six sigma 基本概念培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,前言,“6,”,是80年代末期开始由一种质量改进的方法在摩托罗拉公,司发展成为一个高度有效的企业流程设计、改进和优化的技术，继,而成为世界上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措。他们迅速,将6,运用到企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞,争中立于不败之地建立了坚实的基础，形成了严谨、开放、以客户,为中心、不断改进的组织文化和行为准则。在满足顾客的同时，企,业的收益迅速增长。,“6,”,以其严谨的方法和实施步骤、面对最终用户的管理思想,和不断追求完美的卓越理念，对增强企业的竞争力具有无限的潜力。,1,品质管理的历史,18,C,IQC,1940,年代,SQC,1970,年代,TQC,1980,年代,TQM,6,2,Six Sigma History, 1985,通讯部门提出 “,6,机械设计公差”的改进方案,当时的质量是,4,（6800 PPM）, 1986,通讯部门启动,6,方案，目标是6年内达到,6, 1987,全部门作为战略行动,启动,6,方案, 1989,产品和服务质量改进了10倍, 1991,达到100倍改进, 1992,达到,6,“6,质量”与减少周期时间，领导生产和创造、改善利润、,参与管理 ，成为四项战略行动,3,Six Sigma History,Bill Smith,报告书,:,大部分的产品在生产时都发生过,Rework,提出,RTY,概念,Mike Harry,的具体实践战略, 1988,年 92亿美圆的销售额中，,6,方案节约4.8亿美圆,第一次颁发,MALCOM BOLDRIDGE,奖, 1999,被日本授予,NIKKEI,奖, 1998,6,又被列入事业计划：,核心业务的全球领导,通过合作伙伴的全面解决问题,未来领导的平台,卓越业绩-,6,质量 + 周期时间减少,4,Six Sigma,传播,1995,6,开始传播到,Allied Signal,（拉里.博西蒂）,GE,（,杰克.韦尔奇）,1995-1998,GE,的收益7.5亿美圆，利润以15%增长。,5,GE Six Sigma,成功,最好的 6,管理方案不是从内部开始的，而是从外部开始的，我们要注意：如何使顾客更具有竞争力？什么是顾客成功的关键因素？我们相信；任何使我们的顾客更具竞争力的东西都不可避免地给我们自己带来收益。 - 杰克.韦尔奇,GE,的各部门在6,方面取得了辉煌的成就。赚取美圆取得统计,数字之外，还得到的重要的一点就是：,“,对顾客的关注,”,6,Six Sigma,传播,1987,1989,1991,1993,1995,1997,1999,摩托罗拉,IBM,DEC,ABB,柯达,德州仪器,联合信号,通用电器,康柏,陶氏化工,杜邦,迪尔,洛克希德. 马丁,日本电器,帕卡,布捷技术,西门子,索尼,东芝,惠尔普,气体产品,美国运通,伏特汽车,霍尼韦尔,约翰逊控股,强生,J.P,摩根,LG,集团,爱立信,美泰克,抗星,安讯资讯,诺基亚,飞利蒲,雷声,普莱克斯,三星电子,旭电,住友,联合技术,美国邮政服务,1999年财富全球500强中 40个公司,实施了,Six Sigma ,其中14个属于前100位,7,什么是,Six Sigma,？,“,Six Sigma,”是一种灵活的综合的系统方法。通过它以获取、维持和扩大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实和数据的规范调查、统计分析，以及对管理、改进、在发明业务流程的密切关注。,可理解为：,-工程师用来精确调整产品及生产过程的高技术方法,-近乎完美地满足顾客需求的高质量，每百万次活动或机会中,只会出现3.4次失误,-把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，因,此而获得更大利润和更强竞争力，是一种迅猛的“文化变革”,8,什么是,Six Sigma,？