国际商务战略管理概述课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Ch10-,*,单击此处编辑母版标题样式,编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第十讲 国际商务战略管理,战略及战略管理概述,国际化经营战略,战略管理,内容体系,战略形成,战略实施,业务层战略,竞争原动力,公司层战略,国际化战略,合作战略,购并与重组,战略,公司治理,组织结构,和控制,战略领导,公司创业和,创业能力,反馈,战略竞争力,超额利润,战略意图,战略使命,外部环境,内部环境,战略投入,战略行动,战略成果,第一部分 战略及战略管理概述,行业组织模型,基于资源的模型,学习战略管理的必要性,21世纪竞争格局的改变,获得超额利润的两种模型,相关利益者,战略与战略管理层次,竞争的成功是短暂的企业要更多的关心自己的竞争地位！,20,世纪初的100家美国大公司中，今天只有十六家尚为人知。最近一年中, 44,367 家美国公司申请破产，有更多的美国公司面临倒闭。,据统计，北京中关村5000家民营企业中，生存时间超过5年的只有8%。超过8年的仅占总数的3%左右。,一、学习战略管理的必要性,20,世纪九十年代美国公司表现最佳的股票,学习战略管理的必要性,学习战略管理的必要性,培养职业经理人,培养优秀CEO,提高企业竞争力,企业多元化的需要,技术的进步加快,技术的扩散加快,信息和通信技术发生巨变,知识密集度的增加,竞争的基础正在改变,技术持续变化，日益增长,传统行业的边界越来越模糊，例如,计算机,通讯,二、21世纪竞争格局,经济全球化的变化,人员、商品、服务、思想能够自由的跨国界流动,全球市场出现了许多新的机会,市场和行业变的越来越国际化,获得竞争优势的传统资源不再保证企业的成功,获得成功的关键因素:,柔性化,创新,快速,整合,21世纪竞争格局,Country Competitiveness Rankings,21世纪竞争格局,三、获取超额利润的两种模型,基于资源的模型,行业组织模型,外部环境,有吸引力的行业,战略设计,资产和技能,战略实施,超额利润,资源,能力,竞争优势,有吸引力的行业,战略实施,超额利润,行业组织模型,行业组织模型指出外部环境对公司的战略行动起决定性影响。公司的业绩主要决定于所在行业的特性。 行业组织模型具有四个前提条件： 1.外部环境的压力和限制决定了获得超额利润的战略选择。 2.大多数公司在某一行业或某一领域互相竞争，掌握着类似的相关资源，采取相似的战略。 3.战略实施的资源可以在公司之间自由流动，任何公司的资源差异都不会持续太久。 4.组织的决策者是理性的，追求利润最大化。,外部环境,总体环境,行业环境,竞争环境,需要的行动:,研究外部环境，特别是行业环境.,行业组织模型,有吸引力的行业,行业结构特点 预示着超额利润,需要的行动:,选择超额利润潜力巨大的行业,行业组织模型,需要的行动:,找出此行业赚取超额利润所需的战略.,选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略,战略设计,行业组织模型,需要的行动:,培养或购买实施战略所需的资产或技能.,资产或技能,实施战略所需的资产或技能,行业组织模型,需要的行动:,利用公司的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略.,战略实施,选择战略行动以有效实施所选战略,行业组织模型,超额利润,赚取超额利润,需要的行动:,克服行业风险，保持所选的战略.,行业组织模型,基于资源的模型认为任何一个组织都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础，是利润的重要来源。同时，这些资源和能力是竞争对手难以复制的。,资源是指公司在生产经营过程中投入的那部分，如设备、专利技术、员工技能、商标等。,能力是将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。,基于资源的模型,资源,企业生产过程的投入.,需要的行动:,找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势。.,基于资源的模型,需要的行动:,研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手。.,能力,将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,基于资源的模型,竞争优势,企业战胜竞争对手的能力,需要的行动:,从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力,基于资源的模型,有吸引力的行业,利用公司的资源和能力发掘有机会的行业,需要的行动:,选择有吸引力的行业,基于资源的模型,需要的行动:,选择能使公司最大限度地利用资源和能力来发掘外部环境的机会战略,战略设计和实施,采取能够获得超额利润的战略行动,基于资源的模型,需要的行动:,克服行业风险，保持所选的战略,赚取超额利润,超额利润,基于资源的模型,四、战略与战略管理,战略的定义：,明茨伯格（,H.Mintzberg）,的定义,他指出，生产经营活动中，人们在不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受各种不同的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4,P）,的提法，提出了企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（,Plan）、,计策（,Ploy）、,模式（,Pattern）、,定位（,Position）,和观念（,Perspective）,构成了企业战略的5,P。,这五个定义是从不同角度对战略这一概念加以阐述的。,（一）战略的定义,战略是一种计划,战略是一种有意识的有预计的行动，一种处理某种局势的方针。,战略具有两个本质属性：一是战略是在企业发生经营活动之前制定的，以备人们使用；二是战略是作为一种计划写进企业正式文件中的，当然不排除有些不公开的，只为少数人了解的企业战略。,战略的定义,战略是一种计策,这是指在特定的环境下，企业把战略作为威慑和战胜竞争对手的一种,“,手段,”,。,战略是一种模式,无论企业是否事先对战略有所考虑，只要有具体的经营行为，就有战略。,例：福特汽车公司的总裁亨利福特要求“,T,型”福特汽车漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。