资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,财务战略管理理论探讨,中国培训师大联盟,1,一、导言,1,、市场经济基本目标：,有效地配置资源，创造更多的财富。,基本观念：所有财富，不论是公有还是私有，都是,社会资源。,结 论：谁也没有权力滥用资源及财富。,2,2,、财富是什么？,光有钱（贝），不能富；,光有才，也不能富。,只有把钱与才合在一起，才能富。,这二者合一，产生了企业。,背景,1,3,3,、企业是什么？,卡内基,“,论财富,”,：,把企业办成,“,长寿公司,”,市场经济持续发展之基础,4,4,、企业怎样才能,“,长生不老,”,必须兼备新陈代谢功能！,这种新陈代谢功能表现为：,老股东,新股东,原董事,新董事,原经理,新经理,老产品,新产品,原技术,新技术,结果,稳定的供应链,日益壮大的客户群,企业价值持续增长,5,二、企业长生不老的奥秘：公司治理结构,（一）公司治理结构所要解决的主要问题（三个方面）,1,、企业约束问题,（,1,）社会约束企业：承担社会责任；,（,2,）投资者约束企业：承担资本的安全与增值责任；,（,3,）董事会约束总经理：对董事会负责；,（,4,）总经理约束执行经理：负授权责任；,（,5,）执行经理约束业务人员：承担业务责任。,核心：实现利益一体化,。,背景,2,6,2,、企业绩效问题,（,1,）胜任问题：称职（能力、素质）,（,2,）负责问题：积极、敬业（激励制度）,核心：办一个合适的企业。,问题：什么是合适的企业？,董事,经理,7,合适的企业：,合适的规模：不是越大越好！（大象）,合适的技术：不是越强越好！（老虎）,合适的股权与财务结构；,合适的董事、经理；,合适的组织结构（体制、岗位职责、授权体系）,;,合适的流程；,合适的标准；,合适的监督。,产,生,合,适,的,结,果,8,3,、企业行为导向问题,（,1,）,1997,年,9,月，美国改善公共政策公司首席执行官联合会的商业圆桌会议发表的,“,公司治理结构声明,”,指出：,完善的公司治理结构的本质比它的形式更加,重要，一系列规则的采纳和任何特殊的政策实践,原则都不能替代公司的治理结构，也不能确保会,实现完善的公司治理结构。,公司治理结构的目标，是为股东、董事会成,员和管理团队最有效地追求公司目标提供保障。,9,（,2,）,1998,年,9,月,5,日，国际经济合作与发展组织（,OECD,）公司治理国际性基准研究特设委员会（,1998,年,4,月成立）发布了两个具有里程碑意义的文件：,OECD,公司治理结构原则；,公司治理结构：提高竞争力和联合全球资本市场。,10,报告认为：,公司治理结构是提高经济效率的一个关键因素，它包,括公司的管理、董事会、股东和其他的利益相关者之间的,一系列关系。,公司治理结构通过公司所追求的发展目标、实现这些,目标的手段和监督公司的绩效，为公司的运作提供了一套,机制。完善的公司治理结构为董事会和管理阶层提供了合,适的激励机制去追求符合公司和股东的利益目标，并能够,发挥有效地监督、激励公司更加有效利用资源的作用。,11,报告提出了公司治理结构应遵循的,5,大原则：,1,）治理结构应当维护股东的权利；,2,）治理结构框架应当确保包括小股东和外国股东在内的,所有股东受到平等的待遇；,3,）公司治理结构的框架应当确认利害相关者的合法权利，,并且鼓励公司和利害相关者为创造财富和工作机会以及,为保持企业财务健全而积极地进行合作；,4,）治理结构框架应当保证及时准确地披露与公司有关的任,何重大问题，包括财务状况、经营状况、所有权状况和,公司治理状况的信息；,5,）治理机构框架应确保董事会对公司的战略性指导和对管,理人员的有效监督，并确保董事会对公司和股东负责,。,12,（二）公司治理的,5,项制度基础,1,、契约制度,（,1,）经济契约：企业必须对社会经济资源负责。,（,2,）伦理契约：诚信原则。,“,现代市民,”,，树,“,时代精神,”,。,（,3,）环境契约：生态、环保意识。,实现企业可持续发展。,2,、委托代理制度,（,1,）委托代理主体的界定。,（,2,）委托代理链的设计。,（,3,）社会监管机制的建立。,3,、股东治理制度,（,1,）用手还是用脚投票。