丰田企业战略管理案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业战略管理小组展示,关于丰田汽车的分析,1,总目录,2,使命,&,价值观,3,使命,“,公司为什么存在,”,4,通过汽车，创造富裕社会,”,5,远景目标,“公司的发展,目标是,什么,”,6,倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力的汽车产品和服务,“秉持与地球环境友好相处的意识”，加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。,7,价值观,“公司指导行为的,基本价值是什么”,8,遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。,遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。,以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。,在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。,以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，营造出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。,通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。,以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。,9,外部环境分析,10,分析方法目录,宏观经济环境分析, PEST,分析,行业竞争态势分析,五力模型,战略群体图,公司的外部因素评价,各业务单元的外部因素评价,11,宏观经济环境分析,PEST,分析,12,PEST,分析法,P,是政治,(Political System),Political Factors,政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。,E,是经济,(Economic),Economic Factors,构成经济环境的关键战略要素：,GDP,、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。,S,是社会,(Social),Sociocultural Factors,影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。,T,是技术,(Technological),Technological Factors,技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。,13,14,经济环境,在遭受,能源危机、金融危机的沉重打击,之后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头纷纷将,低能耗的小型车和新能源汽车作为生存、发展的救命稻草,。,15,政治环境,从近期看，中日关系还有不稳定因素；从中长期看取决于中日双方的根本利益和日本未来是否走和平发展道路。,中日之间的历史问题与台湾问题、领土争议、东海权益、地缘战略竞争、民族情绪等交织在一起，形成,一种特殊的结构性矛盾,。这就是中日关系所具有的特殊性。,从中长期看，,中,日两国走和平、友好、合作之路符合两国人民的根本利益，也符合亚太地区各国的利益。中日两国相互依存关系正不断加深,。中国已经成为日本最大的海外出口市场，日本经济的恢复与发展离不开中国。,16,技术环境,早在,20,世纪,90,年代，丰田公司在对全球汽车市场现状及未来发展趋势进行深入研究之后，,认为低油耗的小型车是轿车发展的必然方向,。在此背景下，丰田公司在欧洲率先推出了第一代雅力士，这也是其世纪战略车,NBC,平台上（,New Basic Car,）的首款车型。,17,社会环境,丰田小型车的研发与发展，对我国汽车工业进程启发意义尤为重大。国务院发展研究中心预测，,预计到,2020,年，我国汽车消耗石油为,2.56,亿吨，约占全国石油总消耗量的,67,，届时，我国石油进口比例将高达,60%,。