工厂制度之管理销售

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码: 523850,HTTP：/ bz01 E-MAIL：bz01bz01,TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070,东莞德信诚相关培训课程：,M01 优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训),M02 优秀班组长现场管理实务培训班,M03 优秀班组长品质管理实务培训班,M04 优秀班组长生产平安管理实务培训班,M06 提升团队执行力训练课程 (执行力培训),M07 如何做一名优秀的现场主管培训班,M08 中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训),M09 有效沟通技巧培训班(团队沟通 企业内外部沟通),M10 企业内部讲师培训班(东莞TTT培训),M11 MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训),M12 高效能时间管理培训班,工厂制度之管理销售,一个工厂搞不好，80以上的原因是销售造成的。,问题清单,客户不会听我们的，所以没有方法搞出一个准确的销售方案。,价格越廉价，销售越好做，东西越好买。,产品品种越多，销售才能做得好。,质量越高，销售才能做好。,交货期越短，成交率越高。,客户越多越好，客户越多，销售越多，赚得越多。,管好销售的关键，就在于你能不能从自己的地盘往前走一步，做好一线的销售数据统计，从而在一个较为充裕的生产周期里，做好主动生产、主动供货，而不是被动地等客户下订单下来后，再组织生产。,销售做不好，80%的原因是工厂不能支撑，导致客户投诉、流失。,问题清单,你的交期多长？你的准时交单率是多少？,你的客户退货或投诉率是多少？,你的质量合格率是多少？,你的质量标准是谁的质量标准？,怎样抓好生产？,一个公司的品质问题,80%与设计不良有关!,张浪观点,质量是设计出来的！,本钱是设计出来的！,优秀的工厂是设计出来!,给设计者的忠告,设计者要考虑本钱、质量、生产的方便，要根据规格的制定，在标准化上多下工夫。,思考,多钻一个新孔，将给生产带来什么影响？,增加一个孔会怎样？,钻头是加工孔的工具，钻头的种类越多说明用的丝锥、螺丝、垫片越多，每增加一个孔，钻头、丝锥、螺丝、垫片都要增加。设计者仅随意增加一个孔的种类，工具、部品的种类就会增加几倍。其结果保管用的架子、工具、部品都随之增加，还有管理费也要增加多得多的金额。,统计结果说明：,每增加一个非标件，本钱将至少上升3%。,每增加一个非标件，质量合格率将下降1.7%。,每增加一个非标件，准时交单率将降低5.1%。,每增加一个非标件，员工士气将降低1%。,关于设计的问题清单,你有没有制定设计标准或设计标准？,你有没有标准件目录供设计师选用？,假设设计师需要采用非标件，有没有规定审批及告知相关部门的流程？,张浪观点,但凡准时交单率低于95%的工厂，都是生产没有管好的工厂。而准时交单率之所以不高，90%的原因是没有做好生产方案。,思考,你是按订单生产还是按方案生产？,MRP方案管理的总体思路,外部定单,预测,销售定单,MDS,当前生产状况,需求汇总,MPS,装载,RCRP,粗能力平衡,MRP,BOM,采购信息,车间在制品信息,采购指令,车间指令,CRP,能力平衡,库存信息,主生产方案MPS-概念,主生产方案是一种预期的方案,是关于“将要生产什么的描述,它是宏观方案到微观方案的过度,使生产活动符合不断变化的不断变化的市场需求,平衡生产需求与库存资金占用,驱动 MRP方案分解,主生产方案的编制,根据生产规划和方案清单确定每个主生产方案对象的市场预测,根据主生产方案对象的生产预测、已收到的客户定单、配件预测,汇总需求,根据总需求量和平安库存、期初库存量计算各时区的主生产方案接收量和预计可用量,用粗能力方案评价主生产方案方案的可行性,主生产方案中的概念,生产预测,未兑现的预测,总需求,预计可用量,可签约量,累计可签约量,主生产方案的编制,377,232,375,175,245,17,217,17,217,8 8 8 8 8 8 158 158 524 524,366,8,150,物料需求方案根本概念,物料需求方案的对象是非独里需求工程,物料需求方案是根据物料清单计算非独立需求工程的需求,包括非独立需求工程的生产和采购方案,使非独立需求在需要的日期能够配套,满足生产,而在不需要的日期内又不要有过量库存,从最终产品开始展开,先计算第一级装配件,然后从一级装配件,继续展开计算次级装配件,重复以上过程,直至展开到采购件为止.,净计算结果如何?,采购,Item A,采购,Item B,采购,Item C,2000,3000,1500,毛需求的展开,关于生产的问题清单,你有没有BOM表？