,（,2,）质询制度。,（,3,）大股东操纵问题。,13,4,、经营者治理制度,（,1,）管理制度：组织框架。,（,2,）岗位分设与授权：权责关系。,（,3,）流程、关节点与标准：业务流转。,（,4,）信息流与监督检查：沟通与约束。,5,、资本治理制度,（,1,）财务结构的制度设计：股权与债权。,（,2,）融资手段的选择：股、债、借、租、期权等。,（,3,）财务激励制度：股东、管理层、职工激励。,14,在中国，公司治理结构首先面临着一个,“,观念障碍,”,。,背景,3,中国企业，现在出现问题，关键不在于制度，,而在于执行。,制度为什么不执行？值得深思。,中国人：相信人，不相信制度,西 方：只相信制度不信人,15,即使在西方，公司治理结构也远远没有解决,好实际问题。,安然，虚报盈利,6,亿美元；,施乐，虚报收入,14,亿美元；,世通，少列支出,38,亿美元；,默克，虚报收入,124,亿美元。,股东财富被蒸发。,被标榜为世界楷模的美国公司,制度也不堪检验。,16,反思：,1,、董事不懂事不好（中国），董事太懂事也不好（美,国）？,2,、经理不精理不好（中国），经理太精理也不好（美,国）？,3,、缺乏有效的企业激励制度不好（中国），具有明确,的企业激励机制也不一定好（美国）？,关键：谁对公司负责的问题没有解决。,在市场经济条件下，股东、经理、董事、职工、,供应商及客户，都会随时随地抛弃公司。,长寿公司的生命之源在哪里？,17,结论：,公司只有被建成一个超越具体股东、经理、董事、职工及供应商、客户利益的组织，才有可能成为,“,长寿公司,”,。这是公司治理结构所要解决的一个现实问题，也是既有的公司治理结构理论无法解决的问题。,出路何在？在企业建立追求长期价值的管理机制，实行财务战略管理。,18,三、价值管理理论,(,一,),价值增长概论,1,、定义,价值增长：一方面关注企业利润情况，,一 方面通过增长将竞争者甩在后面。,价值创造型企业带来的是,长期股东价值的可持续最大化。,19,2,、企业增长模式,(1),追求利润型：把同样的事情做得更好。,(2),单纯增长型：追求更多。,(,3,),增长滞后型：不能保持更多或更好的状况。,(4),价值创造型：实现更多和更好的结合,20,3,、,增长矩阵,第三象限,单纯增长型企业,第一象限,价值创造型企业,第四象限,滞后型企业,第二象限,追求利润型企业,？,+,高于行业,平均水平,行业平,均水平,低于行业,平均水平,高于行业,平均水平,行业平均水平,低于行业,平均水平,收入增长,价值（资本市值）增长,21,(,二,),、企业价值增长的驱动力分析,1.,企业价值增长平台：环境（外部形势）,与内部条件的平衡,价值增长平台,外部形势,内部增长工具,增长决心,交流与沟通,可行的业务模式,员工,激励,增长,愿景,战略,规划,领导,模式,价值,意识,客户,交流,投资,者,关系,业务,伙伴,整合,结构,/,流程,文化,氛围,资源,/,能力,基础,网络,力量,22,第三象限,单纯增长,型企业,第一象限,价值,创造型,企业,滞后型企业,第四象限,追求利润型企业,第二象限,如何推进价值创造？,如何集中更多精力，发展核心业务和竞争力？,如何调整结构,重新确定战略和运营方向？,突破,/,重组,价值增长,/,价值导向,收入增长,/,销售推动,如何保持价值增长的活力？,如何为下一步做准备？,如何摆脱利润陷阱？,如何利用已实现的利润？,2.,企业价值增长发展模式：面临的挑战及对策,23,销售扩张,变得更强,成本降低 变得更精干,价值是否增长的前提,3.,企业价值增长的两大基本途径,1,、关于遵循或打破常规,2,、技术提升还是突破性创新,24,4.,外部环境：企业价值增长前提,要点：,根据最好的情况做准备有时比根据最差的情况做准备,更重要。滞后型和追求利润型企业往往不会这样,。,观念：,价值创造型企业会非常关注环境，但长期来看，对公,司增长影响不大。企业整体业绩中仅有,13%,由环境决,定，,87%,纯粹来自自身的努力，这才是关键。,结论：,企业价值增长潜力未被开发的主要原因来自内部。业,绩取决于企业自己做了什么，而不取决于周围发生了,什么。