,18,行业竞争态势分析,五力模型分析,19,汽车行业五力模型分析（丰田）,潜在竞争者的进入,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,顾客讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,20,一、潜在进入者威胁力,1）汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间,2）产业壁垒大：进入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都会扶持民族或地方产业而限制其他进入者,所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研发节能车型对丰田产生了不小的威胁,.,潜在竞争者的进入,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,顾客讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,21,二、现有竞争者的威胁,1.主要的汽车制造商,对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者：,美国：通用汽车（GM）、戴姆勒-克莱斯勒、福特,欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺,日本：本田、日产、三菱,韩国：现代汽车、大宇,其他发展中国家的汽车商,潜在竞争者的进入,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,顾客讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,22,2.现有竞争者的竞争方式和状况,整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，主要趋势：,产品开发、全球化、水平整合为策略方向,以速度和低成本竞争基础,以合并与联盟为最重要的方式,发展中国家的国家扶持和市场壁垒,23,三、替代品的威胁,汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞机、轮船、汽艇等。,不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需求，因此并不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比较小。,潜在竞争者的进入,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,顾客讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,24,四、供应商的谈判力,1、对汽车制造商主要的有利因素：,生产商的数量,零部件生产商的规模,制造商有很强的向后整合能力；,制造商有更强的品牌效应；,制造商的采购数量的非常大，,往往是供应商的主要客户。,潜在竞争者的进入,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,顾客讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,25,四、供应商的谈判力,2、不利因素：,新产品的开发需要供给商给予配合；,零部件的品质决定了汽车的品质；,部分核心零部件是决定了的性能与档次。,26,五、购买者的谈判力,主要相关因素：,供求情况：汽车市场供严重大于求,竞争方式和程度：各大厂商为追求规模经济，提高市场的占有率，降低成本是基础策略，降价竞争程度非常激烈；,消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三家”；,转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。,交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易商往往是很多厂商的特许交易商,潜在竞争者的进入,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,顾客讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,27,六、产业分析总结,五力强弱状况：,潜力在竞争者威胁适中偏强，,供应商的谈判力较弱，,购买者的谈判力较强，,替代的威胁力很弱，,现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。,潜在竞争者的进入,潜在替代品的开发,现有企业间的竞争,顾客讨价还价的能力,供应商讨价还价的能力,28,行业竞争态势分析,战略群图,29,战略群体图分析,从汽车行业的现有企业间的竞争，可以看出丰田公司的竞争对手的压力和威胁是非常大的。而竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。战略群体分析有助于准确地确定公司最近的竞争对手。,下面是我们为汽车行业做的竞争战略群体图：,30,市场占有度,只有一定的旧市场份额,保持一定的旧市场份额，同时较小的开发新市场,很注重开发新市场,大,企业的规模,小,具有较高的,旧市场份额，,企业规模很,大，销量大,只占据一定,份额的旧市场,未开发新市场,如：丰田公司,如：国内的一,些小规模的汽车生产商,这一类企业,具有较大的,规模，而且汽车,销量也比较多，具,有很大的新兴市场,份额，是丰田公,司的主要竞争对手,如：通用，福特,31,如图，可以看出，该行业可以大致分为两类企业：一类是具有一定旧市场份额兼顾新市场的开发，如丰田公司，在与其他对手竞争中，,丰田公司认为，,要想有更高的利润，不能只注重旧市场的占有，必须开发新兴市场，特别的是中国，东南亚地区。,如果在这几个地方有较高的销售量的话，它的收入会远远超过其他一些企业。,另一类则是主要开发新市场的，而且企业规模较大，他们的销售量及收入主要来自于新兴市场，这对丰田公司有较大的战略威胁，因为其已经事先抢占了相当规模的新兴市场份额，而且销量较大，对于像丰田公司这样的想进入新市场的企业形成了较大的行业壁垒，不利于丰田公司进入。但是它,可以靠其卓越的品质和高质量服务来抢占一些新兴市场份额。,由此可见：,汽车行业内的竞争日趋激烈，战略群体分层界面逐步清晰，同一战略群体内的主要竞争对手的竞争力日渐提升，然而丰田公司现在还是具有比较强的竞争优势的。,32,外部分析总结,33,PEST,与五力模型的集成分析,红色：机会,黑色：威胁,34,PEST,与五力模型的集成分析结果,EFE,矩阵,35,EFE,矩阵,36,外部环境分析总结,提取三个得分最高者,机会,1,、,新型汽车选择，市场巨大,2,、,利用研发节能新车型，政府鼓励,3,、,良好关系给予消费者购买信心,威胁,1,、,市场空缺，创造进入行业机会,2,、,潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型,3,、,市场空缺，创造进入行业机会,37,各业务单元的外部因素评价,38,丰田汽车的业务进行一下划分：,根据丰田汽车业务，我们提取丰田汽车三个主要业务，对丰田汽车进行了业务划分,39,汽车制造,的外部因素分析,合计：,2.9,40,汽车维护与维修,的外部因素分析,合计：,2.55,41,其他业务,的外部因素分析,合计：,2.6,42,内部环境分析,43,内部环境分析,目录,竞争优势四要素,波特价值链分析模型,内部分析总结与模型整合,各业务单元,IFE,矩阵分析,44,竞争优势四要素,45,竞争四要素,卓越的效率,品质,创新,客户响应,46,竞争四要素,卓越的效率,:,丰田将合并旗下三家生产公司，以提高效率。,提高员工福利，增加对员工的培训，以提高生产效率。,精益生产，减少库存，从而减少浪费，降低成本，以提高效率。,47,竞争四要素,品质,丰田汽车以小排量为特征，符合油价上涨后人们的需求,品质体系有机循环,过去一年的召回事件，促使丰田站在一个更高的角度去审视品质保障工作。,丰田全球品质委员会诞生。,48,竞争四要素,创新,管理模式的创新,制度的创新,文化的创新,49,竞争四要素,客户响应,以客户为中心的管理模式。,建立与供应商的合作与联系，形成供应链协同,建立了呼叫中心，对客户进行及时的响应。,50,卓越的客户响应,以客户为中心的管理模式,供应链协同,建立了呼叫中心,卓越的效率,将合并旗下三家生产公司,提高员工福利，增加对员工的培训,精益生产，减少库存,卓越的品质,以小排量为特征,品质体系有机循环,更高的角度去审视品质保 障工作,丰田全球品质委员会诞生,卓越的创新,管理模式的创新,制度的创新,文化的创新,竞争优势,低成本,差异化,竞争优势的基本构成要素,51,波特价值链分析模型,52,波特价值链分析模型,我们丰田模式进行分析，从以下两个方面来分析：,53,一、基本活动,1,、采购和内勤,丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，需要确保供应商按照成本、质量和及时性这三大标准供货。,例子：在设计、生产、采购和固定费用,3,个方面“大规模压缩成本运动”，使得供应商相信在丰田的帮助下能够达到这个目标，因为他们明白，惟有精益求精，才能使自己和丰田更有竞争力。,54,一、基本活动,2,、制造、运营和生产,准时生产以拉式生产为基础，以生产均衡化为条件。,它不采取预测性或计划性的生产，,仅在接到客户的订单之后才开始,依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行,生产,，以,降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险,。