《三维度推行绩效管理》

三维度推行绩效管理,检验公司绩效阶段,个人分享,人人都不愿意被考核,但都愿意考核别人,人人都愿意学习,所以绩效考核要导入,部门经理衡量管理的基础是否有企业推行绩效,不要忽略企业的基础,绩效考核一定要本企化,绩效考核课听得多了困惑,没有绩效面谈与沟通,如何解决问题,绩效管理是一种工具，要考虑人的因素,什么是三维度绩效管理,为什么要推行三维度绩效管理,三维度推行绩效管理的关键保障,三维度绩效管理中的角色分工,正确的绩效导向,三维度绩效管理更注重行业的特点,第一讲 三维度绩效管理导入,什么是绩效管理,互动：,绩效管理与绩效考核的关系,绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。,绩效计划,结果运用,绩效考核,面谈沟通,为什么要推行绩效管理,前,后,分奖金发愁,上司与下属评估的不一样,总在救火,有能力的人得不到发挥,没有数据说话,分奖金有依据,上司与下属对评估沟通,MBO,管理,有能力的人得到发挥,用数据说话,分担,千斤重担人人挑，人人头上有指标,系统思维,将变化做成计划的能力,定期反馈机制,让员工知道领导心中有我,求变,打破现在思维,当管理的权威受到挑战后怎么办,绩效推行的一套实施模式,咨询式培训,从一个指标做起,学分制认证,让部门经理做老师,让会做的人先做,KPI+,目标管理,+,能力素质,薪酬与绩效挂钩,考核结果的正确运用,一把手工程,三个总经理的故事,组织保障,HR,要成为内部的绩效专家,要获得各层级管理者（中层）的支持,简单,循序渐进,体系完善,把形式做足,正确的绩效导向（又快与又好）,绩效成功推行的关键保障,绩效考核中的角色分工,设计人,组织协调人,内部专家,系统维护与监督人,考核结果的运用人,目标设定人,主导人,决策人,目标设定人,信息反馈人,考核执行人,建议人,参与人,被考核人,战略分解会及召开程序,确定关键绩效领域,以,MBO,法设定目标,指标的分类,指标设定标准,实战问题,第二讲 从战略维度推行绩效管理,战略地图的启发,战略发展目标,文化价值观,愿景,建立并持续优化流程和制度,全面提升员的能力,对行业的研究和把握,新产品开发数量,营销网络建设,提升公司的可持续性发展,加强部门间的协调,加强制度建设,加强人才队伍建设,获取最大资产收益,流程的建立与优化,提高市场占有率,提升客户的满意度,周转频次,加强技术创新,提升管理运作效率,关注财务收益,增加销售收入,全面提升服务意识,提升品牌影响力,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,战略分解会及召开程序,设备设施,客户市场,月度目标,现状分析,年度目标,目标分解构想,确定关键绩效领域,市场,/,客户角度维度：,1,、满意度达,90%,以上,2,、加强人才队伍建设,3,、市场占有率,4,、提升品牌的影响力,5,、,-,学习成长角度：,1,、全面提升员工的能力,2,、对行业的研究与把握,3,、营销网络建设,4,、新产品研发数量,5,、,-,财务角度：,1,、销售额,2,、周转率,3,、净利润,4,、现金流,5,、,-,内部流程：,1,、提升管理运作效率,2,、流程的建立与优化,3,、制度建设,4,、加强部门间的协调,5,、,-,以,MBO,法,设定目标,依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目标的过程。,通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。,将企业的价值与责任传递转移给了员工,通过自我控制与管理代替上级控制管理,目标管理的意义,目标管理的特征,共同参与制订目标,与高层一致,可衡量,关注结果,及时反馈与辅导,约定的承诺,评估绩效,如何理解目标管理,从上向下做,从下向上做,下属目标之和要比部门目标略高一些,目标要跳一跳能够得着,激励能够达成不敢想的目标,没有目标就用自己的目标,没有行动的目标就是空想,战略目标,个人目标,部门目标,项目目标,以价值树进行,KPI,指标分解,什么是,KPI,K,：,Key,P,：,Performance,I,：,Indication,指标的分类,可以是特性,准确性,及时性,可靠性,-,一系列结果性运作,完成,认可,批准,同意,通过,-,一种物理单位或结果,台数,人次,百分率,定性：,定量：,指标的分类,KPI,MBO,能力素质,问题类,思考一：,考核的是不是,K?,考核如何量化,?,考核以后大家更分裂了怎么办,?,指标是不是越多越好？