经理培训销售团队的管理核心教材

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,销售团队的管理,1,一、销售人员的招聘,看心态 定位,看经验 成本,看技能 潜能,2,招聘销售人员技巧量表（工具）测试法,迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI),精力支配：外向 E 内向 I,认识世界：实感 S 直觉 N,判断事物：思维 T 情感 F,生活态度：判断 J 知觉 P,测试结果为ESFJ者，最适合做销售人员,3,二、销售人员的培训,A 培训目标：,掌握专业知识, 提升销售技能, 融合企业文化, 建立观念态度,4,二、销售人员的培训,B 培训内容：,知识,产品知识,客户知识,竞争对手产品知识,竞争对手策略,产品应用知识,与工作有关的知识,技能,沟通技巧,交际技巧,计划和报告技能,自我修养,自学技能,销售技巧,5,二、销售人员的培训,C 培训形式、安排、评估,：,形式有内训、外训和陪同等三种,年度培训计划和阶梯式培训,进行培训后绩效改善的追踪评估,建立培训后绩效和学员受训档案,高阶,中高阶 顾问式销售（三天）,中阶 大客户销售,（三天）,入门、上岗 专业销售技巧,专业化销售技能 （三天）,（ 一天）,6,三、销售人员的激励,学会激励下属满足其需要,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现,对管理者的启示？,7,三、销售人员的激励,激励因人而异、因时而异,员工成长时期，意愿高、干劲足，适合期望激,励法，目标激励和情感投入。失落阶段碰到很多,挫折，需要真诚的赞美、物质回报和明确的承诺。, 员工成熟阶段趋于保守、定型，漠视挑战，要,肯定成绩，指出方向，多运用目标激励、晋升、激,励培训进修等，而巅峰阶段则需特殊的荣誉激励和,强化激励等方法。,8,三、销售人员的激励,业务竞赛运用,：,简单、明了、有趣、新颖的竞争规则, 获奖面宽，充分的参与感，奖励价值高, 目标定位切实可行，与年度计划配合, 营造竞争气氛，掌握时间节奏大肆渲染, 过程中追踪、炒作，及时公布、鼓舞士气, 颁奖形式别具一格，总结评估分析,9,四、销售人员的行动管理,销售日报表管理,时间分配管理,10,要事第一：忙要忙得有意义,时间管理的关键不是排出你日程表上的优先次序而是排出你要的那个优先次序,什么是要事？你个人认为最值得去做的重要的事情， 它有利于你价值观的体现， 有利于达成你的目标,重要事情是来自你的内在需求,包括： 工作， 学习， 家庭， 个人,每个人的价值观不同因此对“要事”的判断也会存在差异,11,重要和紧急的不同之处在于：,重要,重要的事来自内在的需求,要事有时并不紧急， 但需要更多的时间， 并且天天做,紧急,紧急的事来自外界,影响你的安排,12,时间管理象限图,重要,紧急,紧急并且重要,重要但并不紧急,紧急,不重要且不紧急,危机， 急迫的问题，有期,限的任务、会议、准备,事项,4家客户、资料、预防,工作，建立关系，准备,工作,干扰、一些电话、电子,邮件， 一些紧急的事件、,凑热闹的活动,废话,无聊电话,13,重要,紧急,全力以赴,计划并有条不紊地进行,做到未雨绸缪,花一点时间做， 请人,代办， 集中处理,有空再做或不做,20%,65%,15%,1%,预防胜于治疗应努力避免紧急事情,14,如何管理难管的销售员,规范销售员管理的基础工作,1、销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度；,2、产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和汇报制度；,3、信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度；,4、货款回收方面的结算制度和报销制度等。,15,如何管理难管的销售员,任务的划分,1、按地区,2、按产品,3、按顾客,4、复合式,销量的分派,1、按市场增长级数,2、按历史统计,3、按市场分析,4、按个人意愿,16,如何管理难管的销售员,销售员管理的定量化问题,一是要不要设置保底工资？,1、考虑企业发展阶段,2、考虑个案,注：激励力度千万不可递减,二是特殊销售费用如何管控？