HR管理的趋势与创新培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理的趋势与创新,1,世纪初，人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。当前，人们的认识在某些方面仍囿于旧观念、旧体制、旧做法，只有厉行改革，实现人力资源管理创新，才能使人才迅速成长和才尽其用。,2,实施人力资源管理创新，首先要将人力资源管理部门职能向直线管理部门回归。,这是由于企业的组织管理方式为市场迅速的变化，一方面组成集团，另一方面又将企业分组成许多独立的、自负盈亏的成本,利润中心。这些中心不但在财务、生产等方面独立自主，相应地在人事方面也享有自主权。这意味着建立这种下属企业的母企业，人力资源管理部门职能层次化和向下分散、放权，导致复杂化。,3,要分化人力资源管理职能,人力资源管理职能可概括为个方面：,1.,人力资源配置,（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等），,2.,培训与开发,（包括机能培训、潜能培训、职能生涯管理、组织学习等），,3.,工资福利,（报酬、激励等），,4.,制度建设,（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）。,这些职能相互联接，原来由人事部门一揽子管理，现在由于内外环境变化，如社会专项服务业的发展，这些职能也出现分化，有些职能向社会服务网络转移，有的在组织部门各层次间分工，以达到其在特定环境下的最佳管理并降低成本。,4,突出人力资源的战略管理和制度化,人力资源管理必须突出从战略的高度和制度化方面加强管理，强调发掘、发挥人力资源的能量，增强组织、集团的凝聚力，增强人员的使命感，保证组织目标的实现。,5,人力资源管理要柔性化、扁平化,所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“契约关系”日渐演变为“盟约关系”。原来金字塔式的逐级刚性管理柔性化，就是说，以原来的命令方法越来越难以奏效，权威的维系，越来越难以凭借权利。同时，信息的网络化，大家可以处于一个信息平台上，改变了过去一项信息逐级下达，上多下少的局面。在这种情况下，管理出现新的特征：,内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。,6,管理的柔性化，又带来组织结构的扁平化。原来领导指令逐级下传，基层反馈逐级上报。高层信息多，下级占有少，信息分配的多少，决定权利的大小。但由此建构的多层组织形式在信息高速传递和竞争激烈、市场瞬息万变的情形下，极易造成反应滞后，错失良机。因之，精简中层，使组织扁平化成为一种潮流，如实行矩阵组织结构。在下层建立成本利润中心也是为适应这种变化。整个组织管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力资源管理趋于柔性化、扁平化。于是适应这一趋势吸纳管理的新观念、新方式、新内容，厉行改革，实施模式创新和制度创新势在必行。,7,转变观念，走出传统的误区,第一，人力资源管理部门要从传统的主要是从事人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置，作为工作的重中之重。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设为既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。,8,第二，必须打破常规去发现、选拔和培养杰出人才。首先，要看到人才的层次性，不能将人才仅仅理解为高层管理人才和技术尖子，有时由于中层和基层缺乏人才也严重阻碍了事业的发展。但是也要看到，杰出的创新型人才，在任何时候都是人才竞争争夺的焦点。所以，必须对人才有全面的理解。其次，评价人才，不能仅仅根据学历、学位。必须根据实践，依其能否胜任其岗位，是否有创新来判定，但对人才也不能求全责备。再次，吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区。,9,第三，人才工作的立足点、着眼点，不是以静止的目光着眼于留住人才，而是要以动态的目光着眼于吸引、发现和发挥人才的作用。