,你有没有做工艺路线？,你有没有做标准工时？,你有没有做产能分析？,你有没有指导生产的根本方针？,问题,方案会不会准？,方案很准，订单会不会就能顺利做出来？,但凡给生产部门的主管、经理配了桌子、椅子的工厂，生产肯定搞不好。,彼得.德鲁克说,今天有效的管理秘诀就是,manage by walking,MBW,屁股决定脑袋!,日清日高是最好的企业管理制度!,海尔行,汇杰行,你为什么不行?,IBM前总裁郭士纳说,人们不会做你期望的,人们只会做你检查的,主管、经理到现场去干什么？,向员工表示爱，表示关心，表示我与弟兄们在一起。,现场检查进度，看有无异常。,指导工作，快速解决问题。,工作跟催,有效跟催三要素,现场管理实务,成果跟催,问题反馈,举证责任,工作跟催,主办权责与绩效管理,现场管理实务,1.主办责任大分类法,組织中以主办者负全部权责,2.成果评断法,3.举证责任,4.生产日报设计与功能发挥,5.实作良品兼顾效率、质量与损耗,工作跟催,结案讨论,现场管理实务,1.环节相扣、交叉认可,2. 在做了,做完了,做好了,做好了,下工程检查上工程；利害关系者间认可。,做到了标准,维持这个标准,但凡经常加班的工厂，质量一定做不稳定，本钱一定居高不下，准时交单率一定不高，工伤事故一定经常发生。,但凡给车间装了监视器的工厂，一定是会倒闭的工厂。,今天的管理潮流是什么？,自主管理,怎样抓货期？,排单的体会,先排大单：,找到订单中的大石头,先排确保的订单,一定要日清日结,建设一专多能的干部、员工队伍，发挥各部门的团结互助精神。,货期管理案例,由谁来答复货期？43,那么作为厂长该如何做？有以下二种行动和答复。,(2)厂长当即回复顾客 ,顾客,对公司的宗旨非常了解，会在本公司内进行详细的调查，在检讨的根底上，会让负责人给您答复的。,于是主管又向负责人发出指示，由负责人把定下来的缩短了3天的新的排产方案告之顾客，顾客接受了该方案。,厂长,后叫来负责人的主管告之顾客要求，并作出指示：按对方要求能缩短到什么程度？请进行工程进度的调查，在考虑对其他顾客不产生不良影响的根底上，再进行新的排产方案的设定，并答复询问的顾客。,货期管理案例,由谁来答复货期？44,在上面两种答复中,其理由：,厂长自己调查并答复顾客之事是取代了主管以及负责人的工作。等于剥去了他们的职务。如此就会造成主管、负责人失去地位，顾客以后也不会相信负责人所说的话，不把他们当作谈话的对手，是一种破坏组织系统的行为，作为厂长最好不要这样做。,不好,正确,怎样搞好采购管理？,供给商的问题,80%的原因出在买家身上.,供给商的货期管理的问题点,(1)因发定单企业的责任而发生的问题,(2)因供给商的责任而发生的问题,(a)没有掌握供给商的生产能力(数量)和工程能力(品质),(b)仅根据发单企业的情况来要求货期,(c)生产方案、图纸、规格书的变动太多,(d)发单企业没有努力去把握供给商厂家的生产进度,(,a),接受了超出自己生产能力以上的工作,(,b),因不良品、机械故障发生频度大而造成交货期延误,(,c),在报价时，预计的作业时间不切实际,(,d),在生产能力的变动和工作量的变动上的应变能力不完善，对策不周全,(,e),日程管理不完善(不切实际),(,f),担当者不明确货期或货期意识不强,对供给商的货期管理的指导方法,(1)建立货期管理的组织,(a)任命货期管理负责人,(b)决定货期时，要在和供给商进行协议的根底上进行并且得到明确的答复。,(a)设定标准时间和基准日程,(b)做成工时管理累计表和消除山峰,(c)做成生产方案表,(d)生产进度的管理,(e)发生延误货期时应早期通知和采取补救的方法。,(2),交给货期管理的手法,(,3)对货期管理担当者的教育、训练,(a)教育讲师希望是发单企业的专家,(b)有关期货管理，在不具合发生时就是教育、训练的时机,(c)根据发生的不具合的事项，决定期货管理的教育题目,(d)接单工厂更换担当者就是教育的时机。,发单企业对供给商的货期管理,(1)发单是确实认,(,a),发单时确认发单文件的内容,(,b),和接单工厂一起确认单的货期有无勉强之处。,(a)对好似要误期的外加工品在中途要用 或FAX进行货期确实认,(b)在外加工会议要各接单工厂报告延误情况,(c)在期货前几天确认是否能按时交货,(d)对要误期的加工品进行调查，看是否有补救的方法,(e)就误期的外加工品通知公司各部门，并进行方案的变更以及随之而来的工作安排。