中海-房地产企业的成长与管理-组织-流程-管控-34PPT

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,组织、流程、管控,房地产企业的成长与管理,1,一、中海地产的成长,2,1,、销售额,3,2,、投资支出,4,3,、新项目投资,5,4,、净资产,6,中海地产的成长,5,、利润,7,6,、产业布局,项目：,2000,年,68,项目,-2007,年,60,个项目,杭州,南京,深圳,广州,成都,长春,珠海,中山,佛山,宁波,沈阳,大连,青岛,西安,苏州,8,二、组织的变更,9,总经理,人事部,财务部,地产部,行政部,工程部,合约部,秘书,项目,10,总经理,工程部,合约部,设计部,地产部,人事部,行政部,财务部,工程项目,地产项目,物业部,助理总经理,助理总经理,副总经理,11,行政公关部,公司董事长,公司总经理,副总经理,总会计师,设计总监,助理总经理,助理总经理,助理总经理,人力资源部,财务部,设计管理部,投资策划部,经营销售部,客户服务中心,*,项目发展部,工程开发部,合约管理部,物资管理部,中海物业管理公司,*,项目发展部,*,项目发展部,副总经理,副总经理,*,公司管理架构示意图,12,经营销售部,财务资金部,财务组,财务组,财务组,公司总经理,副总经理,设计总监,副总经理,总会计师,经营销售部,营销组,营销组,营销组,*,项目发展部,*,项目发展部,*,项目发展部,工程开发部,工程组,工程组,工程组,设计管理部,设计组,设计组,设计组,物资管理部,物资组,物资组,物资组,合约管理部,合约组,合约组,合约组,*,公司项目发展部运作流程图,13,项目经理,项目副经理,项目助理经理,电气工程师,水暖工程师,土建,装饰,工程,师,主任工程师,土建,装饰,工程,师,设计管理部,营销策划部,合约管理部,发展管理部,装饰,监工,（临,时）,装饰,监工,（临,时）,装饰,监工,（临,时）,土建,监工,（临,时）,土建,监工,（临,时）,项目装饰开始后增设装饰工,程师,3-4,名,结构施工阶段增设,到粗装饰完成,主管建筑师,营销策划主管,合约主管,配套主管,专业建筑师,营销策划师,工料测量师,配套工程师,项目,文员,兼档,案员,*,公司项目发展部组织架构,14,注：,1,矩阵结构的动作矩阵中的*组人员有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的项目经理。即项目对于作为其项目小组成员的职能人员的职能人员也拥有职权。一般地，项目经理拥有对项目小组成员行使有关项目目标达成的权利；职能经理（部门经理）拥有该等人员的晋升、式薪建议和年度评价等决策的责权。,2,矩阵结构可以兼收职能部门化和产品部门化（项目化）的优点，而避免各自的缺点。,矩阵结构的优点,：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合一起所具有的经济性。,矩阵结构的缺点,：,造成一定的混乱，并隐藏着权利斗争的倾向。当放弃了统一指挥原则，也就是在相当程度上增加了组织的模糊。混乱存在于谁汇报工作方面，这种混乱和模糊性反过来培植了权利斗争的种子。因此职能经理和项目经理之间的关系通常并不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商，而这就容易产生权利斗争和沟通协调不足，造成混乱。,3,公司目前的组织结构是从职能型向矩阵结构过渡。,职能型结构的优点,：它能将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专业化资源在各产品或项目间共享共用。其缺点烛难以协调各职能专家的活动，以便按时、按预算完成任务。,产品部门化（项目化）的优点：,促进职能专家的协调，以便按时、按预算目标完成任务，并明确各职能活动对特定产品或项目的责任。,其缺点：导致重复配置的高成本，且没有人对专家技能的长远开发负责，即只负责使用人员完成本产品或项目的目标。