《新创企业管理与成长》讲义-PowerPointPre

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,新创企业管理与成长,1,简介,张玉利,经济学博士,管理学教授,博士生导师,Tel.：,1965年出生，吉林省集安市人。南开大学商学院副院长，创业管理研究中心主任，天津市青联委员，摩托罗拉大学兼职教师，教育部新世纪人才，享受国务院政府特殊津贴。主要研究方向为组织理论与创业管理，出版管理学管理学案例企业家型企业的创业与快速成长创业管理等多本著作，发表论文90余篇。为摩托罗拉、顶新集团、三星电子、联想等数十家企业开展了管理培训和管理咨询工作。,2,引子：创业与中小企业发展,经济发展的重要引擎！,3,GEM2005中国报告,GEM报告2002年数字, 中国创业指数12.3人，其中生存型创业比例高达60%；美国只有10%，90%属于机会型创业；, 同样是发达国家，美国创业指数为11.66人，日本则只有1.8人。,2004年中国TEA指数为13.7%，高于2002年的12.3%和2003年的11.6%，排在35个受调查国家或地区的第5位。,从创业分类看，中国的生存型创业占53%，机会型创业占47%，总体变化不大。从国际比较看，机会型创业指数排24位，生存型排在第2位。,中国的创业环境排在受调查35个国家或地区的17位，其中，市场开放程度排第4位，研究开发转移排第6位，教育和培训、知识产权等相对落后（20位），最差的商务环境（32位）。,丛创业机会与创业能力看，总体态势是创业机会较多，但创业能力相对较弱。在调查样本中，仅有32.73%的人为具备创业能力，低于全球平均值45.3%。,4,讨论1,A：销售收入：100万元，利润5万元,B：销售收入：50万元，利润10万元,你喜欢哪家企业？,A,B,5,讨论1,D：销售收入：80万元，利润10万元,E：销售收入：50万元，利润5万元，创新能力强,你喜欢哪家企业？,D,E,6,企业变革：大公司vs小企业,Small firm,Employee growth,Added structure,Product addition,Professional management,Large company,Downsizing,Less structure,Flexibility,Risk taking,针对,Fortune 500,的研究表明：其中在产品创新方面名列前,100,位的公司中有,65%,采用了创业机制。相对而言，这,500,家公司中只有,25%,采用创业机制。,7,社会转型进一步推动中小企业发展,后工业时代,信息社会,新经济,知识经济,创业经济,梦想社会,继“猎人采集者社会”、“农业社会”、“工业社会”、“信息社会”之后的第五种社会类型,速度、创新等将取代秩序、稳定性等成为企业关键的竞争优势来源！,8,研发管理,现金流量,新的产品生命周期,信息,财务,生产,营销,人事,新事业经营策略,知识产权管理,创新管理,技术策略,职能性管理学习,传统的产品生命周期,产品生命周期快速缩短,9,小结,中小企业有自己的优势，应该善于挖掘自身深层次的优势，结合环境，探索出适合自身发展的道路！,10,新创企业经常遇到的障碍,11,成长的计划性与随机性,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,(1)创业者的初始野心：,仅仅为了生存10%,维持小企业的规模 3%,缓慢地增长22%,快速成长45%,快速成长以便进入Inc.500 20%,35%的企业创业者并无计划快速成长！,(2)企业实现快速成长之后是否感到意外？,是 50%,不是 50%,12,成长的计划性与随机性,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,(3)开始并无计划快速成长的原因：,缺少资金54%,缺少商业Know-how18%,希望对企业的成长进行控制44%,对市场需求把握不准20%,经济环境不确定性太强20%,不愿意为快速成长而不得不努力工作 6%,企业的产品和服务不很新10%,对成长感到担心32%,根本没有想到成长这个概念23%,其他17%,13,成长的计划性与随机性,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,(4)高成长出现后企业的反映如何？,没有准备13%,开始适应67%,完全有准备21%,(5)企业创建至今的变化情况如何？