项目管理者的角色定位

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,项目管理者的角色定位,高宝东,2006,年,11,月,18,日,目 录,对”项目管理者的角色定位”题目的理解,“项目管理者”在项目管理组织架构中的位置,项目管理者与业主人员的角色定位,项目管理者与各参建方的角色定位,项目部经理与项目部员工的角色定位,项目部与公司各部门的角色定位,专业项目管理者的发展定位,项目管理,对”项目管理者的角色定位”题目的理解,谁是管理者？,项目管理者的界定？,对”项目管理者的角色定位”题目的理解,管理者的定义,在管理学大师彼得,德鲁克的著作中,“,标准定义是，如果一个人要为他人和他人的工作承担责任，那他就是一位管理者。,管理者的首要职责是向上负责：对企业负责。,国金是管理公司，要对其他单位和人员的工作承担责任，因此，国金管理的大多数人员都应是或应成为,“,管理者,”,。,对”项目管理者的角色定位”题目的理解,项目管理者,广义,：以法律和合同约定参与建设项目的单位，主要是业主方、设计方、施工方等，都有各自的项目管理（,PM,），那广义的,“,项目管理者,”,就是指上述单位的管理人员。,狭义：,项目管理（,PM,）即是指业主方的项目管理，或业主方委托管理咨询公司代为承担的项目管理，那狭义的,“,项目管理者,”,就是指业主方或管理公司的管理人员。,对”项目管理者的角色定位”题目的理解,本讲的主题和目的,本讲的主题,:,国金公司的,“,专业项目管理者,”,在项目管理中的位置和应扮演的角色。,本讲的目的,:,经历、体验分享，抛砖引玉，通过交流，对我们目前的工作和未来的发展有更清晰地认识。,“项目管理者”在项目管理组织架构中的位置,“,国金管理,”,一般采用的标准管理模式示意图（图一）,施工总包承担,CM,管理工作部份,设计总承包商,其它专业顾问公司,施工总承包商,总,包,自,定,分,包,业 主,指 定,施 工,供 货,分 包,业 主,指 定,设 计,分 包,总 包,自 定,设 计,分 包,建设项目业主,北京国金管理咨询有限公司,国金项目部,/,监理部,市政设计施工单位,业主,/,管理公司承担,CM,管理工作部分,业主工程代表,专业管理公司,项目管理部经理,项目管理部副经理兼总监理工程师,项目管理部,总 工 程 师,总 部 支 持 系 统,技术咨询部门：,主任建筑师,主任结构工程师,主任装修工程师,主任电气工程师,主任设备工程师,主任技术经济工程师,工程管理部：,主任计划工程师,主任造价工程师,主任合同工程师,主任采购工程师,主任安全环保工程师,主任质量监督工程师,市政协调部：,各专业市政主管,土建工程师,装修工程师,强电工程师,弱电工程师,暖通工程师,给排水工程师,造价工程师,市政工作主管,文秘档案员,“项目管理者”在项目管理组织架构中的位置,“,国金管理,”,一般采用的标准管理模式示意图（图二）,项目管理者与业主的角色定位,业主与专业项目管理公司的关系,与业主工作人员的关系,专业项目管理公司与业主间易出现的问题,如何处理好与业主的关系,项目管理者与业主的角色定位,业主与专业项目管理公司的关系,1,、合同关系,委托与被委托的关系。这种委托、授权、代理关系的基础是,信任,。,2,、工作界面,业主侧重于决策、监督、检查、确定功能需求和销售、财务管理等 方面；,管理公司则侧重于提出决策建议、具体执行实施和汇报沟通请示等 操作层面；,管理公司的工作虽主要在操作层面，但提出正确的决策建议并促请 业主做出正确决策非常重要。