,1、 常规与非常规,2、 分摊,17,如何管理难管的销售员,三是定量化的考核,考核内容,考核要素,市场竞争能力,当期成交金额,回款额,老顾客成交额增长率,市场拓展能力,新客户数量,新业务营业增长率,服务拜访次数,结果考核,18,如何管理难管的销售员,三是定量化的考核,过程考核,19,如何管理难管的销售员,结果负责，过程指导,1、从大局出发，保持距离，同时要专业与实干；,2、了解状况和瓶颈+反思；,3、提供方法+紧盯过程；,4、接受意见+共谋对策+给予尝试机会；,5、注重检核，有理有据，法不咎既往；,6、立场坚定，态度鲜明，该逼就得逼。,20,诸葛亮真的有资格斩马谡吗？,诸葛亮,街亭是可以守得住的,围山安营扎寨,只要照办，保证高枕无忧,马谡,街亭是可以守得住的,山上安营扎寨,兵书上保证高枕无忧,怎样才是执行的马谡,街亭是很难守得住的,司马懿有若干种办法攻下,诸葛亮的办法只是其中一种,如果司马懿的办法更好,要守住街亭，我要做什么？,假定街亭可能守不住,21,五、,如何改造落后的销售团队,1、首先什么也别做,当你首次接手一个士气低落的销售团队时，不要急于作任何决定,。,一、了解市场 终端 代理商,二、了解公司 通道建设 制度,三、了解团队 优秀成员 平庸成员,22,五、,如何改造落后的销售团队,2、分析问题,一）分析市场 终端 代理商,二）分析公司 通道建设 制度,三）分析团队 优秀成员 平庸成员,观念 心态 知识 技能 经历,23,五、,如何改造落后的销售团队,四）分析,市场 终端 代理商,五）摸底,公司 高层 相关的“大佬” 个人,六）制定一揽子解决方案,七）修改、定稿,24,五、,如何改造落后的销售团队,3、标杆管理,一、寻找明星销售队员,二、沟通并达成一致,三、按你要求的去做,四、示范与宣传,因为他们有了一个成功的榜样。同时成功的榜样为他们树立了一面镜子，使得其他的销售员必须承担自己应付的责任。,25,五、,如何改造落后的销售团队,4、不再容许平庸的销售表现,一）指导和训练那些表现不好的成员,二）对于心态和观念难以改变的成员，马上请其离开,作为成功的销售经理必须要有种面对现实的勇气,26,五、,如何改造落后的销售团队,5、确定工作标准,一）规范与传达工作习惯，工作方式，工作成绩,二）一种是较低标准或者说是保留工作标准；,另一种是更高标准，作为奖励队员的依据。,三）剔除不达标的成员,如果不落实这些标准，工作标准就没有任何意义,27,五、,如何改造落后的销售团队,6、PDCA,你不能只从事案头工作，必须走出办公室，和销售队员一起工作。只有这样才能培养自己的销售队员，才能了解到销售队员所面临的各种问题，所制定的工作标准才能有可行性。,持续,提升,A,P,D,C,A,P,D,C,28,五、,如何改造落后的销售团队,7、在销售小组内部培养合作竞争,竞争,1、配合公司经营，找出可以竞争的素材；,2、充分利用员工的需求和价值观；,3、利用视、听、感强化主题、过程与结果。,合作,1、明确职责与分工；,2、规范与之相关的制度,3、注重教育，并开展各种形式的团队活动。,29,五、,如何改造落后的销售团队,8、了解队员的需要,每个销售队员都有自己独特的需要。你有必要了解销售队员的需要并帮助他们实现这些需要。你要与每个销售队员个别谈话：了解每一个人的一些真实想法，对公司有什么要求，该队员的过去等等。,尽量把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来。,30,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定,： 一、战略假定,人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。,真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施,假定战略可能,是不能实施的,，为了保证实,施，我们怎么,办？,把公司战,略转化为,个人战略：,制定措施,31,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事,我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定二、措施假定,32,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变,我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命,假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变变成改变：实施奖罚,