,“,Six Sigma,”,是一项在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法，,是全组织内改进过程性能的战略活动,目标：是减少成本和增加收入,适用：既可用于制造业也可用于服务行业,特征：定量化，系统化，强烈的结果趋向,步骤：定义,，,测量，分析，改善，管理,DMAIC,9,PROCESS,要素,Input,Output,S,I,P,O,C,Process,Supplier,Customer,构筑“统计性思考方式”,10,统计性思考,所有的业务都是,PROCESS,11,统计性思考,所有的,PROCESS,都会存在偏差,旅行时等待,行李的时间,银行的 等候时间,上班路上的时间,12,平均修理时间为三十分,.,顾客感受的品质基准,偏差，散布,顾客感受的品质,生产者主张的品质,统计性思考,发生的所有业务之中,，应将其重点放在“,散布”,上,13,统计性思考,减少偏差,减少偏差是革新和改进活动的核心,14,PROCESS,的波动性,过程,过程特性,.,.,.,.,输入变量,控制变量,输入变量,干扰变量,输出：,Y,产品特性,Six Sigma,基本,方法：,1.剔除特殊原因的波动,2.减少分散, 集中到目标值,15,1 2 3 4 5,平均,距离,距离,距离,距离,距离,距离,/ 5 = 平均,距离,Six Sigma,的统计学基础,16,1,2,3,5,6,4,-6,-5,-4,-2,-1,-3,99.73%,99.9937%,99.999943%,99.9999998%,Six Sigma,的统计学基础,正态分布特性,17,统计意义的6,+3,-3,+6,-6,3,水准,6,水准,：表示散布的尺度，在规格内可以容纳 6个,叫 6,水准,.,26800,PPM,0.00125,PPM,Six Sigma,的统计学基础,LSL,USL,T,18,统计意义的6,为什么是 6,Sigma,平均,=,中央值,= 0,+6,-6,USL,LSL,+1.5,-1.5,3.4,PPM,4.5,19,统计意义的6,为什么是 6,Sigma,6,5,4,3,2,PPM,99.99966,99.9767,99.379,93.3193,69.1463,%,合格,不合格, Level,3.4,233,6,210,66,807,308,537,20,统计意义的6,Six Sigma,的实际意义,99%,正确性,(4, Level),6, Level,发送,300,000,封的信时,3,000,封出现误送,只有,1,封出现误送,启动,500,000,台的,计算机时,4,100,台无法启动,仅有两台无法启动,500,个月财务报告,60,个月的收入支出,金额有误,仅,0.018,个月的,金额有误,在一周的播放,时间中,.,停止播放,1.68,个小时,仅停止播放1.8秒,举 例,21,统计意义的6,Six Sigma,- 哲学角度,3,Sigma,水准的公司,6,Sigma,水准的公司, 销售额的 1015%为失败,COST。, 销售额的 5%为失败,COST。, 百万台中66,870台是不良品。., 百万台中3.4台是不良品。, 依靠验出不良的检查。,Focusing,在不制造不良品的工程上。, 认为高品质需要很多费用。, 已知高品质才能创造低,COST。, 不能有体系地接近。, 适用测量，分析，改善，管理的方法。, 与竞争对手进行,Benchmarking。, 与世界最高水准进行,Benchmarking。, 满足于99%。, 不认可99%。, 内部制定,CTQ。, 外部制定,CTQ。,（,从顾客的角度制定,CTQ）,22,6,水准下，执行百万次业务时脱离顾客要求的情况只有三四例，与其相,应的数值就是,3.4,ppm(Parts Per Million),。,即，几近完美的数值就是,6,水准。,3.4,ppm,从哲学角度上，又可称作,Perfect,或,Zero Defect,。,.,每向上1,纯收益增加约,10%,。,SIX Sigma Level,Six Sigma,- 哲学角度,23,统计意义的6,Six Sigma,活动方法角度,Y,=,f (X),Y,或者,X,中 着重点放在那里?, 从属变量,Y, 结果,Output, 现象, 观察, 监视的对象, 独立变量,X1.Xn, 原因,Input, 问题点, 管理的对象,24,Six Sigma,TOOL,角度,主要,Tool,活动,内容,Step,活动,目标,Define,定义,Measurement,测量,Analysis,分析,Improvement,改善,Control,管理,CTQ,选定,PROJECT,选定,推进组织体系,Kick Off,数据收集,把握,CTQ,现在水准,测定方法的明确,原因因子明确,改善方向数立,PROCESS,最适化,验证实验,Audit System,构筑,定义问题领域,问题定量化,设问,/,接见,QFD,Process,Mapping,鱼骨图,Logic