,项目管理者与业主的角色定位,专业管理公司与业主工作人员的关系,业主人员的构成：,决策领导人员（如：业主方最高管理者、管理者代表等）,幕僚辅助人员,关系：,业主决策领导人员与专业管理公司之间存在着汇报、请示和审阅、批示的命令关系,业主幕僚辅助人员与专业管理公司之间不存在命令关系,专业项目管理公司与业主间易出现的问题,专业管理公司与业主工作人员工作界面交叉，相互干扰，影响工作,由于专业管理公司自身原因引起业主及其工作人员的不满意和不信任,由于业主方机构设置及工作人员的原因给专业管理公司的工作造成难度,专业管理公司与业主聘请的其他顾问咨询公司工作职责交叉产生的问题,项目管理者与业主的角色定位,问题一：,专业管理公司与业主工作人员工作界面交叉，相互干扰，影响工作,案例一：,国博项目,案例二：,富豪大厦项目,项目管理者与业主的角色定位,管理人员的能力不足 ；,项目部个别员工的职业操守问题；,推诿责任；,缺乏服务意识；,工作质量不高、常出差错；,内部不团结 。,项目管理者与业主的角色定位,问题二：由于专业管理公司人员的水平、品行、工作质量、服务态度和内部团结等引起业主的不满意，影响业主对我们的信任,业主方的期望和要求过高；（,案例一,）,业主方的机构复杂，产生工作交叉和矛盾；,业主方人员与国金管理的管理方法、理念不一致；,业主方没有明确的工程代表或工程代表的授权有限；,业主方工作人员有个人不正当的利益诉求；,业主方管理人员不信任专业管理公司，侵害专业管理公司的合法权益。,项目管理者与业主的角色定位,问题三：由业主方机构及其工作人员的原因，给专业管理公司的工作造成难度,项目管理者与业主的角色定位,问题四：专业管理公司与业主聘请的其他顾问咨询公司工作职责出现交叉，造成相互扯皮甚至冲突。,案例一：,国恒基业大厦项目,案例二：,国博项目,项目管理者与业主的角色定位,如何处理好与业主的关系？,1,、坚持专业管理高标准，从业主最高管理者的角度考虑问题；,2,、建立与业主共同工作的项目管理实施方案；,3,、建立同业主的沟通交流机制；,4,、尊重业主，维护专业管理公司、专业项目管理者的形象和声誉；,5,、实事求是、客观独立，协助业主做出正确决策，并注意意见的表达技巧；,6,、明确与业主其他咨询公司的职责划分和工作关系，制定合理的工作流程；,7,、出现问题时保持平和、冷静的心态，以积极的态度和实事求是的原则处理；,8,、定期反思、评估，及时改进，力争做到,“,与业主的管理最大程度的融为一体,”,。,专业项目管理者与各参建方的角色定位,专业项目管理者与各参建方的关系,管理各参建方易出现的问题,如何处理好与各参建方的关系,专业项目管理者与各参建方的角色定位,专业项目管理者与各参建方的关系,各参建方,:,各参建方与业主之间是合同关系，而与专业项目管理公司之间没有合同关系（代建项目除外）。,设计单位,施工总包,监理单位,分包单位,供货等单位,专业项目管理者与各参建方的角色定位,专业项目管理者与各参建方的关系,工作关系,:,管理与被管理、协调与被协调的关系,管理的内容,:,全局与局部的关系,管理的目标,:,矛盾又统一的关系,专业项目管理者与各参建方的角色定位,管理各参建方易出现的问题,1,、参建方的实力或派驻现场管理人员的能力差。,2,、承包商的片面追求自身的利益，不服从管理。（例：国恒基业项目）。,3,、承包商越过项目管理公司直接与业主方人员沟通。,4,、承包商投标时报价过低出现亏损，会在实施中想尽办法弥补，给项目管理工作制造麻烦。（例：文保中心幕墙分包工程）,5,、承包商的不配合甚至对立。,6,、总包与约定分包、专业分包间发生矛盾或冲突。,专业项目管理者与各参建方的角色定位,如何处理好与各参建方的关系？,1,、公平公正，严格要求自己；,2,、,“,分级负责、各有分工、有理有节、进退有据,”,为原则，及时处理解决争议；,3,、加强沟通协调，必要时建立与参建单位主管领导的沟通机制；,4,、严格管理、支持鼓励相结合；,5,、慎重处理各方的矛盾，充分尊重各方的权利与合法利益。,项目部经理与项目部员工的角色定位,项目部经理与项目部员工的关系,项目部经理管理内部员工常遇的问题,项目部经理如何充分发挥项目部员工的作用,项目部经理与项目部员工的角色定位,项目部经理与项目部员工的关系,项目部经理与项目部员工是专业管理公司为履行合同组成的,“,管理团队,”,项目部经理：,负责组织、管理、协调、领导项目部，承担实现整体目标的管理责任,项目部员工：,根据职责分工和项目部经理要求实施对分管专业工程或专业工作的管理，承担相应专业工程或专业工作的管理责任,项目部经理与项目部员工的角色定位,项目部经理管理内部员工常遇到的问题,1,、职责不明确，工作不交圈；,2,、内部不团结，相互猜疑；,3,、项目部经理过多干预或过分放任员工工作。