所谓“士为知己者死”，对人才理解是第一位的。在市场经济条件下，人才的流动是客观法则。影响人才流动的各项因素，根据专家的研究，物质待遇的比值为，居第四位；晋升机会公平居第一位，比值是；领导重视为第二位，比值是；居第三位的是人际关系和谐，比值为；工作对身体健康的影响居第五位，比值是；专业对口为第六位，比值是。这个调查数字虽不是绝对的，只供参考，但从中可以看出，吸引人才，不能简单靠一两项措施，而应作为一项系统工程，在整个组织内造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。不单是领导者和人力资源部门成为伯乐，全体员工都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为企业文化的核心。,10,第四，改变传统把任用人才作为最高领导层的个人行为。要建立和不断完善组织制度，把发现、开发、聘用、考核人才制度化，包括灵活的人才聘用制；科学、公平、可操作的考核评价制度；有效的激励机制；公平、公正的晋升制度等等，从制度上保证人才脱颖而出。,11,人力资源管理的改革与创新要落实到制度的建设,首先，要把完善用工制度和塑造企业（组织）的新型劳动关系结合起来，建立一种灵活的引进人才和推动人才的成长机制。其次，完善工作绩效评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，结合用工制度，建立起有效的晋升、晋级制度与灵活的激励机制，体现公平与公正原则，使奖励、晋升有助于激励员工勤奋工作与创新精神和团队精神，尽可能降低其负面影响。再次，建立健全先培训后上岗和培训终身化相结合的制度，不断地提高员工素质，增强创新能力。最后，在保险、福利的基本项目社会化保障的基础上，根据不同的工作性质、特点，开展不同层次和多样化的福利项目，量力进行“感情投入”，增强员工群体观念，培养团队精神，持续地改善职工生活质量。,12,电子化人力资源管理的发展,13,随着企业电子商务发展的不断深入，企业生产经营活动的各个环节都将面临一场新的管理革命。电子化人力资源管理与电子商务相伴而生，必将成为未来企业人力资源管理的基本方式。本文介绍了电子化人力资源管理的主要形式，包括电子化招聘、电子化培训、电子化学习、电子化沟通、电子化考评等。随着电子商务的发展，越来越多的企业开始把以网络技术为核心的信息技术应用到企业管理的方方面面，电子化人力资源管理是其中的一个重要方面。简单地说，电子化人力资源管理是指企业利用因特网和计算机技术实现人力资源管理的部分职能。目前，根据国内外企业的实践，电子化人力资源管理的主要形式有电子化招聘、电子化培训、电子化学习、电子化沟通和电子化考评等，其中尤以电子化招聘和电子化培训发展最为迅速。对我国企业来说，电子化人力资源管理还是一个较为陌生的领域，很多问题还有待进一步探索和实践。,14,一、电子化人力资源管理的价值,1,显著提高人力资源管理的效率。,2,更好地适应员工自主发展的需要。,3,加强公司内部相互沟通以及与外部业务伙伴的联系。,4,有力促进企业电子商务的发展。,5.,提高企业人力资源管理水平，加快企业人力资源的开发。,15,二、电子化招聘,不可否认，因特网由于其所独具的“全球性、交互性和实时性”的特点，已成为迄今为止最有效的广泛传播人力资源信息的途径。电子化招聘是网络技术在人力资源管理中应用最快的领域。根据,财富,杂志所作的调查，世界,500,强企业中,2000,年就有,79,的公司实现了电子化招聘，而,1998,年仅为,29,，,1999,年为,60,，据预测，,2002,年这个比例将上升到,90,，,2003,年将达到,100,。,16,简单地说，电子化招聘是利用公司网站完成与招聘相关的一系列活动。目前，根据世界,500,强的实践，电子化招聘可分为中心资源库式和初级电子招聘两种。中心资源库式招聘是指公司在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息。初级电子化招聘是指公司在网上发布招聘信息，但鼓励应聘者通过传统渠道如传真或写信来应聘。前者属于完全数字化的招聘方式；后者属于部分数字化的招聘方式。不同的行业、地区所采用的电子化招聘方式也有差异，,IT,业、金融业、高科技产业以及欧美国家的企业更多地采用中心资源库式招聘，传统产业和亚洲国家的企业当前采用初级电子化招聘的企业为多。