,战略是一种定位,战略应是一种定位，是一个组织在自身环境中所处的位置。对企业讲，就是确定自己在市场中的位置。战略就是要把企业的重要资源集中到相应的地方，形成一个产品和市场的,“,生长圈,”,。,战略是一种观念,战略是一种观念的重要实质在于，同价值观、文化和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略的观念要通过组织成员的期望和行为而形成共享。,战略管理过程,战略形成,业务层战略,竞争原动力,公司层战略,国际化战略,合作战略,购并与重组,战略,战略实施,公司治理,组织结构,和控制,战略领导,公司创业和,创业能力,反馈,战略竞争力,超额利润,战略投入,战略行动,战略成果,战略意图,战略使命,外部环境,内部环境,（三）战略管理层次,公司,事业部1,事业部2,事业部3,生产,营销,财务,研究开发,人事,公司层战略,业务层战略,职能层战略,战略管理层次,公司战略研究的对象是一个有一些相对独立的业务组合成的企业整体。强调两个方面：,我们应该做什么业务：确定公司的性质和宗旨，确定公司活动的范围和重点。,我们怎样去发展这些业务：确定资源分配的先后次序，确定那一项业务应该优先得到这些资源，怎样最大限度的利用这些资源。,战略管理层次,业务层战略是在总公司的战略指导下，经营管理某一个特定的战略业务单位的战略计划 ，是公司战略之下的子战略。它讨论在选定的业务范围内和特定的市场上，事业部应怎样来进行竞争，取得超过竞争对手的竞争优势。,职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。,（四）战略管理者,战略管理者是企业战略管理的主体，是企业内外环境的分析者，是企业战略的制定者，是战略实施的领导者和组织者，是实施过程的控制者和结果的评价者。,包括：企业的董事会、高层管理者，各事业部的经理、职能部门的管理者以及专职计划人员。,（五）战略性思维,超前意识,全局意识,权变意识,创新意识,人本意识,（六）相关利益者:,可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。,企业的业绩必须保持在适当的水平，以满足主要相关利益者的需求。,组织,员工,管理人员,非管理人员,公司,资本市场,股东、资本的主要提供者,产品市场,主要顾客、供应商,第二部分 国际商务,战略,国际商务战略的基本内容,确定国际化,机会,寻求资源,和能力,使用核心竞争力,战略竞争性成果,国际化战略,进入国际市场方式,Increased,Market Size,Return on Investment,Economies of Scale and Learning,Location Advantage,国际化业务,层战略,国际本土化,战略,跨国战略,全球化战略,出口,建立新的分支,授权经营战略,战略联盟,收购与新建,管理问题,和风险,管理问题,和风险,好的业务表现,革新,扩大的市场,规模,投资回报,规模效应和,学习效应,区位优势,在国外市场销售产品和服务,国际化战略生命周期,公司在国内市场,进行创新,1,产品需求的开发和公司出口产品,2,外国竞争者,开始生产,3,公司在国外生产,4,生产标准化和在低,成本国家建立工厂,5,Example:,Aircraft manufacturers Boeing or Airbus,Example:,Japanese electronics or automobile manufacturers,Motivations for International Expansion,Increase Market Share,Domestic market may lack the size to support efficient scale of manufacturing facilities,Large investment projects may require global markets to justify the capital outlays,Weak patent protection in some countries implies that firms should expand overseas rapidly in order to preempt imitators,Return on Investment,Motivations for International Expansion,Economies of Large Scale or Learning,Expanding size or scope of markets helps to achieve economies of scale in manufacturing as well as marketing, R & D or distribution,-,Can spread costs over a larger sales base,-,Increase profit per unit,May achieve better access to:,-,Raw materials,-,Lower cost labor,-,Key suppliers,-,Key customers,-,Energy,-,Natural resources,Location Advantages,Low cost markets may aid in developing competitive advantage,要素,Basic Factors,-,Land, labor,Advanced Factors,-,Highly educated workers,- Digital communications,Generalized Factors,-,Capital, infrastructure,Specialized Factors,-,Skilled personnel,需求状况,Home country may support scale efficient operations by itself,相关和支撑行业,-,Japanese cameras & copiers,- Italian shoes & leather,公司战略、结构、竞争状况,Intense rivalry fosters industry competition,波特的国家优势决定因素,Home Country,of Origin Is Crucial to International