八项基本管理技能培训（PPT111页)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,八项基本管理技能培训,1,什么是管理？,管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。,-,斯蒂芬,.,罗宾斯,2,管理追求效率和效果,效率：手段 效果：结果,目标,低浪费 高成就,资源利用,目 标 实 现,3,什么是管理技能,定义：,既有效率又有效果地完成管理工作的一个系列行为，技巧和能力。,基本类型：,-,技术（专业）技能,-,人际技能,-,概念技能,4,情景案例,在一家大型连锁公司，,A,负责采购某种货物,a,目前他正与一家大型供应商讨价换价，他考虑的是，公司下属的零售店经历怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购量，,A,的上司也提醒过这种货物别一次购入太多，他的谈判对手,B,是那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次,A,头脑发热，以低价进了一大批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。,这次，,A,的上司和零售经理都没有摧他进货，于是,A,认为占了上风，出了一个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商,B,一口回绝：没门！,A,满不在乎,“,那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。,”,一个星期后，,A,的上司来电话：,“,下面的零售店在哇哇叫，货物,a,紧缺，至少有三家都卖完了，你给我解释是怎么回事？,”,问题：,A,在管理上有什么问题？,答案：只注重价格，没有全面考虑，上级及下面人员对货物的需求，另外供应商只有一个，并且关系不好。对人际和观念没有综合考虑。,5,八项基本管理技能,计划,行动与检查,授权,指导,拟定绩效期望,传达绩效期望,有效沟通,培训员工,6,第一单元 计划,7,学习重点,计划制定不周的后果,制定计划的好处,不愿制定计划的原因,计划的七个因素及其实施,8,学习目的,了解计划的重要性，通过制定计划改善管理。,通过实际练习，掌握制定计划的七个因素。,9,为什么不愿意制定计划？,3,制定计划浪费时间和精力,1,。计划过程过于复杂,2,。计划缺乏灵活性,10,制定计划的好处,明确目标,安排和协调人力资源,更充分地利用资源,增强团队的工作效能,加强对任务的控制,11,制定计划的七个因素,目标,时间,地点,人选,程序,标准,传达,12,制定计划的七个因素,目标,要达到什么样的预期结果？,-,目标,=,愿望？目标,=,想法？,-,制定目标的,SMART,原则,-,将目标写在书面文件上,13,目标的,SMART,原则,Specific,具体的,Measuiable,可以评估的,Achievable,可以实现的,Reasonable,合情合理的,Time-based,有时间期限的,14,制定计划的七个因素,时间,何时开始？何时完成？,-,制定完成任务的最后期限,-,完成任务的时间进度安排,-,分期分批任务的具体要求,15,制定计划的七个因素,地点,在哪里工作？,-,工作的设施与环境,-,工作的地理范围,16,制定计划的七个因素,谁是完成任务的最佳人选？,-,人事决策的风险最大,-,选人的标准,-,用人所长的原则,17,制定计划的七个因素,程序,怎样完成任务？,-,完成任务的步骤,-,应对困难和不确定性,-,多算胜少算不胜,18,制定计划的七个因素,怎样衡量结果？,-,标准是衡量工作的依据,-,定型的标准,-,定量的标准,19,制定计划的七个因素,传达,怎样向有关人员说明计划？,-,说明计划的好处,-,员工参与的过程,-,激发员工的行动,20,管理者坦言,计划工作是一个过程，这一过程适于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。,这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。,-,乔治,.,斯坦纳,21,计划的完成周期：,PDCA,计划,Plan,行动,Do,检查,Check,处理,Act,22,第二单元 行动和检查,23,学习重点,将计划付诸行动的步骤,如何避免时间浪费,检查工作的基本技巧,24,学习目的,了解计划，行动与检查之间的关系,按照计划采取行动并检查行动过程,如何进行有效的时间管理,25,缺失的一环：从目标到结果,当公司没有兑现自己承诺的时侯，人们通常会把责任都归咎于,CEO,战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于他们没有得到很好的执行。,-,执行,作者 拉里,.,博西迪,26,怎样应付,“,救火,”,方法一：科学全面做计划,1.,将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策,2.,严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然,27,怎样应付,“,救火,”,现象？