,17,电子化招聘的优势是显而易见的，集中表现在以下几个方面：,(1),招聘范围的全球性：突破了传统招聘的地域性限制；,(2),招聘费用的经济性：节省了传统招聘活动中的参会费、交通费、差旅费等开支；,(3),招聘过程的隐蔽性：网上的人力资源争夺战虽悄无声息，但更有杀伤力，求职者可以不动声色地找到理想的去处；,(4),招聘活动的灵活性：招聘的企业可以每周,7,天，每天,24,小时向全球范围内的应聘者发出应聘信息，应聘者也可随时随地与应聘单位联系，大大方便双方的信息交流和沟通。,18,网上招聘的缺点也是不可忽视的，表现在以下一些方面：,(1),由于发送求职材料简单、便捷，会造成企业招聘站点的虚假繁荣，势必给人力资源管理部门带来判断、筛选的压力；,(2),那些本没有诚意、只是一时冲动发送应聘材料的“消极应聘者”会干扰其招聘工作的正常进行；,(3),那些真正优秀的、也是企业急需的人才可能因为不经常使用网络而与招聘单位失之交臂，特别在我国，年龄偏大、经验较为丰富的专业人才不上网的情况还很普遍，对他们来说，电子化招聘很难起作用。使电子化招聘成功的关键之处有：企业必须建立一个不断更新的、一流的招聘网站；选用合适的能自动分析、处理应聘者初步信息的软件；对应聘者尽快作出回应；逐步过渡到实施完全电子化招聘策略；借鉴以往区分积极应聘者和消极应聘者的经验；重视网下人性化的服务等。,19,思科公司的网址已成为强有力的招聘工具。应聘者可以通过关键词，检索与自己的才能相匹配的空缺职位，也可以发送简历或利用思科公司的简历创建器在网上制作一份简历。最重要的是，该网址会让应聘者和其公司内部的一位志愿者结成“朋友”。这位朋友会告诉应聘者有关思科公司的情况，把应聘者介绍给适当的人，带应聘者完成应聘程序。但是，思科公司网址真正的威力，不在于它让积极求职者行事更快捷，而在于它把公司推介给那些满足于现职、从未想过在思科工作的人。因此，该公司在它这种人才经常光顾的地方宣传其网址。比如说，思科公司已和,Dilbert,公司,(,网址：,WWW,dilbert,com),网页连线，这是摆脱工作桎梏的程序设计人员最钟爱的网页。思科公司不断提出该网址访问者的报告，并据此调整其战略。比如说，公司了解到大多数访问者来自太平洋时区，时间在上午,10,点到下午,2,点之间。他们得到的结论是许多人在该公司办公时间寻觅工作机会。为此，思科公司正在开发一种软件，以方便这些偷偷摸摸找工作的人。这种软件让用户点击下拉菜单，回答问题，并在,10,分钟内介绍个人概况。它甚至还能替他们打掩护。如果上司正好走过，用户只须击一下键就能激活伪装屏幕，把原屏幕内容转换成“送给上司和同事的礼品单”或“杰出员工的,7,种好习惯”等。,20,三、电子化培训,互联网让知识的更新速度越来越快，越是先进、流行、新颖的知识，生命周期就越短，尤如新鲜的水果，保质期只有区区数日。作为网络经济时代的企业必须成为“学习型组织”，通过持续不断的培训，提高员工整体素质，增强企业竞争实力。电子化培训与电子商务相伴而生，无疑将成为未来企业开展培训活动的主要方式。电子化培训，顾名思义，就是通过网络这一交互式的信息传播媒体实现培训过程。与传统的、让员工某一时间集中在某一地点统一受训方式不同的是，电子化培训是把信息送到员工面前，而传统的培训方式则是把员工送到信息面前。两者的差别是显而易见的。,21,电子化培训所具有的优势主要体现在,6,个方面：,(1),培训成本显著降低，包括培训的场地设施、教材、教师讲课费、差旅费等费用很大程度上将取消或削减；,(2),跨越时空界限，方便员工随时随地学习，培训的灵活性显著上升；,(3),多媒体的应用和交互式的特性使培训形式生动活泼，有利于激发员工的学习兴趣；,(4),便于为员工制定量身定做的培训方案，大大提高培训的针对性；,(5),易于随时掌握培训效果，及时改进培训内容和要求；,(6),提高员工对变化的适应能力，培养一种学习型的人格特征。,22,电子化培训并不是一蹴而就的，需要人力资源管理部门不断开发培训课程，逐步积累培训经验，及时进行培训结果的考评，对考评结果要进行较大力度的奖惩。使电子化培训成为员工成长发展的重要途径，为创建学习型企业服务。思科公司在电子化培训方面已积累了丰富的经验。从,1999,年,8,月起，思科就把,80,的内部培训内容用网上培训的方式实现，结果节省了,60,的培训开销。