SPC统计过程运作实务讲义2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,SPC应用篇,1,SPC的效果,一、理论上分析对企业的益处,1.经济性：采用抽样检验，预估不良率，得以控制成本，预测生产状况，使制程稳定；,2.预管性/时效性：制程的异常趋势可实行对策，预防整批不良，以减少浪费；由作业人员直接绘图。提供一个可靠的资料，以决定是否适时采取对策；,3.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器，生产适当零件.,二、从控制过程上分析对过程的功效,1.分析原因(共同的和特殊的),找出最大质量问题原因,以便工作更有效；,2.改善的评估；,3.减少报表处理工作量；减少数据在传递过程中的变异,4.分辩数据的真实性,5.可以从宏观到微观全面真实地了解品质状况,6.建立一个从工程、质量、制造等三个与质量有直接关系部门的沟通平台与管道。,2,SPC的功效3,理想功效3W2H,1找出什么时候会发生变异,2发生什么具体变异,3为什么会发生变异,4得出解决的方法,5建立起预防方法,通俗功效,看清品质状况 提前发现问题,找出问题根源 少化钱办好事,减少报表麻烦 满足客户要求,提升生产效力 降低品质成本,3,SPC与相关人员的权责,制造部门一线主管:,即时观看本部门生产品质状况,便于自行及时发现和解决问题,提前解决和预防问题发生,.,QC或自检人员,负责收集真实有效数据,做成最原始品质记录,.,文员,负责把原始数据适时、正确地输入电脑，保管好原始记录。,QA或OE人员,负责及时监控(得用各种SPC图形）各生产线品质状况，以便于制造部门一线主管在看不出问题时能更准确有效地提醒他们；同时定期分析各种层次、各种层别条件下的品质状况，并不断提出改善意见、趋势报告、总结报告，甚至作出制程参数标准化记录。,4,SPC与相关人员的权责,品管主管,负责整个品质问题的界定与权责，监督其它人员对SPC的执行状况，定期观看各部门和总体品质状况，开周会提出再次提升的目标和要求；审核或提供专项改善方案；,专项产品负责人,监控产品整体品质状况和各环节品制的品质状况，有问题及时提醒相关人员。,高层主管人员,了解整体品质状况，并制定品质目标、方针政策。,5,SPC成功的5条件,一、高层管理者的大力支持,1.,在SPC推行时期,需要建立推行委员会；这就需要高层来全力支持;,2.运作过程中,需生产、技术部门，甚至采购等相关部门配合，并建 立奖罚机制，这就需要高层协调和核准；,3.购买SPC软件 ，需要高层的大力支持和核准；,4.SPC运作后，通常客户会参观，为此需要高层管理者了解SPC的一部分内容，且带客户参观。,二、,中层干部有能力分析各种SPC图形，在有良好品质观念的基础上及时分析图形,1.发挥SPC功能最主要的部分就是，SPC所产生的图形必须有专业人员分析，否则只能做做表面工作；,2.有能力或有潜能分析图形的人员只能是中层以上人员；,3.SPC图形分析是否及时，直接关系是否能预测品质。,6,SPC成功的5条件,三、对推行SPC系统进行详尽、全面、系统的SPC规划,。,后果：想要的资讯不能获取；SPC作用发挥不出来；图形无人看。根本就是在作形式；甚至一直就是在浪费资源；,通常要由一个即对本公司产品熟悉，又要对所用软件有一定的熟悉的人员来指导或主导完成;,内容：人员权责；各项资料的界定与建立、SPC运作流程、数据收集、问题处置等等。,四、必须用专业软件来做,1.大量的计算和复杂的数据分类整理，需要一个数据库来统筹管理全部制程的数据，则不能分开数据库；,2.非专业软件，则数据不好全企业统筹调用，也不能多层次的分类整理，再不就是作出图形时需要大量人力和时间,如何适时?,五、数据收集要真实、适时,7,SPC失败的原因,分析,8,SPC失败的原因,分析,失败原因,失败原因分析,04归划不健全,1.在后面的实际用运中,发现很多不足,逐渐对SPC失去信心;,2.分析的问题出现偏差,导致对SPC认识的误解;,3.抽样计划未订好,导致抽样出来的数据不能反映真实状况;,4.初期导入时,领导者对品质状况的真实情况没有思想准备,导致一开始推行时,发现品质问题严重就抓人骂,最后大家开始 造假开始.,5导入时没有让技术部门和生产一起参与,得不到相关人员的配合,达不到效果;,6检验工作站和控制特性等重要参数出现偏差,导致不能改善。,05未做相应的教育训练,1.所有相关人员对SPC误解,得不到配合;,2.相关人员不会分析,做出的图形只能是一种摆设。,9,传统SPC运作步骤和特点,一、传统SPC运作步骤,1.