,项目部经理如何充分发挥项目部员工的作用,1,、明确岗位职责、工作权限、工作界面和工作流程,;,2,、充分关注、挖掘、发挥员工的长处，同时对其弱点要加以提示和必要的限制,;,3,、以身作则，做项目部员工的表率和坚强后盾,;,4,、严格管理,;,5,、建立、维护良好的工作氛围，鼓励员工实现自我管理、自我成长。,项目部经理与项目部员工的角色定位,项目部与公司各部门的角色定位,项目部与公司各部门的关系,公司采用弱矩阵的组织机构，项目部是代表公司履行合同的机构，项目部经理是公司的履约代表,项目部与公司各部门是分工协作、支持与被支持的关系，是监督与被监督的关系。,如何加强项目部与公司各部门的协作,梳理项目部与各部门之间的工作流程、职责分工，充分讨论确定后应严格执行。,将公司管理工程项目的一些管理思路和理念，用到公司项目部和各部门的管理上，使得界面清楚、关系明确、奖罚分明。,加强公司层面与业主最高层的沟通协调，完善对项目部和支持系统的考核。,专业项目管理者的未来发展定位,委托专业项目管理是个新兴的行业，发展潜力巨大。,专业项目管理者拥有更大的业务发展空间。,委托专业项目管理的出路在于形成品牌。优秀项目经理、高级技术人员，都应创出自己的品牌。,专业项目管理者的未来发展机会，在于发展基于传统项目管理工作基础上的高端项目管理咨询。,中国国家博物馆工程领导小组,（下设办公室）,中国国家博物馆领导,中国国家博物馆工程,筹建办公室,建纬律师事务所,文保中心工程派驻组,/,物业筹备组,工程计划部,预算财务部,综合管理部,通用设备部,问题,管理公司根据委托合同承担的计划编制、与政府周边单位协调、对设计单位协调管理等工作与原有部门职责产生冲突。,问题的解决措施：,编制方案并与业主讨论确定与业主领导及各部门召开研讨会总结双方合作并确定改进方向加强与业主方主要领导的沟通加强与工程筹建办各部门主任的沟通充分尊重业主方人员的知情权和监督权等,案例一,富豪国际大厦项目投资人,北京泰怡轩房地产开发公司,总经理,副总经理,工程总监,现场工程部：,经理（代表）,副经理（副代表）,设备工程师,预算工程师,财务部,审计部,法务部,问题,业主方要求非常高每周一例会要求过细稍有质疑就会表达不满,问题的解决措施：,直接与项目投资人沟通整理书面材料，依据合同有理有据的发函给业主维护公司合法权益,案例二,汽车博物馆工程建设办公室,主任,汽车博物馆工程建设办公室,副主任,总工程师,土地开开发部,规划建设部,预算财务部,综合管理部,博物馆部,艺术总监,问题,业主机构变化频繁,业主内部的层次较多相应的职责权限不明确业主现场代表更换频繁业主工作人员与项目管理部经常性摩擦,问题的解决措施：,与业主领导就会议方式进行沟通重大事项或难题例会后小范围商议会前项目部内部沟通分工、提前与业主领导及部门领导沟通等,案例一,国恒基业项目投资人,项目管理委员会,（由伟业投资、投资人、国金管理代表组成，伟业投资代表为召集人）,财务部,伟业投资现场代表,国恒基业房地产开发中心,董事长、总经理,国金项目部,/,监理部,问题,业主的委托方伟业投资（该项目的托管单位）与国金管理（该项目的管理和监理单位）因出发点和工作理念不同产生矛盾摩擦,问题的解决措施：,加强与业主总经理直接沟通建立各方共同工作的制度将工作情况和决策放在桌面上处理以文字汇报为主等措施,案例一,中国国家博物馆工程领导小组,（下设办公室）,中国国家博物馆领导,中国国家博物馆工程,筹建办公室,建纬律师事务所,文保中心工程派驻组,/,物业筹备组,工程计划部,预算财务部,综合管理部,通用设备部,问题,管理公司与业主聘请的律师意见不一致。,问题的解决措施：,加强同业主和律师的沟通,案例二,