,25,5.,增长决心驱动力,企业类型,一般企业,价值增长企业,1,、,增长愿景,近期；简单的目标,长期；一系列定量化指标,2,、,战略规划,发展核心能力,注重核心资源的利用与拓展，形成核心竞争力,3,、,领导机构,对企业忠诚、有抱负和凝聚力,+,增长激情,4,、,价值意识,比过去更快、更好,比同行更快、更好,26,6.,交流与沟通驱动力：整合环境与企业愿景目标的良策,企业类型,一般企业,价值增长企业,1,、客户交流,市场份额最重要,客户需要最重要,2,、投资者关系,迎合投资者需要,慎重投资，追求长期价值,3,、业务伙伴整合,核心业务不外包,核心业务外包，整合供应商，实现生产经营更经济,4,、员工激励,稳定工作，丰厚报酬,+,个人能力的提高,27,7.,业务模式驱动力：促进还是破坏创造价值增长型 战略实施,企业类型,一般企业,价值增长企业,1,、组织构架：流程和信息技术,从众,主动开发、投资,2,、企业文化氛围,奖励好的结果,奖励好的未来 （发展）,3,、资源与能力基础,量力而行,在困难也要发展 （研发和扩展）,4,、网络力量,关注现实的关系,培养潜在的关系,28,(,三,),、价值增长型企业发展模式研究,1.,利润型向价值型企业转化,(,1,),、利润型企业的致命不足：利润陷阱,定 义：,短期利润成为企业目标，形成,“,利润陷阱,”,。,行为特征：,注重提高效率、削减成本创造高利润，不关注销售收入；,反对研发，不愿为企业长期发展作牺牲；,企业产品,拥有较高知名度，缺少与客户交流，员工主动性差；,企,业文化充斥着畏缩不前、一股劲削减成本的倾向。,观 念：稳定压倒一切。,29,(2),、转化的具体思路,追求增长,增长愿景,建立以价值为中心的、明确的、量化的愿景目标,企业文化,创造决定性的增长型文化氛围与创业型思维方式,清除控制型思想,组织设计,建立支持价值增长的组织结构,外部发展,有选择地并购以获得市场份额和地域扩张,客户信息,彻底改造、加深与客户的关系,30,2.,收入型向价值型企业转化,(1),、收入型企业的致命不足：收入幻觉,定 义：增加市场份额绝对是有利的，形成,“,收入幻觉,”,。,行为特征：,因有好的产品和技术，不注意对客户的投入；,有,强有力的领导结构，决策随意性大，缺乏清晰的战略思,路；,企业文化深受公司领导人影响，企业成功往往,取决于领导人的素质。,观 念：市场是绝对重要的。,31,(2),、转化的具体思路,追求价值,股东影响,建立投资者亲密关系和认同感,战略规划,整理投资组合：清除,“,无利润,”,区,（重新）限定和,/,或加强核心业务,组织结构设计,调整价值的衡量和激励机制,开发潜力提高效率,32,3.,增长滞后型向价值型企业转化,(1),、增长之后企业的致命不足：不上不下,定 义：在中期收入增长和价值创造上均落后于同行，即为,“,增长滞后型,”,企业。,行为特征：,收入有增长，但慢于行业平均水平；,利润有,增长，但利润水平低于行业平均水平；,员工有稳,定的收入，但收入水平不高。,观 念：不求有功，但求无过。,33,(2),、转化的具体思路,从增长滞后中寻求突破,增长的愿景,建立以盈利性增长为中心的清晰的、定量的愿景,战略规划,设定清晰的、重新以核心业务为发展方向的战略目标；,避免战略的频繁变化,根据增长和利润来优化业务组合,资源情况,根据发展的需要，重新调整资源配置、流程及系统,重新设计价值链,领导模式,建立积极进取、致力于增长的领导团队,利用新人的进取心来推动企业增长,34,4.,价值增长型向价值持续增长型企业转化,螺旋上升,企业文化,不断调整企业文化,线路研究,持续开发、创新业务,资源组合,不断更新价值链定义,组织结构设计,保持组织结构的灵活性,客户信息,发展与重要客户的联系以及时回应潜在的需求,35,(,四,),、企业价值增长管理技巧,1.,增长矩阵分析,价值创造,型企业,收入安居地带,利润安居地带,增长滞后型企业,36,2.,价值创造型增长的衡量指标,(1),、销售收入年均增长,用于衡量增长数量,(2),、调整后资本市值的年均增长,用于衡量增长质量,37,3.,企业实现价值增长的一般程序,(,四步,),(1),、确定价值增长的位置,业务部,门,业务部,门,EBIT,增长,收入增长,各业务部门的增长组合图：,各业务部门的财务数据和定性数据独立开来,不同部门的成功,依靠于：,部门,/,行业,规模,地域,对业务部门的,增长战略进行,初步假设,38,说明：,建立数据库，以满足增长位置分析的需要；,内部各业务排队，可把资本市值,（,AMC,）,换成息税前利润（,EBIT,);,创建企业间与企业内的评价标准；,依据价值增长驱动因素全面分析企业及企业内各业务的增长状况；,对各增长措施进行全面评估，明确潜在的增长方法。