Success,国际商务战略的基本内容,确定国际化,机会,寻求资源,和能力,使用核心竞争力,战略竞争性成果,国际化战略,进入国际市场方式,扩大的市场,规模,投资回报,规模效应和,学习效应,位置优势,国际化业务,层战略,国际本土化,战略,全球化战略,跨国战略,出口,建立新的分支,特许证,战略联盟,收购,管理问题,和风险,管理问题,和风险,好的业务表现,革新,International Differentiation,Countries with advanced or specialized factor conditions most likely to use this strategy,Example:,Japan, Germany, U.S.,International Low Cost,Usually located in home country,Export to international markets,Low value added operations in foreign countries,High value added operations in home country,Business-Level International Strategies,International Focus Strategies,International Integrated Low Cost/Differentiation,Can be most effective in dealing with diverse markets,Often relies upon flexible manufacturing, total quality management or rapid communication networks,Technologically advanced firms follow focused low cost strategy,Focused differentiation firms compete on the basis of image & design,Third group competes on low price by imitating,Business-Level International Strategies,Three Corporate Strategies,Global Strategy,Transnational Strategy,Multi-Domestic Strategy,Corporate-Level International Strategies,Type of Corporate Strategy selected will have an impact on the selection and implementation of the business-level strategies,Some Corporate strategies provide individual country units with flexibility to choose their own strategies,Others dictate business-level strategies from the home office and coordinate resource sharing across units,Multi-Domestic Strategy,Business units in each country are independent of each other,Assumes markets differ by country or regions,Focus on competition in each market,Prominent strategy among European firms due to broad variety of cultures and markets in Europe,Strategy and operating decisions are decentralized to strategic business units (SBU) in each country,Products and services are tailored to local markets,Corporate-Level International Strategies,Products are standardized across national markets,Decisions regarding business-level strategies are centralized in the home office,Strategic business units (SBU) are assumed to be interdependent,Emphasizes economies of scale,Often lacks responsiveness to local markets,Requires resource sharing and coordination across borders (which also makes it difficult to manage),Global Strategy,Corporate-Level International Strategies,Seeks to achieve both global efficiency and local responsiveness,Difficult to achieve because of simultaneous requirements for strong central control and coordination to achieve efficiency and local flexibility and decentralization to achieve local market responsiveness,Must pursue organizational learning to achieve competitive advantage,Transnational Strategy,Corporate-Level International Strategies,国际化公司战略,每一种战略什么时候是合适的？,全球整合,的需求,本土迅速反应的需求,低,高,低,高,多国本土化,战略,国际化公司战略,每一种战略什么时候是合适的？