,如果是公司级指标但不可控怎么办,?,思考二,:,绩效设计中的假设理论,人人都考,100,分怎么办,?,发生这个问题他不说怎么办,?,实战问题,依据部门职能选取考核指标,依据岗位职责选取考核指标,如何确定考核指标的难度,完善绩效指标库,第三讲 从基础管理维度推行绩效管理,指标设定标准,时间,成本,质量,数量,上级交办,指标设定示例,使用精确的，描述性语言,2007,年度完成销售任务,3,个亿,使用积极的动词,增加、提升、完成、实现等,明确有衡量标准,降低,10%,的运营成本,不允许使用形容词,例如：了解、认识、熟悉等,复杂，模糊的衡量标准,“把部门固定花费控制在预算之内”,正确,错误,指标要点：,1,、要什么考什么,2,、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化,3,、员工达成一致,4,、具有一定的挑战性,指标设计模版,时间,成本,质量,数量,上级交办,及时性,降低率,成效性,金额,达标率,时数,计划完成率,达成率,依据部门职能、岗位职责选取考核指标,绩效指标检测与归类,序,指标名称,管理重点,/,要点,可控性,可低成本取得,是否进入指标库,如何设定指标的考核周期,月度,研发周期,生产周期,周,年度,季度,指标的权重设计演练,A,B,C,D,关键指标,如何确定考核指标的难度,难与易,行业数据,绩效模拟,历史数据,权衡评估,统计分析,基本和挑战,案例：,唐僧的月度绩效考核,建立绩效管理指标库,实战分享：工具方法善用不误用,赞成,不赞成,自然分布,上下级考核,下属总结或沟通适度就好,强制分布,关联考核,360,度考核,下属自评,越级考核,思考：,基础体系不顺畅能不能进行考核,?,不能说服高层怎么办,?,目前有些工具方法已经在推行且已有负面的效应怎么办,?,如果大家只关注考核指标怎么办,?,绩效考核走入误区怎么办？,如何激发各部门的参与,如何保障数据的真实性,-,实战问题,文化要素的释义与解析,如何基于文化分解能力素质指标,能力素质指标库的建立与应用,第四讲 从文化维度推行绩效管理,文化不同绩效不同,力度不同,文化的力量,方式与策略不同,力度不同,指标不同,文化要素的释义与解析,成为行业领跑者,愿景,价值观,使命,为上下游客户服务,能力要求：责任心、成果导向、执行力,行业专业知识、客户服务意识,能力要求：,团队合作、沟通能力、学习,能力、创新能力,创新,-,专业,-,通过建立能力素质模型设计能力素质类指标,服务意识,公关能力,沟通能力,专业知识,协调能力,团队合作,分享,:,能力素质中的特质,各岗位序列能力与行为描述,成功推行能力素质评估的三种模式,反省会,答辩会,委员会,如何进行年度绩效考核,加权平均,年度指标,年度述职,月度,季度,年度,思考：,文化类指标如何量化,考核后大家不和气了怎么办,?,公司目前没有文化体系怎么办,?,能力素质指标要考多少个,?,人员的能力素质达不到企业的要求怎么办,?,-,实战问题,绩效推行中如何明确总经理的期望,公司绩效推行计划,全面实施绩效前必须做好的三件大事,绩效模拟发现的五大类问题,绩效与薪酬的对接,员工关注的焦点,第五讲 绩效模拟的驻足思考,问题、问题还是问题,绩效推行中如何明确总经理的期望,达到什么样的效果,为什么要推行绩效,问题处理的度,问题,:,与总经理沟通存在的主要问题,?,如人员不胜任怎么办,?,公司绩效推行计划,全面实施绩效前必须做好的三件大事,绩效培训,上司认可,推行计划,绩效模拟发现的五大类问题,管理基础,绩效技,术问题,理念问题,责任问题,管理瓶颈,绩效推行拿来就用的十二个技巧,一、先做激励后做绩效,二、让制度转起来,三、用数据说话,四、学会定规则,五、获得一把手的支持：学分制、证书,六、先做计划兼顾变化,七、借力使力不费力,八、由点到面、由内到外,九、关注关键人物的影响力,十、为他人着想,十一、把自己的意见变成大家的意见,十二、造势,成功模式分享,绩效学分制、证书,绩效的述职会、现场会及专题会,绩效的述职会,现场会,专题会,第六讲 三维度绩效管理全案分享,绩效手册,绩效制度,绩效指标库,全案分享,如何进行总额控制,拿出薪酬的哪个部分进行考核,绩效与薪酬的比例,财务无法统计数据怎么办,绩效奖金如何发放,-,绩效与薪酬的对接,员工关注的焦点,完全绩效手册,第一章 绩效管理总则,第二章 绩效管理组织,第三章 关键,KPI,指标（,KPI,）的建立,第五章 能力素质软性指标体系建立,第四章 部门绩效管理,第五章 员工绩效管理,第六章 特殊考核,第七章 绩效工资确定,第八章 绩效考核,KPI,结果运用的形式,第九章 能力素质考核结果运用的形式,第十章 绩效管理沟通与改进,第十一章 绩效考核申诉机制,第十二章 末位警告与淘汰机制,第十三章 考核者训练与责任,第十四章 附则,附件一：绩效考核中常见的问题及答案,附件二：绩效管理表单,管理创造价值,