关键是运用,“,增长措施效果分析图,”,。,分析已有措施,评估备选措施,39,增长措施效果分析图,差距分析：客户的增长目标和这些步骤所产生的定量影响进行比较,经过估计的,附加收入,当前目标,实际表现,时间,当前措施和,目标措施之,间的差距,时间横轴,全行业的发展,增长目标,当前各种措,施实现的增长,6,个月,价格战,百万美元,措施,措施,12,个月,地域拓展,百万美元,措施,24,个月,市场合并,百万美元,措施,措施,36,个月,电子商务,百万美元,措施,措施,增长差距,X,百万美元,X,百万美元,X,百万美元,X,百万美元,40,(2),、实施增长诊断,诊断图,测试,企业,低,1,2,3,4,5,高,本行,业最,佳,全体行,业最佳,企业,外部,形势,内部,增长,工具,宏观影响,技术差距的加大,增长决心,-,增长愿望,-,战略规划,-,领导模式,-,价值意识,交流与沟通,-,客户交流,-,投资者关系,-,业务伙伴整合,-,员工激励,可行的业务模式,-,结构,/,流程,-,文化氛围,-,资源,/,能力基础,-,网络力量,企业：总平均绩分,2.8,收入增长：,7.7%,价值增长：,12.3%,最佳企业：总平均绩分,3.7,收入增长：,19.7%,价值增长：,26.2%,战略增,长差距,10%-14%,增长驱动因素,41,实施增长诊断,基本增长措施,追求利润,股东影响,密切与投资者的关系，获取相关,决策者,/,团体认可,战略规化,清理工作：扫除价值障碍,（重新）界定和,/,或加强核心业务,组织结构设计,按照价值要求制定相应的评估和,激励机制,改进效率,增长滞后型,战略规划,重新定位于核心业务：避免,战略多变,根据增长和利润率要求清理业务,资源情况,根据改造上的要求，重新调整资,源分配、流程和系统控制,领导模式,建立以增长为目标、积极向上的,领导层,利用新人带来的激励效应促进,增长,长期价值,(,螺旋上升,),文化,持续地调整文化导向,战略规化,不断地拓展业务范围，开发业务,资源情况,不断地重新确定价值链,组织结构设计,根据客户潜在要求，发展领先的、,重要的客户流机制,追求增长,增长愿景,为实现利润快速增长、确定清晰、,定量的目标,文化,创建立足于增长的文化以及企业,家的态度,更新控制者的理念,外部增长,有选择地获取市场份额、进行地,域拓展,组织结构设计,建立支持增长的结构,增长驱动因素,增长决心,增长愿景,战略规划,文化氛围,成本意识,交流与沟通,客户交流,相对差,增长愿景,实现利润稳步增长，确定清晰、,定量的目标,客户交流,更新,/,重新发现客户联系方式,42,(3),、设计增长路线,工作程序,优化增长工作组及增长目标 制定工作时间表,（蓝图）,增长细化分析 战术与步骤,（路标）,43,蓝图路标图,企业价值增长平台,外部形势,内部增长工具,战略蓝图,如何设定增长战略,明智的战略选择,选择正确的业务模式,增长步,骤的业,绩影响,根据路标实,施战术和战,略上的步骤,分解结构,上的障碍,职能性瓶,颈的破碎,利用优势,实力,发挥优势,实力,44,增长步骤,价值创造型企业们的均衡战略战术步骤,分解结构,上的障碍,职能性瓶,颈的破碎,利用自身,优势实力,发挥优势,实力,产品和服务,质量上的突破,销售推进计划,-,新的客户,-,新的渠道,优良的采购,措施,新兴销售概念,-,新的价值取向,-,实行电子商务,重新设定增长,流程,修改评估和奖,励体系,全面改造,进入新地区中,的市场,进入新的相关,市场,改进价值取向,有目标地进行,并购,确定新市场,在空白领域中,创新,重新确定部分,业务,战略,平台,战术,平台,增长步,骤示例,冲破老框框 确定新思路 走出新步子 赢得新局面,45,(4),、调整增长路线：实现持续增长,（,THE END,）,46,
展开阅读全文