,全球整合,的需求,本土迅速反应的需求,低,高,低,高,多国本土化,战略,全球化战略,国际化公司战略,每一种战略什么时候是合适的？,全球整合,的需求,本土迅速反应的需求,低,高,低,高,多国本土化,战略,全球化战略,跨国战略,国际商务战略的基本内容,确定国际化,机会,寻求资源,和能力,使用核心竞争力,战略竞争性成果,国际化战略,进入国际市场方式,扩大的市场,规模,投资回报,规模效应和,学习效应,位置优势,国际化业务,层战略,国际本土化 战略,全球化战略,跨国战略,出口,建立新的分支,特许证,战略联盟,收购,管理问题,和风险,管理问题,和风险,好的业务表现,革新,Common way to enter new international markets,No need to establish operations in other countries,May have high transportation costs,May have less control on marketing and distribution,May encounter high import tariffs,Difficult to customize products,Establish distribution channels through contractual relationships,Choice of International Entry Mode,Exporting,Choice of International Entry Mode,Licensing,Firm authorizes another firm to manufacture and sell its products,Licensing firm is paid a royalty on each unit produced and sold,Licensee takes risks in manufacturing investments,Least risky way to enter a foreign market,Licensing firm loses control over product quality and distribution,Relatively low profit potential,A significant risk is that licensor learns technology and competes when license expires,Choice of International Entry Mode,Strategic Alliances,Enable firms to shares risks and resources to expand into international ventures,Most joint ventures (JVs) involve a foreign company with a new product or technology and a host company with access to distribution or knowledge of local customs, norms or politics,May experience difficulties in merging disparate cultures,May not understand the strategic intent of partners or experience divergent goals,Choice of International Entry Mode,Acquisitions,Enable firms to make most rapid international expansion,Can be very costly,Legal and regulatory requirements may present barriers to foreign ownership,Usually require complex and costly negotiations,Potentially disparate corporate cultures,New Wholly-Owned Subsidiary,Choice of International Entry Mode,Most costly and complex of entry alternatives,Achieves greatest degree of control,Potentially most profitable, if successful,Maintain control over technology, marketing and distribution,May need to acquire expertise and knowledge that is relevant to host country,Could require hiring host country nationals or consultants at high cost,国际商务战略的基本内容,确定国际化,机会,寻求资源,和能力,使用核心竞争力,战略竞争性成果,国际化战略,进入国际市场方式,扩大的市场,规模,投资回报,规模效应和,学习效应,位置优势,国际化业务,层战略,国际本土化 战略,全球化战略,跨国战略,出口,建立新的分支,特许证,战略联盟,收购,管理问题,和风险,管理问题,和风险,好的业务表现,革新,Strategic Competitiveness Outcomes,International diversification facilitates innovation in the firm,Provides larger market to gain more and faster returns form investments in innovation,May generate resources necessary to sustain a large-scale R&D program,Generally related to above-average returns, assuming effective implementation and management of international operations,International diversification provides greater economies