对相关人员动员说明将要开展SPC工作;,2.建立SPC所需部分基本资料,主要为产品资料、检验工作站、控制特性、缺点代码；,3.手工收集数据，并进行汇总；,4.手工或EXCEL制作部分图形，通常为X-R控制图、直方图、P图、柏拉图,5.计算过程能力，并简要分析。,二、特点：,1.只能对几个重要工序做，不能全面做了解及监控质量,2.手工收集、汇总数据麻烦，切容易在数据传递过程中出现失真,3.制作图形和计算过程能力工作多而烦，且所做的工作都是事后处理，出了问题之后才发现；,4.图形分析单一而缓慢，不能深入细致的分析问题；,5.所有工作完成之后都是一个单向流程；,6.参与人员通常是质量部门的事，其它部门无法配合；,7.通常只能单独或分开做部分计数值或计量值。,10,SPC软件运做步骤和特点,一、SP软件运作步骤,：,1.召开开动员会，让大家知道将要做SPC，知道如何做;,2.培训：对所有相关人员,理论教育、软件操作教育训练;,3.做全厂一个SPC系统规划 ;,4.收集一线最基本的资料，输入电脑;,5.产生品质图表（软件）;,6.图形分析（软件）;,7.找出问题和找出重点问题（软件）;,8.找到改善方案（软件+人为）;,9.改善执行监督（软件+人为）;,10.问题解决的经验（软件+人为）;,11.形成书面预防措施（人为）;,11,SPC软件运做步骤和特点,二、特点：,1.,质量、制造、技术三个部门共同参与；,2.控制全厂所有工序，根据行业不同、运做方式不同的,需要来确定计数值和计量值的运用；,3.是一个PDCA循环的过程；,4.数据收集、图形制做、计算质量指标简单，且要求收,集最基本数据并立即输入电脑；,5.能制作多种图形，方便深入细致的分析问题，且可以,纵向和横向等多个多角度和比较分析；,6.便于以后得到较多的“公式”（标准参数记录表）；,7.更好更全面地掌握品质数据，为上层决策提供重要依,据；,8.更能满足客户在质量方面非常重要部分的,要求。,12,SPC系统运做重点和难点,运作重点,1.相关人员的教育训练;,2.作好系统规划;,3.适时收集数据;,3.适时监控图形；,4.问题改善;,5.形成标准,运作难点,1.做全厂一个SPC系统规划;,2.图形分析：定期、长期的分析图形，并正确地分析和判断出品质的状况;,3.找出改善方案（软件+人为）;,4.形成品质书面预防措施。,13,SPC推行时间控制,第一阶段,为SPC推行准筹划阶段,包括申请和购买及安装、做推行计划、开SPC动员会议，时间不宜超过2周。,第二阶段,准备阶段，包括理论培训、SPC系统规划、软件熟悉，时间不宜超过1个半月。,第三阶段：,推行阶段，包括试运行、检讨改善、正式上线运行，时间不超过1个月。,在规划和推行过程中，计数值从全厂开始推行，计量值可选择重点，逐步随品质改善而不断更换。,14,S,P,C,图形综合应用,基本資料設定建立,計數值數據輸入,計量值數據輸入,普通管製分析,PPM/,不良推移,單品質特性圖,多品質特性圖,產品資料設定,產品類別設定,缺點類別設定,缺點代碼設定,檢驗,工,作站設定,連接儀器設定,層別條件設定,量測單位設定,表尾資料設定,P-Chart,NP-Chart,C-Chart,U-Chart,柏拉圖,不良率推移圖,PPM推移圖,Xbar-R chart,Xbar-S chart,X-Rm chart,Median-R chart,Histogram chart, S Chart, a Chart,CPK推移圖,製程能力分析圖,製程建議分析,多品質特性圖,15,SPC图形综合应用,一、各图形应用之关系,1.SPC两个主题之间的关系,计数值适用于任何一个企业,解决的一些制程上的表面问题;,计量值是根据客户要求或产品特性决定是否需要做,可深入细部解决问题.,2.计数值中各图形之间应用关系,P图、NP图是用来适时研究不良项目，C图和U图是用来适时研究缺点项目。四种图形之间具有互补性，通常根据需要选择2种便可。,P图：作为不良率控制图，又分为检验数相同和不相同，检验数不相同又分为检验数相差较大和较小两种，功能是分析预测某个或某些正在生产产品的不良率变化趋势。,16,SPC图形综合应用,C图和NP图相似，用于分析和预测缺点个数的变化趋势；,U图和 P图相似，用于分析和预测单位缺点个数的变化趋势；,柏拉图是对近一段时期各缺点项目进行整理分析，找出最多缺点项目，以便于品管及生产部门注意缺点的改善重点;,PPM/不良率推移图是对历数品质做总结，相当于经常要做的品质周报、月报、季报等，是用来反映已过去的一段时间的不良率变化状况，以便在还未做品质成本之前能粗略地估算相对成本。