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定,三、目标假定,33,六、如何提升销售团队,二、,完善制度建设,一、,有效设置团队目标,四、提高团队成员的沟通技能,三、,提升领导力,五、如何召开营销例会,34,1、用目标吸引团队注意力,-,从转变观念开始,-领导的行为决定其他人的行为,把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来,一、设置团队目标，培养团队意识,35,一、培养团队意识，设置团队目标,2、建立绩效目标导向的价值评价与分配体系,-绩效考核标准绩效结果+关键行为要素,-绩效与薪酬直接挂钩,-绩效与职业发展直接结合,36,一、设置团队目标，培养团队意识,首先,，,必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，,反复强调并以身作则。,其次,，,对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良,的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派,其它岗位等。,简明思维：唯有行动,才能建立团队文化,3、以身作则，树立标杆效应,37,二、,完善制度建设,制度建设的误区,缺乏良好的沟通、宣传与培训,没有有效的过程监督与控制,没有良好的修缮与创新,人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。,IBM前首席执行官 路.郭士纳,38,二、,完善制度建设,“热炉”法则：,每个单位都有规章制度，单位中的任何,人触犯规章制度都要受到惩处。,警告性原则,：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是,热的，是会灼伤人的,一致性原则,：任何时候碰到热炉，肯定会被灼伤,即时性原则,：碰到热炉时，立即就会被灼伤,公平性原则,：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤,39,三、提升团队领导力,40,责任是一只猴子,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险,41,三、提升团队领导力,猴子管理法,责任才能使人进步！,42,为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？,责任-猴子在哪儿？,经理正走路，这时下属迎面而来，并问道，“早上好。我们遇到了问题你看怎么解决？”,经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后各自走开。,发生这一幕。他们两个人碰面之前：猴子“在谁背上？”,为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会来到经理办公室，询问：“怎么样了？”（,这叫监督,）,谁是上级？,43,你希望下属采取哪一种行动？,员工在处理他与上司的关系时可以有4个级别的主动性：,1、等着被叫去做,2、问应该做什么,3、提出建议，然后采取行动,4、自己行动，然后按程序汇报,44,1、始终让猴子在下属的肩上,2、让员工照顾好自己的猴子,3、千万不要忘了猴子是从哪儿来的,4、让下属把猴子当自己的养,5、不要让猴子饿死,6、养猴的人也需要快乐,7、检查与指导能让养猴的人进步,猴子法则：高效执行者的七大要点,45,员工在处理他与上司的关系时可以有,4,个级别的主动性,1,、等着被叫去做,2,、问应该做什么,3,、提出建议，然后采取行动,4,、自己行动，然后按程序汇报,消除,1,级和,2,级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”,减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,执行的第一点：让猴子在下属的肩上,46,执行的第二点：让员工照顾好自己的猴子,员工在处理他与上司的关系时可以有,4,个级别的主动性,1,、等着被叫去做,2,、问应该做什么,3,、提出建议，然后采取行动,4,、自己行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性。,你所做的事就是：确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明。