,此外，,丰田提出“通用平台”概念，尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。,它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，,适量安排生产，减少库存，节省开支,，从而使得,竞争力成倍地提高,。,55,一、基本活动,3,、市场营销和外勤,丰田汽车从产品品种繁多、受众范围跨度大的特点着手，,设立了不同类型的销售通道，下属店铺的规模也是风格迥异,。灵活多变，有助于,面向不同的客户群体，扩大市场份额,。,在销售手段上，,丰田注重以促销和公关提升品牌形象，刺激现实需求和潜在需求,。采用,“车到山前必有路，有路必有丰田车”广告语,，表明了对自己产品无与伦比的信心，深入人心；,邀请周华健作形象代言人,，演唱广告歌,全世界的爱,。,丰田还不断地对推销员进行教育,，树立“爱丰田”“爱自己的本职工作”的思想。,56,一、基本活动,4,、服务和售后支持,建立汽车修配学校，做好售后服务工作。,学校的学员经过二年左右的学习和实践，既要掌握推销业务的方法，又要掌握全面的修配技术。,汽车修配学员为丰田增强价格竞争能力以及巩固销售网点起到了重要的作用,。,57,二、支持活动,1,、人力资源管理,丰田有一个基本的信念，即人是公司最重要的财产，,“造车先育人”,，,对员工知识和技能的投资是建立竞争力所必须,的。为了提高培训的效率，丰田的,培训工作开始标准化,，公司将一个旧工厂改变成了一个培训中心，里面设有培训室、装配线终端和车间。世界各地的员工到这里接受训练和深造。培训很少采取长篇演讲的做法，更多的是在一些模拟装配线上，让工人多看，然后反复练习，学习母公司好的管理经验及作法，带回本地，再结合“现地现物”的实际情况予以充分发挥和有效利用。,此外，还会,派遣员工参加丰田在世界各地举办的各种会议，通过与不同国家的丰田员工交流，听取各种不同的见解和想法,。丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且进一步深入到个人生活领域。这种非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，其核心是密切车间里人与人之间的关系，培养相互合作。,58,二、支持活动,2,、,企业管理模式,从根本上说，,丰田模式吸收了美国的管理概念,，将美国的战略管理、产品生命周期、市场分析、经济计量、信息处理、现代广告等，,巧妙地与日本的,群体意识、忠臣观念、终身雇佣制、重视长远利益等,特点融合,，逐渐,形成了一种新的独具日本特色的管理方式,，进而,成为了自己的企业文化和价值观,。,它揭示了作为丰田的员工，在企业活动中应该具有什么样的价值观，应该采取怎样的行动。它的,两大支柱是“智慧与改善”和“尊重人性”,，包含五部分，即,挑战、改善、现地现物、和团队合作。,59,内部分析总结,60,竞争优势四要素与波特价值链的集成分析结果,IFE,矩阵,61,62,内部分析总结,优势,优势：,增加员工福利，减少库存,总结教训，成立品质委员会,管理模式大胆创新,供应链协同，呼叫中心,优势：,精益协作方式。大规模压缩成本,准时生产、生产均衡化；通用平台,灵活多变、丰田注重以促销和公关提升品牌形象,建立汽车修配学校，做好售后服务工作,造车先育人,独具日本特色的管理方式,63,内部分析总结,劣势,1,、强调全球扩张，产品开发过程削弱。,由于强调全球扩张，产品开发过程被削弱。,丰田疯狂削减成本，是导致投诉激增,的一个重要原因。,2,、丰田供应商管理体系呈现劣势。,丰田以,精益生产,为基础的紧密供应商管理体系在,达到一定的极致后,，暴露出一定得劣势，它,会妨碍采购过程的最优化,。,3,、丰田车暴露先天设计缺陷。,丰田整车厂没有在各种环境进行足够的路试及早发现缺陷，无疑要对整个召回不良连锁反应承担主要责任。,压缩成本，大量使用通用件，这种生产方式如果先天设计有缺陷,，或质量检测和路试把关不严，很容易在全球范围引发大规模的召回。,4,、丰田召回门的六大重伤。,自身品牌价值,、伤及,现有车型及市场销量,、伤及,股市的市值,、伤及市场,盟友,、伤及整个,日系品牌,、伤及市场,地位及份额,，其他汽车品牌趁机抢占市场。,64,IFE,矩阵,内部优势,权数,评分,加权评分,1,、精益协作方式。大规模压缩成本,0.15,3,0.45,2,、准时生产、生产均衡化；通用平台,0.08,3,0.24,3,、灵活多变、丰田注重以促销和公关提升品牌,0.05,1,0.05,4,、建立汽车修配学校，做好售后服务工作,0.05,1,0.05,5,、造车先育人,0.03,1,0.03,6,、独具日本特色的管理方式,0.02,1,0.02,7,、增加员工福利，减少库存,0.07,2,0.14,8,、总结教训，成立品质委员会,0.05,2,0.1,9,、管理模式大胆创新,0.10,4,0.4,10,、供应链协同，呼叫中心,0.06,2,0.12,65,内部劣势,权数,评分,加权评分,11,、强调全球扩张，产品开发过程削弱。