,17,SPC图形综合应用,3、计量值中各图形之间应用关系,单品质特性：是对产品中某一个控制特性的制程状况做分析，是目前较为广泛的计量品质分析，图形也较多种；多品质特性是把产品中有多个控制特性放到一起来处理，以便了解产品的整体特性及各控制特性在制程中可能存在的关系，是刚兴起也是以后的一种发展趋势。,XbarR图、XbarS图、 MedianR图、XRm图等都为单品质特性中的图形，其中最常用的是XbarR图，目前一些客户也要求使用和提供XbarS图。这四种图形属同一种性质，不同觉度的控制图，都是用来分析实际制程中实际数据的变化状况与趋势。,XbarR图为各组量测值的平均数和组距控制图， XbarS图为各组量测值的平均数和标准差控制图，其之间是组距和标准差的差异，后者比前者细腻，组距易受个别值的影响； MedianR图是中位数全距控制图，是从中位数角度来分析品质变化趋势；XRm图为个别值与移动全距控制图，用于样本数为一个的控制图。,18,SPC图形综合应用,直方图、,s、a三种图形都是将一段时期的数据用来做正态分布，用来查看整体品质的位置以及是否有较大的系统问题，还能发现可能存在的原因及改善方案，是前面四种图形的一段时间的小结，更便于调整方向。,直方图比其它更为粗糙，当品质已较好时，直方图便不好分析了，用,s、a,就更为有效。,s、a,之间的差异仅在于是以规格界限还是以控制界限中基点看图形。,s、a除了可以使用正态分布原理分析之外，还可以更清晰地分析出控制界限与规格界限的相对位置，及回答客户所要求的几倍标准差是否已达到。,CPK推移图同计数值中的不良率推移图有所类似，用于分析已过去的一段时间制程能力指数。,制程状态分析图，也可以说明看原始数据，用于了解具体每一个所抽样的量测数值，再与规格做一个简单的比较。,制程建议分析说明：主要用于一些非品管专业人员对某产品控制特性制程能力分析，直接说明制程能力所到达的水平，用来弥补SPC计量值的太专业性而不能为大众所使用。同时还告诉专业人员以现在的制程能力，当要作到几倍标准差时所能接受的规格。,19,SPC图形综合应用,二、各图形所需要的分析频率,不良率/推移图,从宏观上分析整体品质状况,在各点数据中应选择以天、周、月为一点；在产品上应选择单个或多个；在检验工序上，应单个、多个、全部工序的不良汇总；时间上可以任意选择时间段；在各层别条件中，应选择单个、多个或不选；所以当个某个批已生产了近一周以上时就需要使用，当开品质会议或做品质报告是也需要分析；,P-图、NP-图、C-图、U-图,为每输进一至两个点的数据必须分析一次；,柏拉图,至少每周分析一次，每周和每月做总结分析；,Xbar-Rchart、Xbar-Schart、M-R、XRmchart、过程能力分析图，每输进一至两个点的数据必须分析一次；,直方图、,s、a,：批次小或生产时间短至少分析一次；批次大或生产时间较长，应每23天分析1次，或每输入5点时至少分析一次。,CPK推移图一般为每4-5天分析1次,综合建议：每完成一个批次或已有25个的数据以后分析一次；,多品质特性图,，在每5个时段数据产生后分析一次，在调整期间可分析多一点。,20,SPC图形综合应用,一、计数值应用较多的行业,通常为产品组装行业中应用较多，主要分析不良率的多少，如电子行业中的VCD、电话机、显示器、灯饰、玩具、印刷、纸品、服装等。,行业特点：产品品质信息以整合为原则，能装上且使用就行，多为外观、可靠性、功能实现等问题，使用不良率和缺点来评核品质状况；,品质改善：直接通过各项缺点来分析，并采用最常用的层别法和企业5要素来解决品质中的重要部分，通常能解决在没有做SPC之前的制程不良的30%；在改善汇总3周以上的数据做柏拉图，将影响产生图中前3项缺点的重要参数纳入计量值进行控制和监控，这样能降低制程中的20%；剩下的不良应为原材料不良、技术设计不良、测量系统问题、管理系统缺陷、人员偶尔失误等造成。,21,SPC图形综合应用,二、计量值应用较多的行业,通常在较小零部件行业较多，主要分析整批产品制程能力，如电阻、电容、变压器、弹簧、塑料成型、IC、五金冲压等。,特点：产品相对比较单一单见产品数量多，制程也比较简单，品质信息以各重要品质特性的制程能力为指导原则，既对CPK做分析。,品质改善：重点是品质预防。通过计量值中的各种控制图适时分析，预测下一步品质状态，并在一段时期内使用直方图、,s、a看是否有系统问题使品质上不去，从中找到原因并解决。,产品的控制特性通常是客户指定必须做或关键特性，所以通常不能舍弃。