在,2000,午,3,月，思科又把这一成功的教学经验推广到合作伙伴，推出了“合作伙伴在线学习”计划，登陆人数由,1,万增加到,2,万，电子化培训的受欢迎程度充分证明了它的有效性。思科通过实施学习能力和创新能力为基础的培训战略，大大提高了员工的综合素质，促进入力资源资本效益的持续发展，在网络经济竞争的大舞台上长期立于不败之地。,23,四、电子化学习,相对于企业组织的、旨在提高员工业务水平和岗位技能的电子化培训而言，员工自发的、通过网络进行的、以提高自身素质为主要目的的获取知识的过程，我们称之为电子化学习。电子化学习与电子化培训紧密相关，既受到了世界各国企业的广泛重视，也得到了广大员工的积极参与，必将成为知识经济时代人们实现“终生学习”的最主要的途径。电子化学习与电子化培训相比，使得学习的范围突破了企业的界限，员工学习的内容更为广泛，学习的时间更为充裕，形式也更为灵活。电子化学习是在员工自愿的基础上，选择自己感兴趣的学习内容，目的既可以是为了获取学位，也可以是为了了解另一专业的知识，还可以是仅仅为了丰富自己的业余生活。对企业人力资源管理部门来说，鼓励员工参加电子化学习，对提高员工的综合素质，创建学习型组织大有好处。因此，企业要在做好电子化培训工作的基础上，创造出有利于员工开展电子化学习的环境与条件，使整个公司养成浓厚的学习气氛，营造出富有活力和创新精神的学习文化。,24,电子化学习与传统的学习方式相比有三个最主要的区别：其一是学习内容通过网络进行发送，取代了传统的纸质媒介；其二：是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价等都可以通过网络来实现；其三是在学习过程中，学员之间、学员与教师之间进行的电子化的协作，提高学习的效果。电子化学习通过在线的评价及预见性的学习内容设置，学习的速度可以加快，而且学习再也不用受到教员及教室的限制；对学员来说，学习的成本将大大降低，而且学习的自主性也大大上升。同时教师及其他教学资源，由于更多的学员可以共享使用，其利用效率也可提高。,25,电子化学习正成为一种趋势，为越来越多的企业、教学服务机构和员工所关注，其蕴藏的市场潜力十分可观。北京光华管理研修中心是国内专业从事电子化学习服务的机构，该中心与哈佛商学院共同开设了针对在职经理人的网上教育课程，包括,哈佛管理导师,、,哈佛绩效管理,和,哈佛卓越管理,等包含了哈佛最优秀的管理精华的课程。哈佛的网上管理课程不仅仅是管理知识的堆砌，更重要的是它的每套主题都是由核心理念、学习步骤、实践技巧、学习工具、深入学习和自我测试,6,个部分组成，无论是缺乏实践经验的“新”经理，还是拥有丰富经验的“老”经理，都能够量身定制个性化的课件，结合实际工作展开学习。参加学习的学员实际上是在与全国各地、各行各业的在职经理们交流心得、探讨问题，学习效果必然非同寻常。,26,五、电子化沟通,电子化沟通作为互联网在人力资源管理中的重要应用，正在为越来越多的企业所实践，由此而产生的信息快速、直接、广泛、有效的传播和思想、感情的交流、融合，充分显示出电子化沟通的魅力所在。,27,电子化沟通的形式很多，可以在企业内部网上建立员工的个人主页，可以开设,BBS,论坛、聊天室、建议区、公告栏以及企业各管理层的邮箱等等。为了使电子化沟通更好地发挥在营造优良的企业文化、促进企业经营管理水平的提高、增强企业凝聚力和激发员工进取心、创造力等方面的作用，企业领导既要积极支持电子化沟通的开展，更要积极参与，及时回应。,28,联想集团充分利用企业内部网络资源，较好地实现了电子化沟通。联想员工可以将电子邮件发到网上总经理的公共邮箱中，总经理会对每一封电子邮件进行回复；员工可以在内部网的,BBS,上向公司提出意见、建议，以期引起公司上下对一些重要问题的讨论和关注；也可以在网上求助，请求他人对自己在工作、学习、生活中的实际问题给予帮助。联想的“员工信箱”能全方位地接收到不同部门、不同地区联想人的信息和意见，人力资源管理部门会将这些邮件转到相应部门，该部门必须对每一封信作出反馈，否则将会受到处罚。联想的电子化沟通已成为企业完善、畅通的沟通体系的重要组成部分。,29,六、电子化考评,随着网络技术在人力资源管理中应用的不断深入，电子化考评也已在一些企业出现，但更多的还是处在探索之中。