关键岗位人才盘点与发展(要点与难点)

,*,P/,*,关键岗位人才盘点与发展,要点与难点,1,用一个常见的案例来开始吧,A,公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发 展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和,HR,共同关心的话题。,HR,推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下 要想保留关键岗位上的人才，需要：,1.,建立具有激励性的分配机制；,2.,清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；,3.,开展有针对性的培养活动，加速人才成长。,2,在人才管理方面，公司的年度核心任务是,四大任务,1.,根据,A,公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未 来重点培养的高潜力人才（,High Potential),；,2.,对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升 的领域；,3.,完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完 善干部档案,;,4.,明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的,2-3,个岗位有针 对性地制定加速培养计划，并开始实施；,分成两个子项目来开展：,1.,子项目一： 人才盘点 （上述前,3,条）,2.,子项目二：关键人才培养与发展（上述第,4,条）,3,项目针对的对象,高潜力人才,HIPOS,关键岗位要求,业绩要求,能力要求,领导 力标 准与 测评,子项目一：人才盘点,所有经理及以上人员， 以及关键核心技术骨干。,子项目二：关键人才培养与 发展,依据人才盘点选出的核心人才,（大约占上述干部总数的,15%-20%,左右），设计针对 性的培养计划并实施。对基层 和新任管理者实施核心管理 四任务培训）,4,方案实施流程,平时行为表现,业绩表现,360,度评估,组织氛围调研,输入,上级评价,人才盘点会议,（在,HR,协助下填写评价表，,准备人才盘点会议的资料）,公司的领导力模型,能力,业绩,高,中,低,低,中,高,张三,对张三的盘点,个人发展计划（,IDP,）,落实 培养 措施,5,实施步骤,准备测评者和 评价者名单,实施网上测评,制定个人测评 报告,完善个人档案,上级评价,人才盘点,实施人才培 养,根据,HR,提供的 工具表格完成 对下级的评价,把下级放入九 格图，并进行 综合排序,对下级的职业 发展提供书面 建议,每位总监与,HR,专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状况、 人才培养建议,由公司领导参加 的对总监的盘点 会议,对,20%,左右的高 潜力人才制定个 人发展计划,由直接上级对下 属人员进行“发 展反馈”,HR,协助业务部门 领导实施高潜力 人才的个人发展 计划,4,周,网上领导力测评,3,周,3,周,周期为,1,年,6,步骤一：实施网上领导力测评,主要策略： 基于,A,公司领导力模型、通用文化价值观，实施,360,度评估 组织氛围调查或,Q12,员工敬业度测评,完善干部履历表,成果：,个人测评报告,7,领导力测评标准,从此进入,发现优势,因才适用,领导力素质,（,A,公司领导力模型,+,核心价值观）,敬业员工,忠实客户,可持续发展,实际利润增长,股票增值,Q,12,调研,或组织氛围,1. 我知道对我的工作要求 。,2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。,3. 在工作中，我,每天,都有机会做我最擅长做的事。,4.在过去的,七天里,，我因工作出色而受到表扬。,5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,6.工作单位有人鼓励我的发展。,7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。,8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。,9. 我的同事们致力于高质量的工作。,10. 我在工作单位有一个,最要好,的朋友。,11. 在过去的,六个月内,，工作单位有人和我谈及我的进步。,12. 过去,一年里,，我在工作中有机会学习和成长。,360,度评估,8,1.360,度测评报告样例,能力方面,9,2.360,度测评报告样例,组织氛围调查,参与者自己的士气状况,下属人员的士气状况,合作信任,公平性,学习发展,合作信任,公平性,学习发展,组织氛围调查结果示意,P/10,10,P/11,3.360,度测评报告样例,敬业度,也可以选择用Q12来替代,11,/12,4,、干部履历表示例,姓名,&,职衔,:,部门,工作地点,职级,:,上一次评级时间：,P,12,组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划,组织领导力诊断报告和发展规划报告 1、方法论,2、我们的发现,A公司总体分析,领导力优势,领导力丌足,分业务单元的分析,各自的领导优势,各自的领导力丌足,3、我们的建议,组织领导力发展建议,非人力资源方面的建议,4、下一步行劢方案,13,个人层面的成果：个人领导力测评报告,为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含,各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等；,组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报,告，增进自我认知，制定行劢计划。,整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。,14,步骤二：上级评价,主要策略：,两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价,管理者是“下级评价和发展的”,Owner,，,HR,是工具方法的支持者 先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价 再运用九格图方式，进行定量评价,成果：,对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 按照,HR,提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的,资料,15,评价操作流程,子公司总经理,总监,总监,总监,总监,经理,经理,经理,经理,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。比 例为,10%15%,。名单确定 后，由,HR,为每位甄选出来,的优秀员工完成个人评价 表和个人发展计划表。,总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！,个人能力综合评价表,九格图,综合排序,16,待发展的素质：用具 体行为描述出来。