,变化很大16%,有所变化72%,根本没有变化12%,14,成长的计划性与随机性,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,(6)出现快速成长后企业最需要什么？,更多的钱27%,更多的员工33%,更大的场地 7%,有经验的管理人员10%,更好的经营组织和内部程序21%,寻求建议 3%,(7)要进入Inc.500最困难的是什么？,学习掌握管理知识47%,放弃对企业的控制28%,尊重人21%,其他 4%,15,成长的计划性与随机性,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,(8)创建企业的意图是什么？,赚钱17%,个人当老板40%,对原工作不满意12%,证明自己能行23%,改变现状以求更好 5%,其他 4%,(9)出现了没有预料到的成长，创业者本人的生活是否发生了变化？,与家庭的关系得到改善18%,物质上得到了丰富35%,有些复杂而混乱52%,变得不好 2%,没有影响11%,16,成长的计划性与随机性：成长的神话,对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果,想或计划成长，才会成长；,没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长；,如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；,一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；,如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；,快速成长的背后往往有正式的计划；,大企业是小企业成长的样板；,企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的,关系。,17,成长的“痛苦”,(1),大家都感觉时间不够，事情越干越多。,企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。,(2),大量的时间被用于“救火”。,人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。,(3),缺乏协调。,人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。,18,成长的“痛苦”,(4),缺乏被理解的发展方向。,人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。,(5),缺少称职的管理人员。,许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。,(6),什么事情都自己做。,大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。,(7),感觉会议是在浪费时间。,由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。,19,成长的“痛苦”,(8),计划缺乏沟通，因为没有控制系统。,(9),员工的不安全感增大。,企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。,(10),销量增加但利润没有增加。,只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。,20,美国企业经营失败的原因,失败的原因,比例,疏忽,0.8%,欺骗、欺诈,0.5%,经验、管理能力和技巧的缺乏,92.1%,灾祸,0.8%,原因不详,5.8%,合计,100%,21,第一与第二阶段成长的差异,第一阶段的成长,第二阶段的成长,成长方式为销售或生产驱动,成长方式为营销驱动,关注企业内部,更多地关注环境,依据市场机会的投资极度不均衡,构建系统的市场信息系统支持决策,对营销而非单纯销售和战略管理不够专注,建立营销部门，丰富组织管理职能,对创业初期的市场概念改动较小,对创业初期的市场概念和产品做了重大的改变,22,企业成长的管理障碍,企业资源个人化,创业元老的处理,人才引进无法做到德、,才兼备，只能重德轻才,从工作、业务“救火”,转向制度“救火”,年限,规模,机会型成长模式,经营管理系统,23,小结,新创建企业、小企业不是规模小的大企业,小企业经营失败的主要原因在于经验、管理能力和技巧的缺乏,创业初期的定位和特点在很大程度上决定了企业的成长,我国背景下中小企业管理问题具有特殊性,24,中小企业成长的一般规律,企业成长是不断跨越障碍的过程！