传统的考评过程中可表示如下：考评目的考评范围考评人员信息来源及类型信息收集考评结果这种考评方式存在一定的不合理性，如人情式管理使人治大于法治；客观的事实难以有文字性的客观证据；无法进行远距离考评等。,30,电子化考评利用先进的通讯技术使空间距离的界限变得不再明显，计算机的应用使得考评指标更加科学，考评的方式也将更趋灵活。电子化考评可利用信息系统对员工的工作成果、学习效果进行记录；主管可以随时看到来自各地的下属定期递交的工作报告进行指导和监督；员工的工作进展介绍和述职均可以通过网络实现。与此同时，企业管理者可以通过电子化考评系统中实时录入的资料不断发现并改进企业管理中存在的问题，绩效考评中的人为因素的影响将大大减少。因此，电子化考评对建立规范化、定量化的员工绩效考评体系，代替以经验判断为主体的绩效考评手段有很大的作用，使绩效考评更为公正、合理、科学。,31,人力资源规划,知识经济时代，人力资源是决定企业兴衰成败的决定性因素。面对日趋激烈的市场竞争和快速变化的内外部环境，为实现组织战略目标配备充足的人力资源是企业人力资源管理工作的首要任务。因此，人力资源规划在现代企业管理中的地位愈显突出，它将企业经营战略与人力资源管理有机结合在一起，既是实现整个组织战略规划的重要保证，又是企业人力资源管理实践的起点。 然而，现实中许多企业尚未意识到人力资源规划的重要性，更多企业的人力资源规划工作缺乏系统性的理论指导和可供借鉴的实践经验。因此，在本期会员期刊中，我们从理论分析入手，结合知名企业的成功案例，对人力资源规划的战略地位、操作流程、影响因素以及中小企业面临的具体问题等进行了系统性的分析和解答。作为新年献上的第一份礼物，希望能帮助您实现人力资源管理的开门红。,32,人力资源规划在企业竞争中的作用,什么是人力资源规划,?,人力资源规划是指为了实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡。,33,基于战略的人力资源规划流程,战略性人力资源规划要求规划主体在组织愿景、组织目标和战略规划的指引下针对人力资源活动的特点，战略性地把握人力资源的需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与供给，从而促进组织目标的实现。下图显示了人力资源规划的程序：,34,35,在制定人力资源规划的过程中，必须注意以下几个主要方面的因素：企业不同发展阶段和竞争战略企业的外部环境因素,人力资源规划的主要影响因素,36,如何进行人力资源规划的预测工作,人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。所谓预测是指对未来环境的分析，人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其内容包括需求预测和供给预测。,37,现代人力资源管理在强调员工的业绩、把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标，也就是说，在现代组织中，人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织存在和发展的目的。正是在这种“以人为本”的管理哲学指引下，越来越多的企业开始重视员工的职业生涯管理。,38,华为的战略性人力资源规划：抢占人才高地、垄断后备人才华为曾经是一个名不见经传的民营企业，华为创业之初仅有,10,多人，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。,39,AT&T,人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型近年来，,AT&T,公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对所需人员，尤其是高官人员的能力要求。公司需要一种“新类型”的经理，这些人对于公司的新产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。,40,欧莱雅人力资源规划：始终与公司战略保持一致 目前，大多数跨国公司的全球人力资源架构基本遵循“总部区域（如亚太）单一国家（如中国）”的路径，用人得当则“海纳百川”，用人不当则“危机四伏”。来自欧洲的欧莱雅的人才管理显得颇为成功，关键之处便是将人力资源规划的制定和执行与公司发展战略紧密结合起来。