Tree,关联图,GRAPH,分析,假设验证,Melt-In,实验计划法,-,分散分析,-,主效分析,-,Cube Plot,回归分析,分层,Sampling,-Rational,Sub grouping,Gage R&R,4 Block Diagram,SPC,X Bar R,管理图,影响因子分析,致命因子导出,及最适化,改善效果维持,25,Six Sigma,领域/方法/术语,R&D,T/Q,MFG,SIX SIGMA,Transaction,Manufacturing,D M A I C,D M A I C,I D O V,CTQ:,DPU:,DPO:,DPMO:,Z-level:,Cp:,Cpk:,Research &,development,26,Six Sigma,目标,顾客满足,Manufacturing,SIX SIGMA,Transactional,SIX SIGMA,L,SL,USL,x,-,Cp 2.0,Cpk1.5,R&D,SIX SIGMA,问题(,CTQ),改善,对,CTQ,的,Six Sigma,Process,-6,+6,27,“改进三角”&“三个关键领域”,波 动,周期时间,产 出,“多接近目标”,“多少”,“多快”,实施的战略是,Six Sigma,28,顾客满意,顾客 内部或外部需要我们产品或服务的组织或人,顾客满意度,依赖于我们的行动,交付,价格,质量,周期时间,成本,缺陷,做,需要,生产者不断改进以便满足顾客不断增长的需求,29,质量和周期时间,过程能力低会有大量的不良品出现，对其采取措施,导致周期时间上升,T,总,=,T,理想,+,T,测试,+(1-,Y,RT,)T,检查,+,DPU(T,测试,+,T,分析,+,T,修理,) +,T,等待,无附加价值的操作也需要设备，物料，人员和场地,30,质量和成本,质量成本（,Q-COST）,预防成本（,P-COST）,鉴定成本（,A-COST）,损失成本（,F-COST）,4,sigma,5,sigma,6,sigma,F-COST,A/F-COST,Q-COST,QUALITY,31,HOW TO？,6,sigma,6,sigma,6,sigma,6,sigma,供应商,过程,设计,顾客,Q，C，D,提供顾客,Six Sigma,质量的产品,32,接受,Six Sigma,的准备工作,接受,Six Sigma,的第一步是做出革新的决定,学习并运用提高你团队绩效的方法。,Six Sigma,管理法对你的管理过程的影响深,度，取决于你希望多大程度运用,Six Sigma,工具和追求的目标。,33,接受,Six Sigma,的准备工作,对为了商业之路的评估,是否有能适应变化的战略计划？ 是否有机会？,团队是否有迅速反应的能力？,评估当前绩效,是否达到销售目标利润目标？ 满足顾客效果如何？,公司的效率如何？返工和浪费是多少？,评估体系和改进能力,现行的改进活动效果如何？ 是否有充足的数据评价效果？,公司的交差过程管理得怎样？,34,接受,Six Sigma,的准备工作,估计潜在收益,估算返工低效率顾客不满的损失，估计减少这些费用的总额即是实施,SIX SIGMA,的收益,判定回报期,完成首期活动须 69个月。回报期的长短取决于你选择的项目,费用,直接/间接人工费，教育费/咨询费，改进活动实施费。,35,Six Sigma,实践的通用模式,引入,Six Sigma,的四阶段十二步骤,最高管理者承诺,推进者决定,高层管理意识转变,企业战略,选择人员,课程,初步结果,评定,确定目标,要求结果,恒心,恒心,规划,培训,测量,持续改进,36,Six Sigma,推行步骤,第一阶段：规划,1. 总经理动员会,2. 推行委员会成立,3. 推行计划目标,4. 全员教育计划,37,Six Sigma,推行步骤,第二阶段：培训,高层人员的意识培训,实行人员教育,目标：掌握方法/工具,内容：,D：,找出问题的方法,M：,问题定量数据收集和测量系统分析,A：,图表分析/假设验证,I： DOE,C：,控制图（,SPC）,38,Six Sigma,推行步骤,第三阶段：测量、分析,1. 建立改善小组,2. 现况分析,3. 导入质量信息系统,4. 工厂推行,SPC,5. 计算质量成本,39,Six Sigma,推行步骤,第四阶段：改善、控制,1. 确立改善目标,2. 优化关键过程,3. 