,方法二 严格计划控制过程,1.,明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人,2.,检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表,3.,预测可能发生的问题，做好必要的应急计划,28,怎样应付,“,救火,”,现象？,方法三 对已出现的,“,救火,”,问题,一：及时处理，不要拖延,二：及时总结，将例外问题转入例内管理,29,完成任务的行动步骤,制定任务清单,将行动分为,A,、,B,两类,确定每一项任务的优先顺序,每天更新优先行动顺序,30,行动步骤一,制定任务清单,-,明确任务,-,把任务分解为行动,-,列出所有的行动,31,行动步骤二,将行动分为,A,B,两类,-A,类是目前优先级的,-B,类是目前非优先级的,32,行动步骤三,确定每一项任务的优先顺序,-A,类,: A1,A2-AN,-B,类,: B1, B2-BN,33,行动步骤四,每天更新优先行动顺序。,34,确定行动优先顺序的因素,重要性,:,重要与不重要,-,对实现目标的贡献大小？,紧急性：紧急与非紧急,-,事情的紧迫程度如何？,管理者的时间管理原则,-,如何最有效率的利用时间？,35,互动：拼图游戏,计划员,操作员,观察员,我们从中学到了什么？,36,检查工作的技巧,标准原则,-,以标准作为检查工作的依据,及时原则,-,安排工作以后需要及时检查,反馈原则,-,把检查和评估的结果反馈给员工,调整原则,-,检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离,37,第三单元 授权,38,学习重点,授权的必要性,授权的好处,如何进行授权,如何控制授权的风险,39,授权的必要性,宏观方面：组织的规模,微观方面,-,时间,-,精力,-,专业性,-,现场性,40,授权的好处,对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力,对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间,对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效,41,领导者不授权的原因,缺乏信任,缺乏自信,领导者自己可以更快更好的完成任务,不愿意冒授权的风险,没有合适的人选,权利欲,不知道怎样授权,42,如何进行授权,确定对什么事进行授权,确定对什么人进行授权,解释授权项目,确定授权的程度,被授权人列计划,确定控制的方法,授权之后的控制,43,什么样的任务可以授权,员工易上手的任务,领导者很熟悉的任务,目标较为明确的任务,44,什么样的任务不宜授权,时间紧迫的任务,没有人选的任务,风险太大的任务,45,对什么人进行授权,选人风险：,用人标准：,核心标准：,46,授权的不同程序,斩而不奏,act on your own,先斩后奏,act and inform,先奏后斩,recommend,问斩,Ask what to do,听旨,Wait until told,47,如何进行授权,确定对什么事进行授权,确定对什么人进行授权,解释授权项目,确定授权的程度,被授权人列计划,确定控制的方法,授权之后的控制,48,授权的八大原则,权力要与职责相符合,下级有责无权,授权要考虑实际,自己做不好的工作交给下级,授权要有层次,当着下级的手下批评手下,授权要给予适当协助,放任自流,授权要注意节奏,授权速度太快,授权要避免逆授权,不放心属下的工作,授权不等于弃权,授权中的控制不当,授权不是授责,把责任交给下属,49,授权不是授责,经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任，有了这样的思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；既然把工作交给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地提醒他。,松下幸之助,50,授权的风险与控制,道德风险,能力风险,过度授权风险,经营风险,51,授权的要诀,问题不是要不要授权，问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权,52,第四单元 指导,53,学习重点,员工不接受指导的原因,给予指导的,4C,原则,四种指导的方式,给予指导的六个步骤,54,学习目的,掌握指导的,4C,原则,运用给予指导的六个步骤对员工进行有效的指导,55,指导的形式,书面指导,口头指导,书面、口头指导相结合,实际操作,56,为什么有些员工不愿意接受指导？