,41,人力资源业务外包的发展,外包是在,20,世纪,90,年代西方企业实施,“,回归主业，强化核心业务,”,的大背景下风行起来的一种企业新战略手段。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。从美国开始兴起之后，逐渐影响到日本、欧洲，乃至全球，形形色色的外包业务趋之若骛。,42,所谓人力资源外包，就是指将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。,43,人力资源外包实现人力资源部向企业战略伙伴的角色转变，促进人力资源管理从事务性走向战略性的转变，就要将其部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性的事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作，比如企业的人力资源短期和长期规划，如员工职业生涯管理、企业文化建设等。促进人力资源管理的部分职能的外包，将使企业留下自己最擅长的主营业务，从而提高组织的核心竞争力。,44,如果一项人力资源职能或活动能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益，那么它就具有高的价值。如果一项人力资源职能或活动特定于某一企业，或在外部市场上难以获得，那么它就是有独特性的。,45,1.,核心类：它们具有高价值并且是独特的，企业为了增强自身的核心竞争力，多将它们交由自己的人力资源管理部门实施。如，人力资源战略规划当然交由企业内部,HR,实施。,2.,通用类：那些虽然有助于企业获得竞争优势的人力资源的职能和活动，但是不具有独特性，随着信息的发展，人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因而可以从组织外部很方便的得到。,3.,辅助类：这类人力资源职能或活动为企业贡献价值的能力有限，并且外部市场或外包公司的标准化服务足以满足企业的要求，比如工资发放、退休金等事务，把它们外包出去，减少了事务性工作的时间，从而更加专注于企业的核心能力建设。,4.,独特类：指那些虽然能满足企业的特殊需要但不是直接创造价值的人力资源职能或活动。如提高员工的士气，员工关系管理、企业文化建设等特殊人力资源管理活动属于这一类。,46,1.,人员配置方面，如寻找求职者信息、发布招聘广告、招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查以及推荐人调查、雇员租赁等。,2.,薪酬和福利管理方面，如：工作分析与岗位描述、薪资调查、薪资方案设计、薪资发放以及退休金的管理等。,3.,劳动关系方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。,4.,培训与开发方面，如技能训练、基层管理人员培训、管理人员培训、安全培训、团队建设训练、计算机培训等。,5.,人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。,6.,国际外派人员管理方面，如制作委派成本预算、委派信和有关文件资料、外派人员的薪酬和福利管理、对外派人员及其家属进行岗前引导培训等。 而以下的人力资源管理活动则不适合于外包出去： 比如企业的人力资源短期和长期规划，员工职业生涯管理，企业文化建设等。,47,1,、外包一般可以减少企业对业务的内控，但是也可能导致权责不清，增加企业责任外移的可能性。,2,、任何企业都有自己认同和尊重的企业文化，都会用一定的价值观、价值尺度去衡量各项工作。如果将工作外包出去，外包商的一些理念可能跟企业存在差异。如招聘外包，就存在不同价值观标准问题，若外包机构不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，就不可能设置到位的服务。,3,、外包机构要顺利工作就必须对公司的每个岗位设置、岗位描述、职员的相关技能等进行全方位的了解。那么，如果真的能够做到对公司的情况了如指掌，他们就必须常住企业，这样，企业的成本可能更高。,4,、更重要的是，在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息、机密，很有可能控制企业，使企业陷入被动。