,25,企业成长规律,26,企业成长的周期规律,孕育期(paEi),婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,官僚化早期,官僚期,死亡期（-),P-执行（Perform）,A-行政（Administer）,E-创业精神（Entrepreneurship）,I-整合（Integration）,字母大小写表示要素发挥作用的强弱，大写为强，小写为弱,“-”表示要素作用已经丧失,(Paei),（PaEi),(pAEi),（PAEi),（PAeI),（pAeI),（pA-i),（-A-),27,企业成长的演变与变革过程,通过创造的成长,领导危机,通过指导的成长,自立危机,通过分权的成长,控制危机,通过协调的成长,烦琐公事程序危机,通过合作的成长,其他可能危机,组织的年龄,组织的规模,组织演变,组织变革,28,组织发展的金字塔,确立一个有利的市场定位,开发产品和服务,获得资源,建立经营系统,处理“恐怖”事件,建立管理系统,*计划*组织*管理开发*控制,管理企业文化,*价值观*信念*规范,创建阶段,扩张阶段,专业化阶段,巩固,阶段,29,企业成长的推动力量,内部 要素,外部 要素,资源与能力,战略投资决策,商业 概念,The soul of growth,Opportunities that speed up growth,Enabling growth,Creating new growth pathways,The heart of growth,Managing Corporate Growth,30,中小企业成长规律,31,小结,创新、战略规划、企业家精神的强化等是推动企业成长的重要力量！,创新的本质是“新”、“好”和“异”！,企业家精神的本质在于机会导向；创新；承担风险；创造性地资源整合；积极参与竞争；快速行动！,32,成长性企业案例,失控的成长不如不成长！,33,高速成长企业的衰落：,长板效应,企业名称,存在时间,快速成长时间,衰落时间,爆发诱因,主要根源,德隆,1986-2004,1992-2003,60天,资金链崩断,疯狂资本扩张,巨人,1989-1997,1990-1995,半年,资金链断裂,盲目多元化,三株,1994-2001,1995-1997,一年,现金流干枯,高速市场扩张,34,高速成长企业的衰落,企业名称,经营业务,管理团队,资金运作手段,资源运作能力,德隆,金融/证券/实业,精英团队,资本/国债/地下,全局失控,巨人,电脑/房地产/保健品,知识团队,销售回款/预售楼花,投资失控,三株,保健品,营销团队,销售回款,市场失控,35,内蒙古蒙牛乳业股份有限公司,1999年7月成立，短短三年多时间,公司总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的21亿多元,在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升到第4位,蒙牛在内蒙古地区扶持和发展了养牛户10万多个，增加奶牛近20万头,累计纳税2亿多元,直接招收员工6000多人，创造的间接就业岗位达20万个以上,2002年摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资公司三家企业向蒙牛乳业股份有限公司投资2600万美元，折合人民币2.15亿元,蒙牛乳业以销售收入增长率1947.31%的速度名列2001年度中国成长百强企业第一名。,36,万彩涂料公司,(1),起步：建厂瞄准市场需求,1982年，李致远先生以20万港币在香港注册了万彩涂料有限公司，将主导产品定位于生产和发展玩具漆上，因为玩具漆品种繁多，需求又大。,“那时大家东奔西跑，卖掉油漆赚了钱，本想改善改善待遇，李老板却总是首先想到支付给原料供应商。起初，我们也不太理解，可这样的确为我们争取了不少忠实的伙伴，有的供应商从建厂伊始一直与我们保持良好的合作关系，从未失信。”,发展战略转移,到90年代初，万彩的产品已由十几种增至几十种，但这期间香港工业亦迅猛发展，香港本土也涌现了不少生产油漆的厂家，市场竞争愈加激烈。这时，李致远先生的目光已开始投向中国大陆。,37,万彩涂料公司,(2),壮大从普通小厂到规模化经营,1.产品拓展,1992年，万彩涂料有限公司在深圳投入生产，当年的销售额只有1500多万元。在短短的4、5年时间里，产品品种发展多达百种，且其中大部分属客户专用颜色，产品系列也从无毒玩具漆扩展到自行车涂料、摩托车涂料、烛业涂料、粉末涂料及前处理化学剂、移印油墨等。