,15,即中海地产总部、区域事业部和地区公司，相应的组织架构见图：,董事会,公司管理层,人力资源部,深圳地区,行政公关部,发展管理部,物资采购部,营销策划中心,规划设计中心,投资发展部,财务资金部,审计部,广州地区,中山地区,佛山地区,上海地区,南京地区,苏州地区,北京地区,长春地区,沈阳地区,营销策划中心,成都地区,西安地区,宁波地区,杭州地区,天津地区,大连地区,青岛地区,重庆地区,16,支援性人员,董事局,总载,设计,营销策划,投资发展,工程技术,合约管理,物资采购,法律,人力资源及公关,研究发展部,客户服务,财务资,销售,策略性高层,技术性策援人员,执行委员会,总载后援人员,生产副总裁,市场副总裁,项目发展经理,（中间管理阶层）,项目副经理,工程经理,（动作轴心）,管工,现场工程师,现场建筑师,现场,Q.s,现场销售主管,17,技术系,支援系,18,组织图表的几种形式：垂直式、水平式（扁平化）、,功能分类法、市场划分法（产品地域）事业部制，型格架构,（矩阵式架构、强矩阵弱矩阵）,Mintybevg,划分有五种协调措施：,简单式,机械法治式,专业法治式,区域制度,专职移体,19,三、房地产企业管理流程,20,投资管理程序,投资发展部对项目进行评估，经公司总理审定后，报投资决策委员会审议,项目经营单位编制可靠性研究报告,投资发展部审批是否立项,项目经营单位编写项目建议，申请立项,投资决策委员会全面评估项目，形成投资决议,项目经营单位拟定项目投资合同（协议），上报投资发展部,投资发展部、财务资金部审议项目投资合同（协议），提出修改意见，,报公司总经理审批,项目经营单位签订项目投资合同（协议）,填写立项审,批表,填写可研报告卡,片和可研报告审,批表,投资发展部提出,评估意见,投资评审会议,纪要,填写投资合同,审批表,21,项目经营单位按公司有关规章制度经营管理项目,项目经营单位对项目实施过程中出项重大变化做出及时报告,投资发展部、财务资金部核实变化、评审对策、经公司总经理审定，报,投资决策委员会,投资决策委员会做出应对策略决议,填写预警报告,审批表,项目经营单位实施应对策略,应对策略决议,框内为程序性执行步骤,框内为程序性执行过程产生的记录,22,设计管理程序,密度分析管理程序,概念设计管理程序,规划设计管理程序,户型平面设计管理程序,立面设计管理程序,装修设计管理程序,结构方案设计管理程序,设计管理流程图,设计评审标准表格,有关说明,设计单位管理工程程序,设计合同及设计费用管理程序,设计图纸管理程序,设计变更工作程序,施工现场设计协调与效果控制程序,23,设计管理程序,24,项目建筑师设计管理程序,项目设计管理,设计单位、,合同、费用,管理,各部门协调管理,设计图纸管理,工艺的推广及应用,新材料、新技术、新,专题研究,设计阶段,设计管理,施工阶段,设计管理,设计单位管理,设计,合同,及设,计费,用管,理,合约,项目,物资,销售,前期策划,建筑设计管理,环境设计管理,装修设计管理,机械设备管理,结构设计管理,初步,设计,及施,工图,设计,管理,设计成本控制体系,现场跟进,变更管理,销售配合,竣工验收,设计后评估,规划,设计,户型,立面,25,营销管理程序,经营销售部组织架构与工作职责,营销计划的制订一年度营销计划书,项目定位管理,营销策划管理 项目营销推广策划,项目销售过程控制,市场调研与营销研究,日常销售管理,广告宣传管理办法,宣传物料制作管理,市场策划销售代理公司管理办法,委托律师服务管理办法,销售现场管理办法,项目电子档案库的建立与管理,租凭管理办法,售后服务管理办法,委托中间服务管理办法,银行按揭担保回购担保办法,品牌营销管理,中海会运作管理,26,物资管理程序,供应商名册管理工作程序,装饰性材料、设备招标采购工作程序,机电设备招标采购工作程序,议标采购和零星采购工作程序,采购合同管理工作程序,物资管理部归档文件清单,工程物资管理办法,物资管理标准表式,27,合约管理程序,合约管理部组织架构与工作职责,分判商管理工作程序,招标分判工作程序,合约管理工作程序,工程签证管理办法,合约管理部资料管理办法,合约管理标准表式,分判商登记表,分判商考核意见表（,1,）,分判商考核意见表（,2,）,认可分判商名册,开标书,分包工程定标记录,合同分发登记表,合约交底记录,分判工程付款证书,结算书,工程签证单,变更、增加工程造价申请单,变更、增加工程造价审核单,工程联系单,28,客户服务管理程序,客户服务中心组织架构与工作职责,客户投诉处理与回访工作程序,客户服务热线管理工作程序,合同档案管理工作规定,收楼入伙工作程序,煤气开户工作程序,商品房测绘工作程序,办理商品房房地产权证工作程序,商品房确权（大确权）工作程序,房屋面积差收退管理办法,处理工程质量问题投诉工作管理程序,客户服务中心管理表式,29,四、企业成长的平衡与管理,30,大公司运作与管理精细化的平衡,流程化运作与公司效率的平衡,产品创新（个性化）与规模经营的平衡,制度化建设与官僚主义的平衡,企业增长与人力资源匹配的平衡,激励机制与公司业绩的平衡,公司品牌的推广与公司产品的平衡,企业增长与其所面临财务指标的平衡,资源整合与发展速度的平衡,人事更迭与企业平稳运作的平衡,31,管理的本质：,管理企业 管理管理者 管理员工和工作,彼得,德鲁克,32,“,管理只有恒久的问题，没有终结的答案”,33,END,葛亚非,2007,年,11,月,34,