控制关键过程,40,Six Sigma,实施指南,1）,辨别核心流程和关键顾客,2） 定义顾客需求,3） 评估公司当前绩效,4） 识别优先顺序、分析和实施改进,5）,Six Sigma(6,),管理体系构筑,41,Six Sigma,实施指南,业务转型,战略改进,问题解决,目标,目 标 陈 述,组织文化的变更,如：,树立以顾客为中心,关注战略性的弱点或机会：,如：,减低市场投诉,解决特殊问题,如：,包装破损改善,42,Six Sigma,实施指南,可行性,资源,注意力,可接受性,参与者，时间，预算，是否有其他,活动同时进行？,整个公司同时可开始多少项活动，员工的注意力能否集中？,人们是否持反对态度,可行性陈述,43,Six Sigma,实施指南,耐 性,成果出现前,的忍耐时间,马上获得收益是证明,SIX SIGMA,价值的最好方式。但取得短期利,益不是,SIX SIGMA,的主要目的，,SIX SIGMA,的真正目的是创造出,这样的组织：,以顾客要求为基础而这,些只能通过长期的整体上的努力,才能得到,耐 性 陈 述,44,Six Sigma,实施指南,辨别核心流程和关键顾客,定义顾客需求,评估公司当前绩效,识别优先顺序、分析和实施改进,6,管理体系构筑,1,2,3,4,5,业务转型,战略改进,问题解决,45,Six Sigma,推行组织体系,Champion,MBB,BB,GB,组织中的最高管理者,承诺完全实施,Six Sigma,管理,并阐明与公司远景的联系,吸引员工的热情,Six Sigma,计划的倡导者,Six Sigma,知识的专家,培养,BB,Champion,与,BB,的桥梁,46,Six Sigma,推行组织体系,Champion,MBB,BB,GB,专职的改进专家,年轻的、有生气的并热衷6,受到尊重并有权威实施革新,本岗位进行6,项目，承担其中,部分工作,47,Belt,制度 介绍,等级,概要,ROLE,资格,Master,Black Belt,（MBB）,Black Belt,（BB）,Green Belt,（GB）,Six sigma,technical leader,具备技术性,background skill,对,neck,课题,执行,full time,project,对,neck,课题,执行,part time,project,BB/GB,指导,project,完成决定者,验证效果真实性,教育,执行,project,改善,Team leader,Team,员,TOOL,教育,执行,project,改善,Team leader,专职人员,4,project,完成,培训考试合格,3,project,完成,培训考试合格,2,project,完成,培训考试合格,48,SIX SIGMA,项目选择 成功改进活动的关键,项目选择要点,1. 高级领导人要掌握,界定 6,项目,的技术,2. 启动适当数量的项目,3. 适当规定项目的范围,有意义，可管理,4. 既关注短期收益又关注潜在收益,49,SIX SIGMA,项目选择 成功改进活动的关键,项目选择步骤,1. 选择信息来源,（,GIGO）,2. 成为,6,项目,的资格：, “当前”与“预期”或“需要”存在差距, 不能清楚解释原因, 解决方案无法预先决定，最优方案,不是显而易见的,50,SIX SIGMA,项目选择 成功改进活动的关键,项目选择步骤,3. 回答以上问题 （答案为,Y Y N,是适合的项目）,4. 决定项目的标准, 回报或业务利润, 可行性, 对组织的影响,5. 活动方案陈述,使最佳项目和公,司的具体业务，公司,需要，增加收益满足,顾客相吻合,51,SIX SIGMA,项目选择 成功改进活动的关键,项目选择步骤,6. 选择方案的注意事项, 可靠。, 以外部顾客为中心, 问题和目标文件化, 活动方案不要太多, 不要太大的方案, 被选责的方案要有充分的理由,7. 选择实施活动模式,DMAIC,52,Minitab,介绍,现代统计学是以数据统计分析为基础的，,Six Sigma,是建立在现代统计学基础上的.,Minitab,软件使大量的复杂公式和冗长计,算和不再成为烦恼。,你所做的是收集数据和输入数据，明确你,想知道什么，剩下的全由,Minitab,完成。,Minitab,应用软件是美国,Minitab,公司开发的,最新版本为,Ver13.2,53,SIX SIGMA,成功要点,将6,活动与公司的业务战略及优先发展项目结合,把6,定位为今天的改进型管理方法,使用简明清晰的6,语言传达指令和信息,创立公司自身的6,管理法路径,关注短期回报,建立长期增长和发展的体制,54,SIX SIGMA,成功要点,公布成绩、承认差距,投入资源,灵活运用6,管理工具,联系顾客、流程、数据和创新方法建立6,体系,高层领导负责和6,活动的评价制度,持续学习的组织,55,