of scope and learning,国际商务战略的基本内容,确定国际化,机会,寻求资源,和能力,使用核心竞争力,战略竞争性成果,国际化战略,进入国际市场方式,扩大的市场,规模,投资回报,规模效应和,学习效应,位置优势,国际化业务,层战略,国际本土化 战略,全球化战略,跨国战略,出口,建立新的分支,特许证,战略联盟,收购,管理问题,和风险,管理问题,和风险,好的业务表现,革新,Political Risk,Major Risks of International Diversification,Rebel fighting in Chechnya (Russia) and Liberia (Africa),Continual warfare among Middle Eastern nations,Potential renationalization of privatized enterprises in Russia,Failure of European Community in quest for economic superpower status because of intercountry disagreements,Economic Risk,Major Risks of International Diversification,Mexicos effect on world trade with low wages and high quality but strong currency risks,Chinas difficulty in enforcing intellectual property rights on CDs, software, etc.,Germanys struggle with high unemployment, high interest rates, sagging competitiveness, and cuts in social programs,Chinas trade policies. $44 billion trade surplus with United States in 1977. Chinas overall trade surplus increased twentyfold in first half of 1997.,Management Problems,Limits To International Expansion,Cost of Coordination across diverse geographical business units,Institutional and cultural barriers,Understanding strategic intent of competitors,The overall complexity of competition,案例：美国西南航空公司的竞争战略分析,美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去,20,年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？,一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场,1,、公司的机型只有一种即,737,飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。,2,、只进行点到点飞行,只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为,600-700,公里，大约,45,至,50,分钟。,3,、明确定义业务范围,公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。,二、公司明白比竞争对手强的方面在于,1,、减少门到门的旅行时间,选择离市区近的二流机场,2,、体验轻松活泼的旅行生活,公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。,3,、价格低廉,别的航空公司的航线价格为,180-200,美元，而西南航空公司的航线价格仅,60-80,美元。,三、与竞争对手一样的方面在于,与最安全的航空公司一样安全。,西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。,四、比竞争对手弱的方面在于：,西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么？其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的,1,、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。,2,、不确定座位，客户上去可以随便坐。,公司由于实行塑料登记牌（只有,A,、,B,、,C,的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。,3,、没有头等舱,原来的,737,飞机有三排头等舱，每排,4,个座位，共,12,个座位，现在去掉头等舱，变成了,4,排，每排,6,个座位，共,24,个座位，可以多卖出,12,张机票。,4,、不提供行李转机服务,乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机服务，乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜。,5,、不提供餐饮服务,737,乘务员通常是,4,到,5,个人，而西南航空公司仅,2,个人，大大节约了成本。,从,2,个人的工资来看：,4.4,万（航空业的平均水平）,2=8.8,万 （工资）,但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的,5,倍，因而可以节省,8.8,万,5=44,万,不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加,6,个座位，多卖,6,张票。,另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省,15,分钟，使得机组可以在短短的,25,分钟完成换乘，别人的航线一天飞,6,趟，该公司因而可以飞,8,趟，效益非常可观。