,47,第三点：千万不要忘了猴子是从哪来的,第一步 与下级一起明确他的职责,第二步 讨论职责的意义,第三步 制定书面计划,48,第四点：让下属把猴子当成自己养的,选择适合的人,明确收取就是责任,使下属对工作完全清楚,确定期限,复查与训练,为更多地授权打下基础,49,第五点：做重要而不紧张的事，才不会累死,不重要、紧急 重要、紧急,不重要、不紧急 重要、不紧急,紧急,重要,50,第六要点：养猴的人也需要快乐,一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！,听听汤姆的故事,。,51,第七点：检查与指导能让养猴的人进步,1、明确问题,“我想和你谈一下问题，因为”,2、询问员工的想法,“请解释一下这是怎么回事?”,3、征询员工的改进意见,问：“将如何改进？”；“还能做什么？”,4、讨论出一个改进计划，并把它写下来,“那么，我们如何改进”,5、继续对成效的考查,52,四、团队成员的沟通,往上沟通,水平沟通,往下沟通,53,沟通的陷阱,傲慢无礼,1、评价,2、安慰,3、扮演或标榜为心理学家,4、讽刺挖苦,5、过分或不恰当的询问,发号施令,6、命令,7、威胁,8、多余的劝告,回避,9、模棱两可,10、保留信息,11、转移注意力,54,常见的沟通障碍,过早的评价 一心二用,注意力分散 直接跳到结论,简单思维 偏见,模式化 猜想,不善于倾听 思想僵硬,先入为主 听力障碍,压力 精力不够集中,只选择想听的内容,55,原因是什么呢?,56,越过沟通障碍,最大的障碍是思维定式:,我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们自身的生活经历共同形成了我们的信仰.思维方式.心理定势.以及看待世界的方式。,仁者见仁,智者见智!,57,处境控制及运用自己的影响力,有一些人，无论外界环境如何变化，他们总是寻找事物光明的一面，使自己保持一种积极向上的心态。这就是处境控制。谁能做到，谁就能控制自己的思想和行为，还会影响他人也这样做。,求同存异，各取所需,58,沟通的基础,尊重,理解他人的参照系统,59,无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。,沟通者的誓言,60,（一）与上级沟通,原则：认清沟通双方的角色,时刻提醒自己这是跟上司在沟通，不是朋友。,上司在公司里总是要体现自己的权威的，因此不论你谈论什么、做什么，都得尊重他的权威,“上司永远是对的”,61,工作中如何与上级沟通,1、时间与地点安排,2、准备对策，一个以上,3、优劣对比+可能结果,62,（二）与同事沟通,特点：有利益冲突,注意：要考虑到对方的利益所在,注意沟通细节（敏感）,63,工作中如何与同事沟通,1、主动+体谅+谦让,2、自己先提供协助，再要求对方配合,3、分析利弊+双赢,64,（三）与下属沟通,特点：居高临下，掌握主动权,注意：,1、要善于表扬下属,2、,了解下属的性格特点,3、,注意角色转换,65,工作中如何与下属沟通,1、了解状况和瓶颈+反思,2、提供方法+紧盯过程,3、接受意见+共谋对策+给予尝试机会,66,五、如何召开营销例会,营销例会常见的问题,1. 推诿会 2.“逼宫会” 3.“诉苦会”,4. 批斗会 5. 汇报会 6. 报销会,7.聊天会 8.业余度假会 9.表扬会,10.内部会议 11.营销会,67,五、如何召开营销例会,营销例会操作的关键,1.营销例会一定要准时,2.营销例会一定要在营销顾问的指导下，精心策划，统筹安排，选准主题，重点突破，把握节奏，力争尽善至美,3.营销例会要利用表格工具述职报告,4.,营销例会一定要总经理和销售副总亲自参加，现场点评指挥协调,68,五、如何召开营销例会,5.对有问题的片区，利用晚上的时间进行“单抽”，检查工作，确定目标，解决问题，重点辅导,6.营销例会一定要找出一、二个重点问题专题讨论研究，力求集思广益、解决问题，以避免营销例会流于形式、泛泛而谈。,7.营销例会一定要评出优劣，奖优罚劣，当场公布，以便互相鼓励，形成内部竞争的良好风气,69,五、如何召开营销例会,8.营销例会一定要留出半天时间给各片区开“小例会”，以便具体落实。,9.营销例会一定要搞一次全体人员都参加的集体活动，或一次培训、或一次娱乐、以便更大范围的充分交流。,10.最后企业老板千万不要忘记自己掏腰包请大家搓一顿。,长期坚持，会取得意想不到的效果,70,成功法则：专业+职业+敬业,感谢您的参与！,祝生活幸福！工作愉快！,71,