外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人来自资源管理方面的机密。而在我国目前尚未有完善的法律和法规去规范这些外包公司的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。为了避免这种风险，企业要做到防范于未然。,48,企业对人力资源业务外包需求的发展,如果说业务外包在数年前，还是新兴事物，那么发展至今，无论是理论还是实践经验积累，业务外包已具有完全可以操作的体系，业务外包合作形成规模。近年来，在中国，一方面，基于全球化的发展规划，越来越多的外国独资公司、合资企业需求外包合作；另一方面，许多海外公司亦瞄准这一商机，积极开拓中国市场，提供外包服务。本土有识之士，也纷纷争抢市场，各种各样提供外包服务的公司，呈欣欣向荣发展之势。在这些业务外包合作项目中，人力资源管理的业务外包发展相当成熟。首先，众多颇具规模人力资源公司和专业化机构的建立，为外包服务提供了可能；其次，愈来愈多的企业特别是中国本地企业的经营理念也越来越倾向于人力资源业务发包。,49,人力资源管理职能新定位,早期的人事工作仅限于招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，现在逐渐涉及职务分析、绩效评估、薪酬制度的设计与管理、员工培训活动的规划与组织、其他人事制度的制定等。企业对人力资源管理职能新定位，面临新课题。人力资源管理不再注重个体问题，而是配合企业的战略规划，整体性设计人力资源管理。这种管理应当是具有前瞻性、持久性、稳定性、适应性并且符合企业所在地国情和政府政策。完全交由企业内部的人力资源部门设计规划，显然力有不逮。因此，企业尤其是跨国企业，寻求本地专业化咨询公司的配合和支持。咨询公司按照企业的战略规划，重新设计人力资源管理体系或者由咨询公司对企业现有管理方式进行评估并提出革新意见。,而通常在完成诸多人力资源管理体系的设计后，企业仍然需要专业外包公司来实施日常繁琐的操作和管理，如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展等。业务外包的发展是伴随着企业对人力资源管理不断认识和深入的。这种发展势头的关键在于：其一，实践证明这种形式具有价值并得到广泛认可；其二，人力资源外包外部发展环境良好，各种区域性论坛促进理论信息共享，研究更为深刻和贴近本地市场环境，使得这一外来管理模式具有持续发展的生命力。,50,人力资源外包项目的拓展,人力资源外包项目开始局限于为客户公司承担有关工人工资计发、保险、福利、纳税、员工档案保管、录用等事务性工作。经过数年，外包项目已经从简单的代理服务向咨询顾问服务模式拓展。专业机构提前参与到企业人力资源方案设计阶段，之后再配合操作后续具体环节，并随时出具咨询报告，监控外包项目实施状况。因此，许多传统的服务项目，在服务深度上得到较大程度的拓展。,51,1,、员工招聘,前期的外包招聘工作，往往是大批量低层次的员工，企业对其只有粗线条的要求，因此，外包工作只需要在短时间内完成数量要求。随着人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来了较大的风险，企业员工的流动性和可替代性也越来越强，企业不断需求技术能力型并符合企业发展需要的人员。因此，招聘工作不能再是临时性、短期性和盲目性的。专业化的机构可以为企业设计招聘体系。由于企业发展的各个时期不同，对于岗位设置和人员要求不断变化。专业化的机构通过对不同企业招聘工作操作的经验积累，可以提前预见到企业未来发展的需要，未雨绸缪的设计岗位和招募符合岗位需要的人员。,52,2,、员工培训,企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。在员工培训过程中，培训设计方面的工作一般由专业培训公司来完成，因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能；而在培训的实施过程中往往需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果和亲和力。,53,3,、薪酬管理,工资的设计与发放向来是人力资源管理部门最基本的业务。