,22,SPC图形综合应用,三、在较大件的部件生产行业、使用再装配行业中较多,如五金成品件、电机、音响、显像管、成品变压器等。,关键特性必须做SPC监控，同时因单件产品的价值较大，所以也必须做计数不良分析，进而控制成本。 建立很多的制程标准参数。,23,企业SPC系统规划,规划人员：规划应是由一个或几个非常专业的人员来完成，并且具有一定的前瞻性、单一性、整合性、可扩充性，让SPC易使用，且控制着全公司的品质状态。,系统规划内容包括：前期的基本资料规划、运作流程规划、持续运行规划三部分；,基本资料规划：是指数据收集中的各字段或项目，应包括：产品类别、产品资料、缺点类别、缺点项目、检验工作站、抽样计划、层别条件、用户及权限、检验单位、表尾格式、控制图判读标准、品质级别等等。,24,規劃項目,(1).缺陷類別 (2).缺陷代碼,(3).產品類別 (4).檢驗工作站,(5).層別條件 (6).各相關人員權責,(7).獎罰機製 (8).多長時間檢討一次,規劃原則,(1).缺陷代碼完整而方便管理, 數量為50250個之間,(2).缺陷類別為48類, 要留一個其它類別,(3).產品類別要加一個改善類和機台類,(4).檢驗工作站也要加一個專案和機台,(5).各人員權責要本著不多增加工作複雜程度, 而對其有幫助,同時要特別注意良好的溝通,(6).層別條件要站在較遠的時間來看待,而且全面細致,(7).所有動作一定要結合現場實際,規劃注意事項,(1).合理地安排適當的教育訓練 (2).高層主管多多支持,(3).數據調整不能“模糊自己” (4).各產品生產時間長短,25,企业SPC系统规划,规划前准备资料清单,规划前准备资料清单,准备事项,产品技术图纸,组织构架及人力资源配置,产品客户清单,供货商清单,检验人员姓名及权责,目前所设置的检验工作站及检验项目,各工作站的抽样计划,抽样检验的表单,产品名称及编号清单,各产品的控制特性及规格,目前所用不良类别清单,目前所有的不良项目一览表,目前所用的各种分析报表样式清单,目前所有独立设备的清单（种类、数目、工作内容）,26,企业SPC系统规划,一、各项基本 资料规划,1、产品类别：,注：通常只要按企业本身产品的种类来划分，再加一个其他类别，以便于在计数值部分发现某些位置品质难以改善时，其它相关的因素用计量值来分析改善。,产品品种少，可以规划到23类就行，种类很多，则可划分为510类；如有半成品且有自己物料编号，则分开。如种类很多，则可以加名称来区分,27,企业SPC系统规划,2、产品资料,包括产品编号、名称、所需控制特性资料、是否做计数值分析、所属产品类别、品质指数、计量样本数。,产品编号：可直接使用本身企业惯用产品编号，编号必须是可以扩充的。如果企业未建成完整的物料编码，则建议先建立物料编码，或直接使用不重复的、完整的产品名称。,产品名称：产品日常所叫的名字，就是有些企业对编号不是很熟悉或用于客户来看的一个名称；,控制特性：包括控制特性名称、量测单位、精度、规格类型、规格上下限、品质全重、CPK水准、对应检验工作站等资料。,品质指数：指产品具有多哥控制特性时，要酸产品的综合品质指标时的一种算法。,28,企业SPC系统规划,3、检验工作站,：,注：指数据收集的实际位置，可设立来料、出货、委托加工检验，制成检验等。为使品质记录的安全，各检验工作点数据输入位置加设密码,。,4、抽样计划：,计数值部分，各检验工作站位置采用每2-4小时收集一次，抽样个数可以按GB2828；计量值部分，每个产品先找出几个相对重要特性，一般为每48个/2小时；检验的控制特性属于难检、成份分析等，如某些工序时间较长，可采用4小或8小时。,29,企业SPC系统规划,5、缺点类别:,缺点代码：,注：名称长度不要太长，一般在10个汉字之内，要注意其扩充性；建议缺点类别的编码用23位，缺点代码设立35位，最好前12位对应缺点类别，后23位为流水号。,30,缺陷編號:,1.編碼規則:,ZZZZ,可以直接指定為“規格不符”這一缺陷, ,嚴重程度:,安全缺陷8 嚴重缺陷4 主要缺陷2 次要缺陷1,表示流水號,如01 02 03, 要留好空間,表示缺陷類型:,外觀不良,A,電性不良,B,結構不良,C,其它不良,E,來料不良,A,設計不良,B,製程1不良,D,其它不良,Z,一個企業通常所擁有的缺陷代碼數量通常根據產品的不同為50250個之間,太多則管理上容易出混亂, 太少則品質控製不嚴謹, 並做好高端產品。,缺陷代碼的來源: 客戶指定、法律法規或行業標準及規范要求、計量值轉化、,DFMEA,或,PFMEA,中轉換過來。