,0.05,4,0.2,12,、丰田供应商管理,0.06,2,0.12,13,、丰田车暴露先天设计缺陷,0.08,4,0.32,14,、丰田召回门的重伤,0.15,3,0.45,合计,1.00,33,2.69,IFE,矩阵（序）,66,分别提取内部优、劣势得分前三项总结如下：,内部优势,精益协作方式。大规模压缩成本,准时生产、生产均衡化；通用平台,管理模式大胆创新,内部劣势,强调全球扩张，产品开发过程削弱。,丰田车暴露先天设计缺陷,丰田召回门的重伤,67,各业务单元的内部因素评价,68,各业务单元,IFE,矩阵分析,69,各业务单元,IFE,矩阵分析,70,各业务单元,IFE,矩阵分析,71,公司战略,72,讲解架构,战略的匹配与决策,公司的威胁,-,机会,-,劣势,-,优势（,TOWS,）矩阵,公司的内部,-,外部（,IE,）矩阵,公司的波士顿咨询集团（,BCG,）矩阵,公司的大战略矩阵（,GSM,）,公司战略决策,定量战略计划矩阵（,QSPM,）,未来五年的发展规划,丰田公司发展的三个层面,丰田公司发展阶梯图,公司各业务的战略分析,价值链层面的战略,基于价值链层面的战略规划,73,公司的威胁,-,机会,-,劣势,-,优势（,TOWS,）矩阵,（分成业务单元进行分析）,74,TOWS,矩阵（汽车制造业）,S,优势,精益协作方式。大规模压缩成本,准时生产、生产均衡化；通用平台,管理模式大胆创新,W,劣势,强调全球扩张，产品开发过程削弱。,丰田车暴露先天设计缺陷,丰田召回门的重伤,O,机会,1,、新型汽车选择，市场巨大,2,、利用研发节能新车型，政府鼓励,3,、良好关系给予消费者购买信心,SO,战略,加大新技术研发的资金投资力度， 在新市场推广新的节能型，混合动力型车,WO,战略,联合一些具有高技术的公司，做到资金技术共享，联合投入，在某些新型车上与其他强势公司合作,T,威胁,1,、市场空缺，创造进入行业,机会,2,、潜在进入者、现有竞争者,积极研发节能新车型,3,、市场空缺，创造进入行,业机会,ST,战略,在新兴市场上加大广告宣传力度，把新型车投放在新兴市场上，以较低的价格出售，并提高售后服务质量，提升消费者对公司的印象,WT,战略,与那些具有竞争优势的公司合作，努力做到保证汽车的质量到位，在新兴市场上加大资金投入力度，之后可以与那些优势公司竞争,75,TOWS,矩阵（汽车维修业）,S,优势,建立汽车配修学校，供应链协同,W,劣势,多业务，不集中,大量使用通用件,O,机会,1,、小品牌繁多，不具竞争力,2,、品牌价值大,3,、消费者信赖,SO,战略,继续保持高质量服务，可以加大资金投入力度,WO,战略,放弃一些成本高的业务，保留少许具有高信赖度的业务,T,威胁,1,、竞争对手价格便宜,2,、小作坊分散，有地理位置,优势,3,、企业众多，竞争激烈,ST,战略,降低维修价格，把那些小型维修厂集合起来,WT,战略,放弃一些需要高价格成本生产的业务，使服务集中化,76,TOWS,矩阵（其他行业）,S,优势,形成范围经济，多业务减少投资风险,W,劣势,多业务，不集中需要大量资金投入，不利于资金周转,O,机会,1,、丰田汽车上游，钢铁形成供应链，不用依靠其他企业,2,、丰田汽车上游，纺织业务形成供应链，不用依靠其他企业,SO,战略,适当减少资金投入，把利润高的行业集中化生产,WO,战略,放弃一些资金消耗大的业务,T,威胁,1,、钢铁企业一般为国家掌握,的垄断行业,2,、纺织企业众多，竞争激烈,ST,战略,可以与其他优势企业联合，或并入优势企业中,WT,战略,放弃这些零碎业务，减少成本,77,内部,-,外部,(IE),矩阵,78,利用内部,-,外部,(IE),矩阵对丰田公司进行分析,由对丰田公司三个业务的,EFE,与,IFE,矩,阵进行总结，可以得到,79,丰田公司的内部,-,外部,(IE),矩阵,汽车制造业是收入和利润的主要来源。,汽车维护与维修前景看好，应大力发展。,其他业务虽然盈利能力不强，而且面临的竞争,压力较大，可以考虑放弃。,IFE,总加权评分,EFE,总加权评分,汽车制造,汽车维护与维修,其他业务,80,波士顿矩阵,81,涉足行业,丰田的产品范围涉及,汽车,、,钢铁,、,机床,、农药、,电子,、,纺织机械,、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、,建筑机械及,建筑业,等。