目前，我国很多企业采用银行代发工资的形式，这不是外包服务所指的薪酬管理。外包意义的薪酬管理包括了两个方面，首先由专业人力资源机构，进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核。配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。薪酬管理的一项长期动态工作，如果伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工薪酬时刻处于公平状态。另外，第三方的介入，使得薪酬管理增加透明度和公正性。,54,4,、福利和津贴,企业的福利和津贴体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业的利益相关性，从而形成归属感和认同感。在我国，前期的福利外包包括国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。随着企业的发展和壮大，许多企业考虑在法定保险之外，为员工提供其他福利项目。另企业颇为困扰的是，如何利用有限的资金，为员工谋求最大的福利，这种福利政策又必须收到立竿见影的效果。因此，企业把福利津贴方案的设计，外包给专业化的咨询机构制作。专业化的咨询机构通过对不同层次员工需求的分析，制定切实符合企业和员工需要的，又可以激励员工热情，挽留企业核心员工的福利方案。另一种外包形式是，企业不考虑具体分配的方式，把类似的福利与津贴的规划与管理交给专业咨询公司，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。,55,合作风险防范,人力资源外包已经显示出巨大的市场潜力，但其未来健康发展关键，取决于合作双方对合作风险的预估和防范。,1,、合作之前的充分了解,由于人力资源外包不再停留在简单的事务性操作，发包的企业对业务发包有较大的期望值。因此，合作之前的准备非常重要。合作之前充分了解包括两个方面：,一方面是双方企业的认识，这种认识应当是对对方企业全面和深刻的认识。外包是一个长期的决策与投入，因此这就对外包服务机构的资质提出了更高的要求。企业在选择外包机构的时候，不能仅仅着眼于成本考虑，还应对外包机构对于此业务是否有长期承诺，是否有实质性的投入建设、是否具有丰富的操作经验、是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考量。对于外包机构而言，应当审核发包企业是否具有发包能力。发包能力不仅指经济能力，更重要的是发包企业是否已经对业务发包有清醒认识和充分准备。一旦确立合作关系之后，发包企业需要马上重新定位和整合人员，对于发包企业来说是不小的震荡。企业可能认识不够充分，这时，专业的外包机构应当客观的健全企业的认识，待企业做足充分准备后，再进行合作。,另一方面是对于外包业务的确认。在业务外包之前，企业应当预先策划合适外包的项目。在企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某一职能是否真的适宜外包。通常对于企业来说安全性是首要考虑，同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。对于人力资源管理来讲，工作分析与岗位描述、员工招聘、培训与发展、薪酬、福利、劳动关系、人力管理信息系统等工作是可以考虑进行外包的。比如企业对员工进行的各类在职培训，就企业本身而言一般是没有能力来全部完成的。然而这种策划是单方面基于企业需求，可行性和合理性应当得到外包机构认同和确认。双方在合作之前，对外包业务目标、标准、成效应当达到一致认识。,56,2,、合作过程中，建立互信互利的机制。,虽然，双方在合作过程中，都有各自的立场和利益。人力资源外包业务的深入，要求必须建立一种长期稳定的合作关系，双方首先应当持有互信互利合作态度。,人力资源业务外包是传统人力资源管理的一个跳跃，仍然面临一定因素的制约，但是如果企业和外包专业机构都能够不断思考外包业务的拓展及风险的防范，努力营造良好的外部环境，可以预见，人力资源业务外包必将拥有更加广阔的空间。,57,这种机制建立，除了双方内心态度外，需要权利义务界定予以保障。双方通过约定把握自由尺度，严格工作流程，确立归责原则，划分利益归属。,58,