,如:,污點,A011,刮花,A022,毛邊,A032,短路,B013,31,企业SPC系统规划,6、检验单位：,注：指计量值的量测单位,32,企业SPC系统规划,7、表尾格式：,注：根据ISO文件制订，在SPC中一般有：基本资料明细表、计数值数据明细表、计量值数据明细表、计数值图形、计量值图形。,33,企业SPC系统规划,8、控制图判读标准：,通常有8项，在以后的实际制程中，可以根据实际情况在做调整。,a.超出控制界限,b.连续几点上升或下降，初始一般设为3点以上；,c.连续几点在控制线上方或下方，初始一般为3点或5点 以上；,d.连续几点互着一升一降，初始一般为5点或7点以上；,e.连续几点中有几点在2倍标准差以外，初始一般为连续7点中有3点在2倍标准差以外；,f.连续几点在3倍的标准差以外，初始一般为3点,g.连续几点中有几点在1倍标准差以内，初始一般为连续5点中有3点在1倍标准差以内；,h.连续几点在中心线两侧，但未在在1倍标准差之内，初始一般为连续5点在中心线两侧，但未在1倍标准差以内。,34,控制图判读标准分析,a.超出控制界限，一般是突然情况下发生。,1、计量值控制特性分析：可以认定一定是有异常，一为特殊原因，应立即加以查找并加以解决，此种发生几率大；二是品质太好，是在考虑降低，故意放松品质时，也会出项此种情况；,2、计数值分析：往上超出，表明不良或缺点增大，属特殊原因，应立即查明原因并加以排除；往下超出，表明不良或缺点减少，一定是遇到某种良好的材料或人员变化朝好的一方面走，应标准化。,CL,LCL,UCL,35,控制图判读标准分析,b.连续几点上升或下降，初始一般设为3点以上；,代表某种趋势的形成，可根据周期性变化设立多点,CL,UCL,LCL,可認定是有某種趨勢, 表明是一種系統原因在推動這種趨勢, 在以下幾種原表示正面發展,只需要監控進展就行。,(1)在計數值應用中下降,(2)在計量值應用中, 有意識地為降低成本而調整機器放松品質要求,(3)所有點都在管製線, 或至少是在可按受的規格內, 並根據以往經驗, 它是一周期性變化,知道它一定會在后面點中一定會返回。這時建議把點數設大一點, 如設成連續5點上升,或下降。,除上述狀況以外, 就必須從製程中原因, 一般是機台設備原因較多, 或人員工作時間太久而,疲勞, 環境和物料因素通常較少, 方法因素一般不會有。,36,控制图判读标准分析,c.连续几点在控制线上方或下方，初始一般为3点或5点 以上；,代表一個趨勢的形成,一般設定3點或5點以上, 但有時候根,據產品的特性可能有周期性可設定更多點。,CL,UCL,LCL,一般可認定為系統原因, 可能系統中某個原因發生變化, 應立即找出原,因,並加以調,整, 但也要注意可能是產品周期性變化。通常的系統原因有:,量測設備發生變異、更,換了工作人員、突然換了原材料,等. 如若不然, 則很可能是抽樣檢驗中的,抽樣計劃頻,率太低或太高,。,37,控制图判读标准分析,d.连续几点互着一升一降，初始一般为5点或7点以上；,代表一個趨勢的形成,一般設定5點或7點, 但有時候根據產,品的特性可能有周期性可設定更多點。,CL,UCL,LCL,此種狀態分兩種: 一是越變越大; 二是越變越少。當屬前者時, 會有四種狀況會發生此,種狀況: 一是,機台設備發生變異, 應及時調整,; 二是,人為假數據, 因為它是一種思維模式;,三是接近放假或加班太久, 工作人員,思想放松,; 四是使用的,物料正在轉型或轉批,。當屬后,者時, 表示製程越來越穩定, 此時應注意記錄相關參數, 以利于標準化的運作, 供以后參考,用。,38,控制图判读标准分析,e.连续几点中有几点在2倍标准差以外，初始一般为连续7点中有3点在2倍标准差以外；,代表出製程能力開始下降, 一般屬于系統問題, 但暫時還不算,嚴重。一般初始為連續7點中有3點在2倍標準差以外, 但有時候也可根據產品特性可能有周性可設更多點, 如連續9點中有5點在2倍標準差以外。,反映制程能力下降，一般属系统问题，注意监控。,CL,UCL,LCL,其原因通常如下:,(1) 開始使用庫存舊原料,(2) 作業人員有一定的情緒,(3) 經過比較有經驗的人員做假數據, 此種狀況要特別注意(因為做品質記錄千萬要防,止假數據),(4) 舊機台設備進入老化期,(5)采取改善措施, 且在進行之中 , 或故意放松品質,39,控制图判读标准分析,f.连续几点在3倍的标准差以外，初始一般为3点,代表一個問題點的形狀,一般設定3點。,CL,UCL,LCL,除了三種狀況(一是在允收范圍內的產品特性周期性變化; 二是當品質非常好而開始放,松品質過程; 三是正在調機)外, 都可以認定是系統出了大問題。