,在美国，,1,顿盒饭值,6,美元，但按照这种办法计算，则需要,60,美元。,五、不可复制的公司战略,在全美航空业年会上，西南航空公司的总裁总会说的话是：,“,希望大家和平相处，不要打价格战。你们如果打我们航线主意的话，我也会抢你们的长线生意的，并且价格将下降,1,倍。,”,因此，没有一家航空公司敢打它的主意，也没有一家航空公司学习它的公司战略。,由于西南航空公司成功地实施公司战略，成了连续,20,年年年赢利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上无名。,西南航空公司每年都会接到,1000,封左右的投诉信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说的：,“,感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。,”,写得有情有理，实现了公司的,“,有所为，有所不为,”,的战略。西南航空公司,“,有所为，有所不为,”,的根本目的在于为特定的消费群体服务，让这些消费群体满意。,案例：可口可乐公司在二战时的战略,二战前，可口可乐主要集中于国内市场销售，海外市场销售尚可的只有德国。,二战开始后，德国市场限于停顿。,二战后期，随着美国卷入战争，物资供应开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格控制，国内的生产和消费也开始萎缩。,可口可乐面临着从未有过的危机。,可口可乐公司的行动,为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成,“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可乐”,的理念。同时游说议会，竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运往前线。,因为运费太高，可口可乐公司开始在前线开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并随着美国战后各地驻军在很多国家开始普及。,可口可乐转危为安，不但实现了战前无法实现的海外扩张，而且很快成为世界第一大软饮料品牌。,、,波士顿咨询公司法,BCG,法（,Boston Consulting Group,）,经营业务组合分析法,（,波士顿咨询公司模式, BCGM,）,金牛业务（,Cash Caw,）,明星业务（,Stars,）,问题业务（,Question Marks,）,瘦狗业务（,Dogs,）,多元化竞争还是专业化竞争,几种分析方法,波士顿咨询公司法,1.,高增长、低竞争,“ 问题业务 ”,2.,高增长、高竞争,“ 明星业务,”,3,.,低增长、高竞争,“ 金牛业务,”,4,.,低增长、低竞争,“ 瘦狗业务 ”,波士顿矩阵,市场增长率,高,低,相对竞争地位,高,低,放弃,清算,转 变,BCG,法（,Boston Consulting Group,）,市场增长率,销售额增量,市场增长率,G= 100%,基期销售量,相对市场份额,本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额,相对市场份额,M = 100%,最大竞争者该项业务市场份额,-M1,本企业是市场领导者；,-M=1,本企业与最大竞争者竞争能力相当；,-M1,，本企业竞争能力较弱。,22%,20%,18%,16%,14%,12%,10%,8%,6%,4%,2%,0,10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.1x,0.4x 0.2x,5,4,1,3,2,7,6,8,相对市场份额,波士顿咨询公司的市场增长率 相对市场份额矩阵,市场增长率,明星类,问题类,现金牛类,瘦狗类,业务位置与性质,波士顿咨询公司法,横坐标：,相对市场占有率,纵坐标：,市场增长率,圆圈：,一个圆圈代表一个战略业务单位,圆圈的大小：,该战略业务单位销售额占总销售额的比例,圆圈的位置：,该战略业务单位的市场情况。,可借鉴的策略,发展 ：适用于问题类业务。,维持：现金牛业务 。,收获：适用于现金牛业务、问题业,务和瘦狗业务。,放弃：适于瘦狗业务 。,How to feed a gold cow?,波士顿咨询公司法,高增长、低竞争：,“,问题业务,”,通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生,产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星,业务转移的盈利及其投资问题。,高增长、高竞争：,“,明星业务,”,通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企,业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。,低增长、高竞争：,“,金牛业务,”,通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率,还能提供大量资金，可支持其他业务发展。,低增长、低竞争：,“,瘦狗业务,”,处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降，,应当缩小规模或退出经营。,波士顿咨询公司法,“,波士顿矩阵,”,的重要贡献,（,1,）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？）,（,2,）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。,“,波士顿矩阵,”,的局限,（,1,）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。,（,2,）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。,（,3,）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。,（,4,）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。