,我们将其简单的分类为汽车制造行业，军用汽车，装甲,车维修维护业，其他行业,我们在网上查到，丰田公司今年在汽车生产出售这一行业在,全球的市场份额为,14.8%,，其军用汽车、装甲车维护，维修,这一业务的市场份额在日本已占到,41.5%,其他行业如：钢铁，,机床等占很少的市场份额,利用波士顿矩阵,（,BCG,）对丰田,公司进行分析,82,丰田汽车,2007,年,10,月,29,日发布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量,(,包括大发工业、日野汽车,),达到,699.791,万辆 ，此外，汽车销量方面，在产销双方的共同努力之下，,2007,财年上半年汽车销售量为,430.1,万辆，比去年同期增加了,15.6,万辆，增长率为,3.8%,随着其生产规模的扩大，,2007,财年上半年销售额为,130,122,亿日元,(,约合人民币,8,554,亿元,),，比去年同期增长,15,404,亿日元,(,约合人民币,1,013,亿元,),，增长率为,13.4%,。营业利润为,12,721,亿日元,(,约合人民币,836,亿元,),，比去年同期增长,1787,亿日元,(,约合人民币,117,亿元,),，增长率为,16.3%,，营业利润率为,9.8%,。纯利润为,9,424,亿日元,(,约合人民币,620,亿元,),，比去年同期增加了,1652,亿日元,(,约合人民币,109,亿元,),，增长率为,21.3%,，纯利润率为,7.2%,。,丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。,2007,年，总销售额为,852.83,亿美元 ，特别的丰田公司作为其军用汽车、装甲车的维修商也获得了很大利润。,由于丰田公司汽车销售现已成为市场份额最大的企业（超过了通用,),汽车、装甲车维修上，除了本田，而它则为龙头老大。在其他行业上，根据收入比例，算出份额,(,纺织业，机械收入每年亿日元）,83,利用波士顿矩阵,(BCG),对丰田公司进行分析,总结以上资料，并计算相关销售收入与利润，,可以得到下表：,84,汽车维修维护业高速发展，机不可失。,汽车制造业市场 已经趋于饱和，但利润仍很丰厚。,其他类业务现阶段主要是辅助性业务，可以考虑放弃一些。,相对市场份额,产业销售增长率,汽车制造业,汽车维护维修业,其他业务,20 %,30%,6 %,波士顿矩阵,85,目前，丰田公司的主要收入和利润都来自于汽车制造业，但现在此类业务已成为所谓的,“,金牛,”,，应得到巩固和维持，市场渗透和产品开发，维护市场主导地位，保持超额利润，确保公司未来发展的财务能力。,汽车维护与维修是丰田公司的强势业务，应该得到加强，主要采取强化战略和一体化战略，加大投入、拓展力度，继续保持市场制高点，利用品牌优势建立强大的市场壁垒，尽力阻止竞争者的干扰。,其他类业务现在是丰田公司的,“,问题,”,。其不能直接产生巨额利润的，它对公司的影响却是不可低估的，所以有必要减少在这些业务上的资金投入，做到专一化，放弃这些压力比较大的小业务。,86,GSM,矩阵,87,市场增长快,市场增长慢,强势竞争地位,劣势竞争地位,象限,象限,象限,象限,汽车制造业,汽车维护与维修,其他,业务,利用,GSM,矩阵分析丰田公司,88,市场增长快,市场增长慢,强势竞争地位,劣势竞争地位,象限,象限,象限,象限,汽车制造业,汽车维护与维修,其他,业务,可以看出，丰田公司在这方面,处于明显的劣势地位，不论是市场还是销售量都比较靠后，所以可以考虑减少在这些业务上的资金投入或放弃其市场，这样对公司的整体发展很有利。,89,市场增长快,市场增长慢,强势竞争地位,劣势竞争地位,象限,象限,象限,象限,汽车制造业,汽车维护与维修,其他,业务,应该采取,强化战略，市场开发、,市场渗透和技术研发都是适当的战略选择。在这方面丰田公司的特色能力和竞争优势比较明显，,水平一体化,战略也是理想的备选方案，可以提高自己的竞争力,90,市场增长快,市场增长慢,强势竞争地位,劣势竞争地位,象限,象限,象限,象限,汽车制造业,汽车维护与维修,其他,业务,主要采取,技术研发（做新品种汽车）战略,，应继续集中力量开发新技术，吸引更多的消费者。还可以同时采取,后向一体化,战略，收购一些小公司，从而强大自己的研发团队，获得更多的核心技术。同时采取,同心一体化,战略也可以降低丰田公司因产品线过窄而产生的风险。,91,QSPM,矩阵,92,93,QSPM,矩阵（续表）,94,发展规划,95,短期目标：,1,年,计划于,2013,年将其全球汽车销量由,2010,年的,870,万辆提升至,1000,万辆,发展规划,将中国市场销量比例提升至,15%,，短期内实现,5%,的盈利利润率,短期战略：,1,、加大在新兴市场（如中国，东南亚地区）的投资力度，提高其在,新兴市场的销量，将战略重心转移到新兴市场。