,除了增加产品品种，他也重视技术的先进性。1987年成功地从英国引进高科技粉末涂料工序，这项先进涂料科技成为当时国内涂料业的一大突破。,到1996年底，万彩公司生产优质涂料的年产量已达12000吨，营业额超过1.6亿港元，其中80出口香港、东南亚、西欧等国家和地区。万彩公司已由普通小厂发展为占地3万多平方米(其中厂房仓库占地2万多平方米)，雇员近600人的较大规模化工企业。,38,万彩涂料公司,(3),2.技术发展,公司是发展了，但问题也就接踵而来，首先便是技术问题。对于无毒玩具漆来讲，控制重金属含量在规定标准之下成为首要问题，而检测重金属含量是否超标的仪器设备一般都要进口，并且价格昂贵，一台就要10几万美金。李致远先生却坚决表示公司要向高标准企业发展，应尽可能采取最先进的检测技术。不久，先进的原子分光析谱仪、多终端调色电脑等陆续购回，投入生产。,硬件易解决，软件却不同。万彩技术部有员工30多人，高级工程师2人，工程师7人，其他为技术员，但有2年以上工作经验的还不到一半，因为有经验的技术人员更容易被别的厂挖走，技术部门人员的流失率在全厂也是最高的，故客户投诉持高不下。部门之间扯皮现象严重。李致远主持的协调会议往往是“吵架会” 。,万彩公司逐渐采取了一些相应的措施：如技术部与业务部人员换岗，加强人员培训，拜访客户征求意见，产品售后跟踪，调整不同工种的工资结构等。,39,万彩涂料公司,(4),3.管理改善,“经理们似乎每天都忙得不亦乐乎，问题仍堆积如山。因此我一直在想一件,重要但不紧迫,的事情，是否能找到一种魔法，把公司的一切管理都纳入一个有效运作体系中，让其有规律地良性循环呢？”,1997年初获得了德国TUV颁发的ISO9001认证证书，而1996年也是万彩营业额和利润创历史最高的一年，真可谓双喜临门。“从经理到员工，因为谁的责任影响认证通过，就地免职！”,在一年后的质量体系复审中，TUV主任审核员指出万彩公司通过认证建立的体系虽然已基本“说到做到”，但却缺乏“有效”。纠正预防系统虽启动，但运行不畅。“我们建立了ISO9001质量保证体系，但应补ISO9004质量管理体系的课。”,40,万彩涂料公司,(5),4.满足客户所需,公司质量方针：“以合理价格和成本及时提供达致客户要求的产品与服务”、 “可靠而迅捷”,公司正式向客户提出“24小时内提供产品或样品”的服务承诺，并配之以相应的组织保证“特优项目小组”。这个小组的组员由与产品生产有密切关系的部门人员组成，特优项目小组对顾客交付的急单判别确认后，有权越过一般程序跟踪督促订单直至完成交货，同时亦有产品品质的有力保证，并在事后及时履行一切应有的手续。,公司为保证这一服务承诺能正常运行，相应增加了设备、人手，调整了生产作息时间和班次，改双休为轮休，改一班制为二班制，并开始接受客户小批量订单，甚至1或2缸油漆的订货。这种调整的确提高了灵活性，成效已十分明显。1996年生产愈期率高达15.44，实现“可靠而迅捷”后的目标值为生产愈期率为5以下，到1997年底已降低到1.79。,41,万彩涂料公司,(6),5.组织机构与培训,公司实行董事会领导下的总经理负责制，设置有总经理部，下属各职能部门，如生产、技术、采购、业务、质检、财物、办公室等，随着公司规模的增大，事务增多，部门也在壮大。李致远先生已越来越感到自己的很多时间不是在解决真正的生产，技术等问题，而是常被处理职能部门之间的纠纷，处理香港经理与大陆经理之间的矛盾而占用。“一直以来，这个问题都困扰着我，怎样使我的经理们都意识到我们应跨越边界，寻求方便别人工作的途径而密切配合呢？”,李致远先生选定了培训作为改善的手段，于是万彩公司的中、高层管理人员的培训日程都被排得满满的。他亲自设计课程，亲自上课培训。管理人员被分成小组讨论，并要发表结论。此外还增加电脑及专业知识等技能培训，来提高整体素质。,42,万彩涂料公司,(7),6.企业文化,李致远先生自己是虔诚的基督徒，他请来香港教会的朋友不断劝戒、开导员工，帮助他们摆脱困境，不少员工获益匪浅。每月一次的传教仍沿用至今。经过这些年的风风雨雨，万彩已逐渐形成自己的企业风格及企业哲学。,1997年经李致远先生亲自发动及策划，全体员工自上而下，自下而上的反复酝酿讨论，订立了自己的企业文化并召开全公司大会正式颁布实施。万彩倡导的企业文化其精髓在于“谋求整体利益、团队合作”，“诚实”、“廉洁”、“一视同仁”、“不断追求进步”。用李致远先生的话说，“我们以全员参与的方式来订立企业文化并不是又在搞一个新花样给别人看，实际上这是公司一直奉行的价值观，我们要让每位员工都清楚什么是公司赞赏的，什么是反对的，他自己应该怎样做。”