如： 关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级,对如何使用这些工具表格，,HR,将提供操作手册,评价工具,1,：在,HR,协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表,Personal profile),根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少,3,个待发展的素质,/,能力项,关键经历,主要成就,此表仅为示意,用到的评价工具,/,表格,17,用到的评价工具,/,表格,评价工具,2,：九格图,业绩,(,Performance),结果,/,达成岗位要求的程度,能力（,Competency & Behavior,） 素质、经验和知识水平,&,更高一层岗位的要求,18,用到的评价工具,/,表格,评价工具,3,：综合排序,根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序：,1,、（,Name,）,2,、（,name) 3,、（,name,）,4,、（,name,）,5,、（,name,）,6,、,7,、,8,、,9,、,10,、,下属中谁离开让你最,难受？,19,用到的评价工具,/,表格,评价工具,4,：安排关键岗位的继任计划,岗位名称,当前任职者姓名,Name,Name,Name,Name,Name,Name,当 前 任 职 者,现 在 可 以 接 替 者,Name,(Current,Title),Name,(Current Title),Name,(Current,Title),Name,(Current,Title),Name,(Current,Title),12,需,个 月 的 培 养,Name,(Current Title),Name,(Current Title),Name,(Current,Title),Name,(Current Title),Name,(Current Title),Name,(Current Title),Name,(Current Title),岗位名称,Job Title,Job Title,Job Title,Job Title,Job Title,1836,需,个 月 培,Name,(Current Title),Name,(Current Title),Name,(Current Title),Name,(Current Title),Name,(Current Title),Name,(Current Title),Name,(Current Title),注意：盘点有多少个,open,的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招聘,高潜力人才：来源于九格,图的,6,、,8,、,9,P,养,/20,20,步骤三：人才盘点会议,主要策略：,与公司领导、,HR,专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展,、激励和保留策略”,商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划,成果：,确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任计划,确定关键人才的发展计划（给出要点）,HR,根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划,21,人才盘点会议（,Organization and Talent Review,）,人才盘点会议讨论的要点：对人才的,绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发,展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励,进行深入讨论，并制定详 细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略， 实现,可持续,成长。,它是对步骤二的评价结果的确认,高潜人才晋升与培养,关键岗位后备计划 关键人才激励,22,人才盘点实施的要点,分两级进行盘点： 先以每个“总监”为单位召开盘点会议,参加人员：总监本人；,HR,总监；外部,HR,顾问；公司领导,12,位；助理,1,位 会议主持人：,HR,顾问或公司,HRD,盘点会议,Agenda,：,主持人介绍会议目的和注意事项,总监介绍自己所负责业务的情况、发展策略和组织结构；与现场人员讨论,总监介绍自己对下属是如何进行评价的（九格图结果和排序结果），回答现场 人员的问题，可能需要对九格图结果和排序结果进行调整,总监介绍关键岗位的后备计划，并对每位下属的发展给出建议 共同讨论下一步的行动计划,与所有总监的盘点会议结束后，与“总经理”召开盘点会议。该会议需要,HR VP,的 参加。会议的,Agenda,与上同。,23,以人才要求为标准，对在岗人员及后备人员的数量和质量进行盘点,绩效,结果,/,达成岗位要求的程度,领导力,素质、经验和知识水平,&,更高一层岗位的要求,子项目一领导力测评数据是人员盘点的数据来源之一。,确定培养人员名单 确定招聘计划,24,步骤四：实施个人发展计划,主要策略：,整合公司的发展资源（发展机会），并与素质模型对应 把“钢用在刀刃上”，重点落实对高潜力人才的培养 人才培养执行“,271”,策略，不单纯依靠培训,成果：,对所有参与本次评价的人员进行反馈，由其上级负责反馈，,HR,支持,80%,的关键人才个人发展计划得到落实,25,对参与本次人才盘点的人员进行一对一反馈,HR,提供管理者反馈指南 反馈对象：,10%15%,的优秀员工，由,HR,和经理共同参与，以征求其发展需求为目的 所有的经理：由其上级负责反馈,所有的总监：由其上级负责反馈,反馈原则：,以鼓励和发展为导向,反馈具体的行为和发展建议 听取其发展需求,（如果是高潜力人才）与确认个人发展行动计划,26,关于个人发展,学习和发展主要通过,:*,关键经历,(70%),人际关系,(20%),培训,/,教育（,10%),发展是一个持续的过程,不是单独发生在某个时刻的事件,当个人在拉伸或超出自己的“舒适”区域（,comfort zones,）时，发展,才会发生,Critical Experiences,70%,People &,Relationships 20%,Education 10%,* Research references documented,27,Name & Title:,Org.,Location:,28,关键经历,(70%),最有效的发展是：分配给员工特定的角色，让其“真枪实弹”地实践,公司将如何发展人才,职能和经营类的锻炼机会,客服部门轮岗 新成立部门 把一块业务起死回生,前端岗位的锻炼机会：,销售,市场,晋升机会：,经理 经理的经理 部门负责人,特别机会：,项目经理 跨区域或跨业务的整合角色 组织变革角色,Critical Experiences,70%,People & Relationships 20%,Education 10%,29,人际关系,(20),通过他人的反馈，或对他人的模仿，或者对他人的跟随，而发生的学习对个人成 长至关重要,培训,/,教育,(10%),课堂教学和阅读是掌握知识、技能的最常用途径！,大学课程,领导,.,力培训,培训计划,阅读书籍；上网学习；,e-learning,文化培训,内部论坛,Critical Experiences,P/30,70%,People & Relationships 20%,Education 10%,公司将如何发展人才,30,培养方案设计方法论之一：关键岗位管理人才发展方式,适当的特质,和技能,适当的经验,适当的领导,能力,+,=,关键岗位的管理人才,学习计划,为关键人群设计的全球 领导力学院的课程,业务管理课程,职能,/,工作显得专业课 程,发展经验,渐进的工作范围,跨单位,/,职能,不同的业务状况,高绩效的未来管理人才,31,培养方案方法论之二：混合式学习模式,32,