,2,、加强新兴市场本地化生产，包括,IMV,（,Innovative International,Multipurpose Vehicle,）战略车型和最新研发的车型,3,、保持生产，销售高效率进行,96,中期目标：,2-4,年,计划其市场收益率超过,20%,，确保本土汽车行业龙头地位，推出满足,各个市场需求的车型 。推出超出,10,款新型混合动力车 ，包括：插电,式混合动力车、纯电动车和燃料电池车。,中期战略：注重创新，研发新技术，对锂离子电池进行改进，研发新一代,电池技术 。保证品质到位的同时，采取低成本战略，减少原料的消耗。,97,长期目标：,5,年后,研发下一代车型、生产重点转出日本以及增加豪华车型销量 ，使普锐斯系列车型成为美国最畅销车型 ，超过凯美瑞（,Camry,），把重心转移到扩大节能高效车型阵容上,长期战略：“回归到原点”,顾客至上，现地现物。保证销售的车有卓越的品质，,力求服务全面，保证较好的客户响应。,98,1,、加大在新兴市,场的投资力度，提高其在新兴市场的销量，将战略重心转移到新兴市场。,2,、保持生产，销售高效率进行,。,3,、,加大新技术研发的资金投资力度， 在新市场推广新的节能型，混合动力型车,注重创新，研发新技术。,“,回归到原点”,顾客至上，现地现物。,力求服务全面，保证较好的客户响应,。,适当减少资金投入，把利润高的行业集中化生产。,可以与其他优势企业联合，或并入优势企业中。,层面,1,层面,2,层面,3,一年,二,四年,五年后,时间,价值,增长三阶段模型（结合,tows,和波士顿矩阵）,丰田公司发展的,三个层面图,继续保持高质量服务，可以加大资金投入力度,放弃一些成本高的业务，保留少许具有高信赖度的业务,降低维修价格，把那些小型维修厂集合起来,99,阶梯图,100,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,2006,2007,2008,时间,汽车制造,普锐斯混合动力汽车,与中国一汽合资生产，,vios,型汽车投产,雷克萨斯三款重量型汽车登陆中国市场,雷克萨斯型汽车投产，建立广州丰田公司,其他服务,“,雅力士”在中国上市,新型动力汽车生产,全新皇冠轿车开始生产,全新,vios,型汽车在中国上市,汽车维修,Highladaer,型汽车,装甲车制造与维护,任何一个企业的发展都是一幅不断发展的台阶组合的画面，因此我们分析并预测了丰田公司的发展台阶图：,丰田公司发展的阶梯图,101,基于价值链层面的战略规划,采购,研发,生产,服务,售后,营销,102,采购,研发和生产,营销,服务和售后,采购战略,丰田可以利用自己超强的品牌效应、以及巨大的采购数量，大规模压缩采购成本。,另一方面，“召回门”事件暴露了丰田,以精益生产为基础的紧密供应商管理体系的弊端。，由于采购价过低，造成了供应商供应的零部件质量不过关。所以，丰田,需要供给商给予配合；提高零部件的品质，特别是部分核心零部件的性能与档次。,103,服务和售后,采购,研发和生产,营销,研发和生产战略,丰田生产方式是当今国际上最为成功的集约型管理模式之一，欧美各国纷纷对该生产方式进行了研究和推广，并已取得显著成效。丰田式生产管理在各个行业受到了许多人的推崇，在汽车产业业内的认同度也极高。我认为丰田应继续保持和发扬自己的生产管理模式。,104,采购,研发和生产,营销,服务和售后,营销战略,继续技术创新，大力推广自己的强势产品油电混合动力轿车。,提升自己由于一系列负面新闻儿稍显消极的公共形象与口碑，加大广告力度。,第三点，也是最重要的一点，在“召回门”之后，务必要切实做到诚信营销，消费者的眼睛是雪亮的，如若消极糊弄甚至企图蒙骗对待消费者，丰田得到的最终的结果必然是悲剧的。,105,采购,研发和生产,营销,服务和售后,服务和售后战略,在汽车业界有一句古老的名言：“第一辆车是销售人员卖出去的，可第二、三辆车是售后服务人员卖出去的”，可见售后服务的重要性。现阶段，各汽车厂家加大研发力度，持续升级的价格战，致使汽车已由卖方市场转到了买方市场，不断压缩新车销售利润，导致厂商对价值链的争夺已经由整车销售逐步渗透至售后市场；再加上同一级别的车型日趋于同质化，消费者越来越看重售后服务，因此各汽车厂商将售后服务提到战略的高度。因此，深入了解消费者的保养维修习惯、服务品牌认知、车主对目前售后服务的评价，对开展售后服务工作是极其必要的。,106,丰田在售后服务上率先推出了推出“诚信服务、专业对车、诚意待人”这一理念，走在了行业的领先地位。,但是光有理念是远远不够的，售后服务是一项长时间的工程，任何一个环节出现纰漏，致使消费者不满意就会丢失长久以来树立的良好企业形象。特别是在召回门之后，丰田店大欺客这一形象已经深入部分消费者的心，服务品牌是企业售后服务领域的灵魂，是售后工作的方向标。而树立服务品牌，提高品牌知名度，提升品牌价值，这是一个艰辛漫长且系统的过程，希望丰田能够坚持精心的维护品牌形象。