,万彩一向以管理严谨而著称，公司最反对的两件事：一是弄虚作假，二是打仗斗殴，处罚起来绝不手软。,43,万彩涂料公司,(8),7.人事管理,人事问题的症结在于：人治而非法治，主观确定的东西太多。“病情”确诊了，他便快刀斩乱麻，把原来由人事部统管的人事、总务、安全消防三部分工作划归三个部门经理之下管辖。,在他的不断推动下，旧的制度开始不断完善，新制度陆续出台，如员工的医疗、保险制度、公司宿舍及家属房排队打分制度，员工内部调动条件及“长期服务奖”、“奖金发放考核指标及发放办法”等等。联谊会与宿舍管理委员会也引入竞争机制，员工们推选自己的领导，自己参与管理，万彩的业余文化生活开展得有声有色、丰富多采。,44,万彩涂料公司,(9),8.薪资制度,万彩具有自己一整套较健全的薪资制度，除了与其它工厂一样，实行计时、计件工资外，全公司还实行岗位技能及表现的评定。每一工种都制定有不同等级标准(相应设置15分)，从低到高排列。例如调色工人，从刚刚进厂处于培训期(1分)到完成不同难度及一定单数的调色能手(5分)分别设置5个等级。岗位技能评定出的等级作为“年终员工综合工作质量评分”的依据。年终的调薪增幅、年终奖比例的大小都与年终综合工作质量评分挂钩。,年终员工综合工作质量评分制的主要衡量指标是工作态度(占60)，工作能力(占40)及工作进步系数(与去年比较得出的级数，再对应得出进步系数)三方面考查，分别设置不同等级、对应不同分数，最后的综合评分等于(工作态度评分,60+工作能力评分,40)乘以进步系数。公司依此工资等级评分奖励制运作已有3年，看来已有很大成效，而且评定都是上一级评下一级，保证了全厂指挥链的有效运作。,45,小结,要善于用成长的方式解决成长过程中出现的问题,系统分析+“杠杆解”,善于推动并领导变革，处理好企业成长过程中的变革与演变的关系,46,中小企业发展的战略规划,小企业需要而且可以运用好战略,47,战略规划的是与不是,战略规划不是什么,* 它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。,* 战略规划不是预测。,* 战略规划并不涉及未来的决策。它所涉及的是目前决策的未来性。,* 战略规划并不是一种消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。,战略规划是什么,* 摆脱过去,* 我们必须做些什么新的事情什么时候做？,* 一切都要转化为工作,48,中小企业战略规划的重点,定位,决定舍弃什么！,机会型成长模式,注重平衡：,快与慢的平衡；多元化与专业化的平衡；做强、做长、做大、做活的平衡；,核心能力的构建，,商业模式设计，中国站长站，资源整合,组织发展,49,发展方向定位,用寻找新项目来代替企业发展方向的定位。当企业的成长停滞或企业家预感到企业主营业务缺乏生命力时，许多企业家立即着手寻找新的项目，而且是用创业的思路审查新项目，即关注项目的市场潜力，而不注重自身的能力和公司的长远发展方向。一家靠生产经营饮料起家的企业，当企业遇到问题时，居然尝试饲料的项目。,主营业务没有发展潜力的假象误导了企业家的决策。如果企业家在企业初期成长过程中没有能够及时关注组织建设，或者说企业不具备自我改善的机能时，企业发展的局限性就可能更多地来自内部而非外部市场。在这样的情况下转换经营领域，必然容易重导覆辙。,不清楚自身在市场中的地位以及优劣势，可谓不知己亦不知彼。事实上，这些问题并非难以克服，企业家可以向行业专家咨询，了解行业的发展态势，可以用SWOT分析和波特教授的“五力分析模型”了解自己的优劣势。,50,市场定位：把握核心顾客,谁是企业的顾客？一般来说，企业会有两种以上的顾客，消费者是顾客，中间商也是顾客。对大学来讲，学生是顾客，用人单位也是顾客。只有兼顾和满足不同顾客群体的需求，企业才能很好地生存。,顾客在哪里？企业要尽可能地接近顾客提供服务，方便顾客购买。,顾客考虑的价值是什么？顾客并不是购买产品的物质实体，而是购买产品所能提供的功能，顾客需要的是需求的满足。,顾客尚未满足的需求是什么？随着企业提供产品服务的功能的增强，顾客的需求也在不断提升，并经常产生新的需求，企业家应该注重发现并不断满足顾客的潜在需求。,51,战略规划常问的问题,我们的企业是什么？,为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？ 摆脱过去,如果我们不是因袭至今，我们会投入这项活动等等吗？,我们必须做些什么新的、不同的事情？什么时候做？