,、通用电器矩阵方法,市场吸引力,通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价,影响市场吸引力,权 数,评分等级（,1-5,）,价 值,市场吸引力,市场规模,0.20,4.00,0.80,市场增长率,0.20,5.00,1.00,销售利润,0.15,4.00,0.60,竞争强度,0.15,2.00,0.30,技术要求,0.15,4.00,0.60,受通货膨胀危害的程度,0.05,3.00,0.15,能源要求,0.05,2.00,0.10,环境影响,0.05,3.00,0.15,社会、政治、法律,必须可以,接受,-,-,1.00,合计：,3.70,竞争能力,通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价,竞争能力的要素,权数,评分等级（,1-5,）,价 值,竞争能力,市场规模,0.10,4.00,0.30,市场份额扩大的能力,0.15,2.00,0.30,产品质量,0.1,4.00,0.40,品牌信誉,0.1,5.00,0.50,分销网络,0.05,4.00,0.20,促销效果,0.05,3.00,0.15,生产能力,0.05,3.00,0.15,生产效率,0.05,2.00,0.10,单位成本,0.15,3.00,0.45,原材料供应,0.05,5.00,0.25,研究与开发绩效,0.10,3.00,0.30,管理人员的能力,0.05,4.00,0.20,1.00,合计：,3.30,竞争能力,强 中 弱,5.00,3.67,2.33,1.00,中,高,低,市场吸引力,5.00,3.67,2.33,1.00,离合器,水泵,飞机零件,油泵,通用电器矩阵方法图,业务位置、性质与相应的政策决策,使用业务组合分析与决策模型应注意的问题,市场吸引力,-,竞争能力组合决策,竞 争 能 力,强 中 弱,保持优势,。以最快可行的速度投,资发展,。全力保持优势,投资发展,。向市场领导者挑战,。有选择地建立优势,。加强薄弱领域,有选择发展,。集中于有限的优势,。努力克服缺陷,。如无明显增长就放弃,有选择发展,。在最有吸引力细分市,场重点投资,。加强竞争力,。提高生产力，加强获,利能力,选择或管理现有收入,。保护现有计划,。在获利能力强、风险,相对低的细分市场,集中投资,有限发展或收获,。寻找风险小的发展方,法，否则尽量减少投,资，合理经营,保持与集中,。设法保持现有收入,。集中力量于有吸引力,的细分市场,。保持优势,设法保持现有收入,。在大部分获利细分市,场保持优势,。产品线升级,。降低投资,放 弃,。在赚钱机会最大时出,售,。降低固成本并避免投,资,市,场高,吸中,引,力低,制定企业增长战略,密集性市场战略,一体化增长战略,后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合）,杜邦公司购买油田,前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合）,旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售,水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业）,海尔集团的“休克鱼”战略,多角化增长战略,同,心,多,角,化,（,发展与现有产品相关的新产品，吸引新顾客）,横向多,角,化,（,发展与现有产品无关的新产品，稳定现有顾客）,综合多,角,化,（,发展与现有产品、市场无关的新产品，吸引新顾客）,案例：韩国企业集团盲目,多,元,化发展的教训,战后，韩国为了加快经济的发展，提升企业参与国际竞争的能力，由国家对大企业集团实行资金支持。韩国的很多大企业,“,上至原子弹、下至茶叶蛋,”,，无所不包。但也造成了韩国很多企业的资金管理混乱，许多大集团资金负债率大大超过,100%,，个别企业甚至达到,2000%,。,97,年东南亚金融危机产生时，韩国很多企业资不抵债，纷纷破产，甚至拖累到银行金融体系，导致韩国货币贬值，影响到全国经济。,案例：“巨人集团”的兴衰,巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业的硕士研究生，,1989,年（,27,岁）从,4000,元起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。,1995,年，巨人集团发展到在全国拥有,228,个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业人员达到,2000,多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。,“巨人集团”的多元化策略,电脑方面：,桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡,保健品、药品方面：,脑黄金、巨不肥等十几个产品,房地产方面：,70,层的巨人大厦,巨人创业成功的奥秘,史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。,这也是巨人失败后，全国关注，共同帮助史玉柱分析原因，希望他重创辉煌的原因。,巨人失败的原因,直接原因：,巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法回收。再加上管理混乱，导致陷入危机。,外因：,1,、 巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上，地基必须打入岩层,30,米。,2,、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基两次被淹。,3,、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。,4,、新闻界的过分渲染。,内因：,1,、,史玉柱管理不善，内部帐目混乱。,2,、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。,3,、巨人大厦从,38,层,64,层,70,层，超出能力范围。,4,、多元化经营，摊子铺得太大。,5,、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。,其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分，成败的关键上企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。,多元化经营的根本依托是企业的核心竞争能力。,企业在以下情况下可以考虑多元化经营：,1、企业在自己的主体市场已经做到了绝对或相对领先,