表,流程名称：惠普储运管理调拨（事业部部分）流程编号：流程拥有者：,事业部商务部,事业部产品部,开始,平台,时间,制作调货凭单,调货凭单,调货凭单,产品经理根据平台库存决定是否调拨,签过字的调货凭单,在调货凭单上签字,公司市场部,签过字的调货凭单,结束,Y,N,流程名称：惠普储运管理分拨流程流程编号：流程拥有者：,平台,仓储部,分驳中心,开始,产品部,市场部,时间,商务部,产品经理根据分拨中心库存下达分货指令,制作分货清单,分货清单,签字确认,签过字的分货清单,审核签字,传真复印,签过字的分货清单,签过字的分货清单,分货,分货清单确认书,货物签收单,Mail到货预报,接收信息,更新库存数据,收货,收货确认书,签过字的货物签收单,分货清单确认书,签过字的货物签收单,收货确认书,收货确认书,制作表单,签收并制作表单,结束,总部,信息产品本部,应用系统本部,惠普事业部,通用产品事业部,智能交通事业部,管理流程分析采购仓储,流程名称：采购实施流程IBM代理产品（通用产品本部）流程编号：流程拥有者：,时间,财务主管会计,DSD销售经理,商务部,结束,开始,供应商,相关领导,电子邮件发出采购通知,联系供应商,签订合同,安排支付定金,发出货物,及发票,接货，,接收发票,发票,签字,签过字的发票,付款,帐务处理,流程名称：采购实施流程复读机（通用产品本部）流程编号：流程拥有者：,时间,副总,商务部,总经理办公会,总经理,开始,销售预测,库存情况,起草采购计划,审批是,否通过,采购计划,N,与OEM厂采购合同,Y,采购合同,深圳生产部,A,流程名称：采购实施流程复读机（通用产品本部）流程编号：流程拥有者：,时间,副总,商务部,总经理办公会,总经理,企划部,A,填写签订合同审批表,签订合同,审批表,签署,签署,盖章,Y,Y,N,签署合同,根据合同填写交货期管理表,存档并作应付统计,结束,流程名称：入库流程IBM代理产品（通用产品本部）流程编号：流程拥有者：,时间,运输公司,商务部,结束,开始,仓储物流,库管员,填写,到货验收单,到货验收单,根据到货验收单安排库位,根据到货验收单接货,准备交货,货物签收单,签过字的到货验收单,签过字的货物签收单,核收货物,签收单,更新台帐,签过字的到货验收单,备案,流程名称：出库流程IBM代理产品（通用产品本部）流程编号：流程拥有者：,时间,运输公司,商务部,开始,仓储物流,库管员,销售定单,关联生成,出库单,记录出库,单据号,填写发货单,出货,根据发货单,收货，签字,签过字的,发货单,在仓库货,牌上签字,传真客户收货确认书,收货，在收货确认书上签字,签过字的,收货确认书,客户,A,流程名称：出库流程IBM代理产品（通用产品本部）流