,107,实施与文化,108,实施与文化目录,公司控制,企业文化,公司治理,组织结构,109,公司控制,110,公司控制,具体行为,我们的建议,人力资源控制,1,、“造车先育人”,2,、培训工作开始标准化,3,、派遣员工参加丰田在世界各地举办的各种会议，通过与不同国家的丰田员工交流，听取各种不同的见解和想法,保证员工技术全面，严格流程管理，避免“刹车门”的再次发生,内部运营控制,1,、丰田的,TPS,系统（自动化、准时化生产、在必要时间内生产必要数量的产品）,2,、偶然的电脑程序差错以及质量工程师疏忽，导致丰田“刹车门”造成上百亿美元的损失，肇始于一个看似偶然的电脑程序差错。消费者小的投诉后，丰田的客户部门不予重视。,1,、保持,2,、避免扩张太快，运营意识受成本的压力过大失去了前瞻性，运营管理也跟不上扩张的速度。,财务控制,成本管理：,1,、彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生的生产方式。,2,、一切不为顾客创造价值的活动，都是浪费，那些不增加价值的活动都要消除,;,即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,3,、从生产者到供应商以及物流配送、零售商，大家都来合理地调整自己，按照下游对产品的需求时间、数量、结构，以及其他的要求组织好均衡生产、供应和流通。,1,、丰田以精益生产为基础的紧密供应商管理体系在达到一定的极致后，暴露出一定得劣势，它会妨碍采购过程的最优化。,2,、压缩成本，大量使用通用件，这种生产方式如果先天设计有缺陷，或质量检测和路试把关不严，很容易在全球范围引发大规模的召回。,丰田的公司控制,111,企业文化,丰田的创新型企业文化,112,企业文化,具体行为,我们的建议,“,明日的准备,”,要求员工自主创新。提倡员工向高目标挑战，鼓励成功但容忍失败，并以此作为员工的评价标准，并逐渐形成了一种被企业全员所接受的价值观。,1,、保证自由的情况下，寻找创新型领导，保证效率。,2,、建立完善激励机制，鼓励员工持续创新。,3,、保证自由小团体的同时，建立,全方位，多途径的高效沟通。,崇尚行动,在企业的非常规的创新活动中，丰田鼓励员工首先去干干看，去试试看。在尝试中、在混乱中突发灵感、解决问题、实现创新。创造和改革性人才也在不断的改善过程中得到了培养。,以人为本,丰田提倡员工自主管理，在工作中给与员工充分的自由度，鼓励员工自己思考，自己发现问题，解决问题。丰田重视经营型人才的培养。,“,自主研究会,”,来自不同部门的志同道合，趣味相投的员工自然而然地经常聚在一块，交流信息和思想。,七大习惯,认真倾听对方的谈话。仔细思考问题出在哪，遇到问题反复问五个为什么。工作中保持激励和提案的习惯,提出如何取得,胜利的计策的习惯。在网络组织中工作，工作双方保持一种商量的姿态的习惯。彻底的现场，现物主义，一切以事实为基础的习惯。养成首先干起来的习惯。,113,公司治理,公司治理机制主要包括：,内部治理机制,外部治理机制,114,丰田作为一个家族企业，早期，丰田家族掌控所有的经营权和所有权。至第二次世界大战左右，由于日本财阀体制解体，丰田丧失一部分所有权，随着企业的不断发展和股票市场的不断变动，丰田的经营权和所有权逐渐削弱。丰田纺织创始人丰田佐吉，在创立之初，为了保持企业的独立性，不受到其他企业的控制，丰田佐吉所选择的合伙人基本都是家人与朋友，丰田纺织由佐吉担任总经理，负责企业的运营与管理。在丰田创始的时候，其性质是完全的家族企业，所有权与经营权全部归属于丰田家族。可以说丰田汽车以及丰田集团的股权基本都集中于丰田家族，并且丰田家族负责丰田集团的经营。,股权结构和融资方式,115,内部监督机制,监察,116,组织结构,日本总公司老大,-,本区总经理,-,其他国家老大,-,其他国家总经理,-,经理,-,销售老板,-,员工,企业结构,1.,企业内部职能部门：,A,经营企划管理，,B,生产制造，,C,市场销售物流管理，,D,技术研发和信息管理,2.,从投资关系上分成：母公司，子公司（国内，海外），关连公司（有投资或合作关系的公司）,3.,丰田自动车株式会社的世界分布特点：丰田自动车株式会社将主要的研发机构设在日本国内；一半的生产制造企业设在海外。,117,召回事件反思,对于召回事件，丰田章男说：“企业扩张过快，而员工和组织结构的成长跟不上，我们正在反省是不是已经超越了丰田自身能力的高速发展，使丰田对造车的苛求有所疏忽”。,118,公司治理和,组织结构建议,改善公司治理机制，使其适应快速发展的外部环境,尽量加快组织结构改革，使其跟上企业扩张速度,聘请专业团队帮助企业组织结构改革,119,感悟,&,结语,通过这一次作业，我们第一次从这么多角度分析一家企业，在这个过程中，我们收获了很多知识，也体会到了把理论运用于实际分析的重要性。,120,Thank you,121,