,我们应该在什么时候开始工作，以便我们在需要的时候可以得到成果？,目前把你哪些最好的人员投入这项工作？,52,识别自身竞争地位的战略分析技术,SWOT分析,环境的机会,扭转型战略 增长型战略, ,内部的劣势,内部的优势, ,防御型战略 多种经营战略,环境的威胁,53,五种力量分析模型,潜在竞争者,行业内,现有竞争者,替代产品,顾客,供应商,54,蓝海策略,Blue Ocean Strategy,HBS,2005,金伟灿（W.Chan Kim）,莫伯尼（Renee Mauborgne）,结构行为绩效（S-C-P）,给定结构，改变行为：红海策略,改变结构，出现新领域：蓝海策略,价值成本选择（The Value-cost trade-off）,创造蓝海的人：同时追求差异化和低成本,价值创新（Value innovation）,55,旅店业的创新,价值曲线,高,低,饮食,建筑美感,大堂,房间大小,服务员的水平,房间设备和舒适度,床的质量,卫生,房间的安静程度,价格,Formule.1,计划,56,小结,注重区分战略和战术,战略分析要脚踏实地,高层管理者要掌握高层管理者应具备的管理技能,57,保持和强化创业精神,培养员工的创业技能！,58,再看企业成长的周期规律,孕育期(paEi),婴儿期,学步期,青春期,盛年期,稳定期,贵族期,官僚化早期,官僚期,死亡期（-),P-执行（Perform）,A-行政（Administer）,E-创业精神（Entrepreneurship）,I-整合（Integration）,字母大小写表示要素发挥作用的强弱，大写为强，小写为弱,“-”表示要素作用已经丧失,(Paei),（PaEi),(pAEi),（PAEi),（PAeI),（pAeI),（pA-i),（-A-),59,创业技能：创业机会及其识别,60,创业机会,创业机会：未被满足的需求和未被充分利用的资源,Kizner(1991),公司创业将创业与企业家精神嫁接到已经存在的公司甚至大公司。,Miller,D.(1983),61,机会识别,机会的来源,观察、建立联系、实验,偶然的想法又进一步来源于临时性的工作（7%）、个别消费者提出的建议（6%）、观察产业变化或阅读产业资料（4%）、家庭成员的想法（2%）和度蜜月时想到的（1%）,62,增强机会识别能力,建立广博的知识基础组织已拥有的知识,更多的获取信息,创造已有知识间的联系,增强实践能力,63,创业技能：创造性地整合资源,64,借力修天桥,国际商场邻南京路，这是一条十分繁忙的主干道，道路对面就是滨江道繁华的商业街，在国际商场刚开业时，门口并没有过街天桥，行人穿越南京路很不方便也不安全。应该修建天桥，这是很正常的事情，估计经过那里的人都会很自然地想到这一问题。但是，估计绝大多数有这样认识的人会觉得这个天桥应该由政府来修建，所以想想、发发牢骚也就过去了。有一天，一位年轻人同样也产生了这样的想法，他没有认为这是政府该干的事情，而是立即找政府商量，提出自己出钱修建过街天桥，希望政府批准，前提是在修建好的天桥上挂广告牌。不花钱还让老百姓高兴，再说天桥也不注明谁出资修建，政府觉得不错，就同意了。这个年轻人拿到政府的批文，从政府出来后立即找可口可乐这些着名的大公司，洽谈广告业务，在这么繁华的街道上立广告牌，当然是件好事情。就这样，这位年轻人从大公司那里拿到了广告的定金，用这笔钱修建了天桥还略有剩余。天桥修建好了，广告也挂上了，年轻人从大公司那里拿到余款，这就是他的第一桶金。,65,资源整合,南京路,滨江道,66,创造性地整合资源,尽可能全地列举利益相关者,识别利益相关者的利益所在,寻找共同利益,建立双赢及共赢的机制,67,创业技能：团队建设,68,团队建设要考虑的基本问题,为人和心态,双赢和多赢,资源整合+创新,1+12,互补,冲突,在知识、技术和经验方面互补；,个人特征和动机方面的相似性,先后赢的机制,加强沟通；,多次搏弈,开放；合作；乐群；公心等良好的品质,69,创业技能：领导力培养,70,高度平衡技巧的领导艺术,努力工作但要授权,容忍失败但要为成功做计划,对创意充满激情但愿意改变方向,分享权力但同时要做一个强有力的领导者,接受模糊性但要管理风险,承担多项目任务但要保持专注,机会导向但要持怀疑态度和脚踏实地,71,创业的本质,创业是不拘泥于当前资源条件的限制下对机会的追寻，将不同的资源组合以利用和开发机会并创造价值的过程。,Howard H. Stevenson，HBS,创业是一种思考、推理和行动的方法，它不仅要关注机会，还要求创业者有完整慎密的实施方法和讲求高度平衡技巧的领导艺术。,Babson College,72,谢谢！,73,