,(2),外加工品的进度管理,(,3)指导接单工厂进行货期管理的改善,(a)对已误期的品种和接单工厂进行协议，进行原因的调查和采取处置对策,(b)在上项(a)项已判明的情况下，要使其建立再发生防止的对策方案并对其进行确认,(c)把各工厂的供货期做成图表以刺激供给商。,采购部门要采用进攻性的货期管理,(1)先取得各工程的信息进行分析、判断，同时交流必要的信息并催促供给商。,(2)和顾客签约时，作为供给商要明确掌握工厂的各生产工程的标准时间和基准日程。,(3)当要求的货期难以完成时，考虑按方案能完成要求的程度。,(4)一旦决定了就要遵守货期，为此要决定先做什么准备工作。,(5)工程慢了就会延误货期，所以要尽快发现工程慢的情况并拿出补救方案。,是哪些物料不能准时供给?经常发生吗?频率如何?,到供给商那里去解决,适量的库存,适当的前置时间,特别推荐:到地里买豆子,红塔山的第一车间,双汇的实践,古井的经验,维嘉思的探讨,怎样来考核供给商的质量?,免检上线,正常抽检,加严抽检,全数抽检,减量抽检,免 检,抽样检验5级法,连续一段时间无不合格,数批质量不合格,数批质量不合格,并没有改进,数批质量皆合格,再不合格,遭淘汰,针对记录良好者予以免检,集中火力管控有问题者,事实证明:6个月后,90%的进料可达免检,采购议价，廉价就好？32,一流采购是,计,价,三流采购才,杀,价,二流采购是,议,价,好的采购制度是不可能让采购员有机可乘拿回扣的。,采购议价，廉价就好？33,如何成为一流采购？,1.所有购置要货比三家,2.要求厂家提供估价明细,3.“木工不要找铁匠找对人，既廉价又好,优秀的企业都是与优秀的供给商一起成长的.,怎样做本钱管理？,从企业内部管理来看，内部本钱高只有一个原因，那就是企业是老板的企业，不是干部与员工的，本钱的责任没有落到每一个干部与职工头上。,SBU管理法就是一套不错的管理模式。,降低本钱的10大手法52,VA,标准化,IE,手法,QC,七大手法、新,QC,七大手法,设计审查,削减库存,ABC,分析、,PQ,分析,活用专门的外协,引进成功的事例,集体创造性的思考,降低本钱的成功10条,1.以经用营者为主导来开展推进工作,2.充分利用工程技术等革新的手法,3.公司全体人员参加的有改革意识的推进,4.着眼于物品和动作的方法(费用)的本钱降低,5.学习其他公司的成功经验,6. QCD(品质本钱货期)的差异进行评价,7.追索源流扩大效果,8.去除生产现场的无效(浪费),9.依据成果发表会使降低本钱的活动活性化,10.制作实施方案，有组织地推进降低本钱方案,怎样做好质量管理？,养刁客户的胃口,养猪户与川味酒楼的故事,从养刁客户的胃口想到的,思考1：质量标准执行国家标准或行业标准?,不要去满足与国标、行标，而要去赢得竞争优势,从养刁客户的胃口想到的,思考2：质量标准来自哪里？,不要去抄国标、行标，来听听客户的声音。,标准源于客户,标准要效劳于销售,从养刁客户的胃口想到的,思考3：质量标准越高就越好吗？,导入价值工程,突破质量瓶颈,寻求总体最优,从养刁客户的胃口想到的,思考4：制定了质量标准质量就能做好吗？,东南亚海啸引发的灾难的联想,质量意识是决定性的因素,只有形成行为习惯质量才能真正做稳定,做稳定比做高标准重要,产销合理化实务,质量稳定的方法：,三道标准：,1.作业方法的标准,80%的不稳定问题就解决了。,2.作业条件的标准,(包括温度 压力 速度 时间等),可以消除15%的品质不稳定。,3.原始设计标准,(,包括最早设计的标准、规格、,公差、材质等),5%的品质是由设计导致的。,四道检查：,1.有没有标准。,2.有没有照标准做。,3.做的结果有没有符合标准。,4.有没有定期更新标准。,每一道标准都要经过以上四道检查,品质难为？,产销合理化实务,质量100%合格的三道检查,+二道配套措施,三道标准：,作业者自己检查自己的工作；包括检查的内容、方法、频率、标准、工具以及发现问题的反馈等；可以消除80%的不良。,1.自主检查,下工序接到上工序产品时的检查；坚持做到不收 、不做、不交不良品；可以挡下来15%的不良。,2.顺次检查,检查找到不良的源头；包括如设计不良、材料不良、模具不良等；可以消除5%的不良。,3.源流检查,配套措施一：首件检查(大量生产时的),由质检员、主管检查,配套措施二：制程检查,由作业者的主管检查,没有把目标下达给每一个基层员工的工厂不可能建设成优秀工厂。,没有进行绩效考核的工厂同样不是好工厂。,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,