此類問題通常以下幾種狀況:,(1).,機器被無故調動,(2).,用錯了物料,(3).,量具突然出問題而無立即發現,(4). 人為做假數據, 因為這也是一種思維模式,40,控制图判读标准分析,g.连续几点中有几点在1倍标准差以内，初始一般为连续5点中有3点在1倍标准差以内；,代表出品質朝較好方向發展,並有可能品質太好,要注意成本概,念,一般為連續5點中有3點在1倍標準差以內, 但有時候也可根據產品,特性可能有周性可設連續7點或9點中有5點或7點在1,以內。,CL,UCL,LCL,只要注意監控, 並把相關重要參數記錄下來, 以利于做標準化。,41,控制图判读标准分析,h.连续几点在中心线两侧，但未在在1倍标准差之内，初始一般为连续5点在中心线两侧，但未在1倍标准差以内。,代表出品質可能雖然穩定, 但能力不夠或整體向上或下移動,少許,一般為連續5點在中心線2側, 但未在1倍標準差之內, 但有,時候也可根據產品特性可能有周性可設更多點。,CL,UCL,LCL,多属系统原因，应加强系统改善。,.,42,Xbar-R Chart,平均數與全距管製圖-,判读标准,本圖形在計量值中是最基本的、最常用的一種。它的應用分析可以分兩大塊進行: 一是分析數據表位置的品質參數與指標, 二是分析圖形。,(1).注意規格界限與管製之間的比較, 可分三種狀態: 包含關系、交叉關系、不相干,关系,包含关系又分为控制界限包含规格界限和规格界限包含控制界限，前者表示制程能力很差，后者表示制程暂且可以继续生产。交叉关系表示制程不是很好，需要尽快改善。不相干关系表示制程与设计有严重的问题，必须立即停止生产进行整顿。,(2). 查看,Ca、Cp、Cpk,與,PPM,等品質指標,Ca,代表偏移程度，越小越好，正常应在0.1内，理想值为0；Cp代表制程潜力，反映规格与控制两种界限的比较，是越大越好，正常应大于1.33以上，理想值为1.67；Cpk代表制程能力，反映前二者的综合关系，也是越大越好，正常应大于1.0以上，理想值是1.5。,43,Xbar-R Chart,平均數與全距管製圖-,判读标准,图形分析：包括平均数控制图和全距控制图2项，可利用平均数控制图看是否偏离方向，利用全距控制图看稳定程度，平均数控制图波动越小越好，表示整体稳定性越高，全距控制图是越往下越好，表示每组数据中的变异越少。,在分析通常要注意以下幾點:,(1). 每當有一至兩組數據輸入電腦時, 就必須看圖形的變化,(2).當平均數管製圖有連續3點上升或下降, 而全距管製圖沒有較大波動時, 則表示製,程中有某個因素正在慢慢朝某個方向發生變化。,(3).當平均數管製圖沒有較大幅度變化, 而全距管製圖有出現連續3點上升, 則表示機,台有較大的松動。,(4).當平均數管製圖發生較大幅度變化, 而全距管製圖沒上升變化, 則表示人員和物,料因素產生了較大的變化。,(5).如平均數管製圖和全距管製圖中的任何一種出現了越出管製界限, 且,cp,不是很大,時,必須立即到現場去查看原因, 並立即解決。,(6).如平均數管製圖出現連續7點互著一升一降的擴大趨勢, 且全距管製圖沒有較大變,動, 則表示間接影響製程的參數發生松動或振動。,(7).所有圖形分析, 都需要同以前在相同條件下做比較分析, 並盡可能尋找可能的周期,性變化趨勢, 同時去驗証一到兩次 。,(8).當平均數管製圖和全距管製圖中有一個或幾個位置非常突出, 有很大可能是輸錯,或記錯了數據, 應立即查看原始數據, 以便確認原因, 同時要引起相關人員的注意。,(9).當品質較好(通常,cpk,達到1.0以上時), 還需要改善品質時, 應配合,X Bar-s chart,和中,位數全距管製圖一起分析, 以便從不同角度進一步分析,。,44,企业SPC系统规划,9、计量评等级别：,注：主要是指计量值中的Ca、Cp、CPK三项指标，主要针对非品管专业人员对计量值的分析不了解，通过它可以直接了解计量值品质好坏，达到什么级别。,45,企业SPC系统规划,计量评等级别：,46,企业SPC系统规划,计量评等级别：,47,企业SPC系统规划,10、层别条件项目：,注：,为企业根据需要用来区分分析不同条件下的品质资料，可根据自身特点自行设定，其原则是从多角度多层面来分析品质状态。可设客户别、部门别、班别、关键原料供货商、检验人员、机台、批号。,48,企业SPC系统规划,层别条件项目：,部门、重要供应商、检验人员、客户、线别、批号,49,企业SPC系统规划,11、用户权限：,主要是为了系统的安全性和保密性，对不同用户设立不同的权限,主要分五类：超级用户、管理员、数据输入人员、品质分析人员、品质查询人员。,超级用户：,通常只有一个，置于电脑部门，用于维护SPC软件系统的稳定，对所有任何位置都具有所有权限，包括数据库；,50,企业SPC系统规划,11、用户权限：,基本资料：使用、新增、修改、删除；,数据输入：使用、新增、修改、删除；,数据明细：使用、打印；,图形报表：使用、打印；,用户权限：使用、修改；,注：用户名称：Supervisor、品质经理，课长、技术经理、SPC推行人、生产经理、技术工程师、文员、查询,超级用户：,通常只有一个，置于电脑部门，用于维护SPC软件系统的稳定，对所有任何位置都具有所有权限，包括数据库；,51,企业SPC系统规划,管理员：,可以有23个，主要是品管部的最高主管和SPC运行负责人，对软件中所有功能都有权限；,数据输入人员：,主要指品检或文员把检验出来的数据及时输进电脑，应具有数据输入和看部分图形的权限，对于基本资料有使用和查看的权限；,品质分析人员,：,主要指品管部的品质分析人员，一般为QA或QE，需要定时分析品质，根据公司规模的大小，至少需要2个人，且分析能力要很强，其权限是除了不能修改基本资料和其它用户权限外的所有功能；,品质查询人员：,可以较多个，包括管理高层人员，制造部主管、其他非品管专业且有了解品质的权力的人等，只有看和使用图形和已输入数据的权限，这类用户，建议只设一个，名称就叫查询，且不用设置密码，减少麻烦.,52,SPC与相关人员的权责规划,一、相关人员权责规划,职位,所需看和分析图形,分析频率,高层主管（如副总）,PPM/不良率推移图、柏拉图,CPK推移图、直方图、,s、a,每月或重要客户或产品多看几次,与客户或供方沟通的人员（采购、客服、业务）,直方图、P图,每一批分析一次,品管主管（如品管经理或课长）,PPM/不良率推移图、柏拉图,CPK推移图、直方图、,每2至3天分析一次,Xbar-Rchart、Xbar-Schart、M-R、XRmchart、过程能力分析图,每5个点分析一次,过程建议分析,内部品质讨论前分析,53,SPC与相关人员的权责规划,权责规划,54,Spc,的運作流程,1.,推行流程,提出申請,SPC,軟件,理論教育訓練,1,同相關人員討論基本資料,1,所有相關人員熟悉,SPC,軟件,公司資料 用戶權限,圖形判讀,產品類別 產品資料,缺點類別 缺點代碼,檢驗工站 檢驗單位,儀器資料 層別條件等,軟件安購買並裝好,立即製定計劃,請高層管理者出席開一次動員會議,SPC,系統規劃,對相關人員做軟件操作培訓,理論培訓,同相關人員討論基本資料,2 3,建立,SPC,程序書,理論教育訓練,2 3,理論教育訓練,4,所有相關問題解答,實際上線試著運行,試運行檢討與改善,正試全面運行,55,Spc,運作流程,2.,實際運作流程,-,針對計數值部份,收集各生產線、各產品原始數據進,SPC,SPC,將數據轉換成各種直觀圖形,實時監控各生產線、各產品的品質狀況,了解數據真實性、分析各種圖形,從眾多原因中找出最大原因,找出下一步可以的可能品質狀況,專案處理,(,以最小代價得出最大效果,),有問題否,有,注意實時監控改善前中后狀況,及時通知製造和工程采取措施,無,具體量測數值,不良原因與個數,管製圖、推移圖,柏拉圖、直方圖等,39,種,不良率、不良數、缺點數,CPK,、,PPM,、,CA,、,CP,等,管製圖形判讀,直方圖、柏拉圖分析,有無效果或效果是否明顯,有,繼續生產和監控,立即采取其它措施或調整部份參數,無,記錄納入標準化,56,Spc,運作流程,3.,實際運作流程,-,針對計量值部份,QC,抽樣檢驗產品,並記錄數據,文員收集數據,並輸入電腦,該批第一組否,QE,、生產主管、工程師分析,是否超出要求,否,否,緊急研究對策及方案,是,通知產品工程師和生產部,管製圖異常否,否,繼續生產,該批生產完成入庫或出貨,連續,510,組否,是,停止生產調整或整頓,問題嚴重否,是,是,繼續嚴密監控並提醒生產部門,QE,分析品質狀態圖及指標,狀態圖異常否,否,是,該批完成否,否,否,檢看原始數據,如有可能,填寫製程標準參數記錄表,否,是,否,是,57,SPC运作流程规划,三、制程品质管理日常报表处理,1.用电脑网络作业，加上SPC软件；,2.所有原始数据保存到电脑中，除了客户要求；,3.如对某时段图形或数据做特殊处理，采用专人做，转换成其它常用的文件格式；,4.除非必要，建议不要打印，需要时选择调取；,5、如有可能电脑可直接放在原始产品检验人员工作旁边；,6.电脑系统备份。,58,SPC运作流程规划,四、建立安全持续的SPC系统,1.安全的SPC电脑软件系统；,a.内部局域网络速度应是10M或100M以上；,b.相对速度快、较稳定的服务器，WIN NT4.0或,WIN2000Server,版操作系统；,c.数据库：Server7.0或2000，QRICAL数据库等；,d.防止病毒；,e.数据备份，持续运作性备份，日常安全备份；,2.管理上的激励机制，奖大于罚。,3.定期的SPC培训。,软件操作教育训练（2小时）；理论教育训练12小时（观念说明，品管手法，应用）。,59,. 推行时，先做计数值分析，当发现某些问题是由几项参数不稳定导致时，就需要把该不稳定参数做计量值分析，进一步监控；,用于部门比较绩效时，不能单从不良率比较，而应从问题发生的原因做比较。,制造业的各缺点原因可以分为：制程缺失、来料缺失、设计、机台缺失。,在实际运做过程中，各图形之间应灵活应用，但必须以客户的角度来解决和预防问题的发生，不应沉于单纯的不良品。,特別注意事項,(1).教育訓練分批分職務做,(2).生產線分階段導入,(3).缺陷代碼對,QC,教育訓練要特別仔細,(4).,QE,專業程度必須非常強,(5).品質例會必須應用到,SPC,中的內容,(6).必須盡可能多地做製程標準化記錄(表見書175頁),4.,大型企業,spc,應用案例,60,电子组装业,案列公司说明：某外资电子公司名位XXX电子厂，规模1500人，其中品管人员92人，其产品为PCB板上插件再组装的成型产品，其产品品种较多，大概有三大类电话机、DVD、电子玩具。总经理为老板，且经常在外，公司日常工作由副总和经理负责。,总经理-总经理助理、生产副总、行政副总、技术副总、业务副总、财务部。,生产副总影碟机部、电话机部、电玩部,行政副总：关务部、总管理部、人力资源部、物控部、采购中心,技术副总：品保部、工程部,业务副总：国内业务部、国外业务部、市场策划、,品管经理：IQC科长（电子元件、包装材料、五金塑料）、PQC课长（影碟机组、电话机组、电玩组）、QQC课长（影碟机组、电话机组、电玩组）、QA课长（可靠性组、分析确认组）、QS体系（体系稽核组、文控中心、仪校中心）,61,电子组装业,生产工序流程,：,供货商来料检验-帮定帖片SMT或手工插件焊接组装包装出货检验客户品质回馈处理。,供货商来料检验：外观检验，控制特性量测分析、可靠性分析；,帮定较量、电子特性分析；,SMT或手工插件插件正确分析、插件到位分析；,焊接焊点电子特性分析，少焊、虚焊、连焊；,组装电子特性分析，外观、功能、机械检验；,包装外观、包装、机械检验,出货检验功能、外观、包装、可靠性检验与分析,客户品质回馈处理客户品质调查分析与品质问题出理，产品维修或更件。,请对上述电子厂做系统规划：基本资料规划、运做规划、图表处理、实际运做，图形分析。,62,流程图,QC抽样检验产品，并记录数据,文员收集数据，并输入电脑,QE、生产主管、工程师分析,该批第一组否,控制图异常,连续5-10组否,QE分析品质状态图及指标,状态图异常否,连续生产,该批完成否,该批生产完成入库或出,连续监控并提醒生产部门,是否超出要求,检看原始数据,问题严重否,通知产品工程师和生产部,紧急研究对策,停止生产调整或整顿,连续5-10组否,63,电子元器件,案列公司说明：某外资电子公司名位XXX电子厂，规模300人，其中品管人员22人，其产品种类不多，主要为各类组装电子厂提供陶瓷电容，有做国内客户。总经理为老板，且经常国在外接定单，公司日常工作由几位经理和主管负责。,总经理,总助,生产部,管理部,资材部,品管部,技术部,财务部,财务部,制,一,课,制,一,课,关,务,部,人,事,课,后,勤,仓,库,采,购,I,Q,C,P,Q,C,O,Q,C,Q,E,64,生产工序流程,流程,供货商来料检验,编带,帖片,涂装与丝印,老化,出货检验,客户品质回馈处理,外观检验、控制特性分析、可靠性分析,胶量、电子特性分析,电子特性分析、物理特性分析,所印内容是否完好无缺,外观、物理、电子等特性分析,功能、外观、包装、可靠性检验与分析,客户品质调查分析与品质问题处理、产品维修或更件,65,系统规划,产品类别,缺点类别,66,系统规划,缺点项目,检验工作站；,层别条件项目；生产部门名称、重要供货商名称、,瓷片供货商,67,系统规划,层别条件项目检验人员、客户、班别,计量控制点；,抽样计划；,用户及权限；,检验单位；,表尾格式；,控制图判读标准；,品质级别；,产品资料。,二、运作规划,1.相关人员权责规划2.SPC运作流程3.图表处理。,三、实际运作,注意事項:,(1).少批量生產,對機台做好控製,(2).堅決做好監控,防止圖形沒人看,(3).做好數據安全維護,(4).,QE,人員必須要有1個以上,68,