,没有理解领导者的指导,怀疑领导的判断力,与个人利益不一致,57,指导的,4C,原则,清楚（,clear),明确（,concise),完整（,complete),慎重思考（,considerate),58,清楚（,clear),尽量不使用对方不理解的术语,用浅显易懂的语言交流,准确详尽讲明自己的观点,59,明确（,concise),尽量提供明确的信息,尽量提供简洁的信息,60,完整（,complete),必须提供关键的信息,尽量提供全面的信息,61,慎重考虑（,considerate),考虑员工的实际情况,如何给予适合个人的指导,采用何种合适的方法,62,如何指导员工有效管理时间,为员工树立有效管理时间的榜样,确定工作任务的截止日期,确保你的员工高寒了任务的优先顺序,指出员工浪费时间的行为,让每个员工检查他当前的时间管理情况,适当授权，不要让每个人孝来找你做最后决定,尽量很少开会并保证会议的效率,表扬那些有效进行时间管理的员工,向员工们征求关于时间管理的好建议,63,给予指导的六个步骤,1,、,思考如何给予指导,2,、进行指导,3,、取得反馈,4,、随时为员工提供帮助,5,、跟进,6,、认可员工绩效,64,反馈时的三个特征,要描述，不要判断,侧重表现，而非性格,要具体，不要笼统,65,反馈的两种类型,积极的反馈,正面指导反馈,建设性的反馈,“,三明治,”,原则,66,第五单元 拟定绩效期望,67,学习重点,职位说明书的格式和原则,有效绩效目标的原则及制定,通过制定职位说明书和绩效目标拟定绩效期望,68,学习目的,如何制定职位说明书,如何制定有效的绩效目标,如何处理绩效不佳的员工,69,拟定绩效期望的两个方面,制定职位说明书,制定绩效目标,70,指定绩效期望的好处,帮助员工明确工作目标,通过绩效目标来激励员工,确保管理上的公平,坦诚、开放的氛围,71,制定职位说明书的原则,强调责任,简单明了,切合实际,72,职位说明书的基本内容,职位概况（职务名称、编号、所属部门、职务等级、编写日期等）,职责总述（职位设置的目的）,职责及任务,权力范围,所需资格条件,职业发展道路,绩效标准,工作时间,工作环境和条件,其他事项,73,如何制定有效的绩效目标,以职位说明书为基础,以公司和部门的绩效目标为依据,协助员工自己确定的绩效目标,确定员工的目标是否给公司带来回报,协商确定员工的绩效目标,帮助员工制定达成纯净目标的工作计划,74,绩效目标的,SMART,原则,Specific,具体的,Measurable,可以评估的,Achievable,可以实现的,Reasonable,合情合理的,Time-based,有时间期限的,75,应该避免使用的词汇,足够的 正当的,几乎没有 最小,大约 最大,尽可能快 最好,76,员工应该随时表现出紧迫感,“,接到客户的投诉电话后，相关工作人员应该在,30,分钟内为客户解决问题。,”,在明年,1,月,1,日前，尽量减少当前经营所需的固定成本。,在不增加费用的前提下，于,11,月,15,日前男用手表的销量增加,8%,77,案例：绩效期望不同的冲突,M,公司是一家从事建材贸易的企业，,11,月底总经理,A,和销售部经理,B,有一次谈话：,A,：我们两家最大的供货商缩短了给公司的信用周期，公司流动资金非常紧张，到今年,11,月底公司的收款率才,68%,，比去年同期的收款率还低,10%,，这样不行啊，看来你的工作还要努力！,B,：总经理，我们的收款率是没有去年的高。但您知道，今年的销售上升了,30%,，如果不压款，销售是很难上升的。另外，今年的整体行情不如去年，我打听了一下，我以前的同事,C,担任销售部经理的,T,公司现在的回款率还不到,60%,。,讨论：问题出在哪里？如果你是,A,，该怎么办？,78,第六单元 传达绩效期望,79,学习重点,1,、如何检查员工的工作进度,2,、如何表扬和批评员工,3,、员工绩效不佳的原因,4,、应该如何对待没有达到绩效目标的员工,80,学习目的,运用绩效目标传达期望,如何帮助没有达到绩效目标的员工,81,表扬与批评员工的艺术,表扬员工 批评员工,真诚的 尊重的,具体的 具体的,及时的 及时的,鼓舞的 鼓励的,奖励措施 惩罚措施,强化积极行为 矫正不当行为,82,案例：批评的艺术,一家重要客户的总经理来访时，公司的业务部经理小王没有向本公司领导汇报，自行安排接待。事后，李总知道了此事，于是有了下面的谈话：,李总：小王，张经理跟我说，你上月销售排第二位，业绩很不错。,小王：谢谢李总！,李总：上周王，广东的赵总是不是来我们公司啦？,小王：是的，赵总下月的采购额度可能还要高很多。,李总：哦，那很好，但是，小王，接待赵总这件事，你办的不妥当，规格不对等啊！人家总经理来，你应该提前向张经理汇报，然后向我请示，我安排时间出面接待，否则，人家会觉得我们公司对他们不重视，不得长远合作。,小王：。李总，我知道了，下不为例。,李总：这样，我下午跟赵总通电话说明一下这个事情，然后，你也跟他们的采购经理解释一下。你销售能力很强，情商很高，但处理事情还要考虑周到一些，好好努力，很有前途啊！,小王：好的，给李总添麻烦了，谢谢李总！,83,绩效不佳：问题背后的问题,能力 能力不够,态度 态度不好,意愿 意愿不强,84,传达绩效期望的原则,传达不仅是书写或讲授,分析自己要传达的内容和传达方式,传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性,不要宽容不合标准的绩效,85,宽容不合标准的绩效,会降低整个团队的工作效率,86,第七单元 有效沟通,87,学习重点,什么是有效沟通,哪些情况会妨碍沟通,怎样进行有效沟通,员工业绩不佳时如何有效沟通,88,学习目的,掌握如何进行有效沟通,学会如何避免沟通障碍,89,管理就是沟通,企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。作为管理者，你必须清楚地表达你对未来的要求和对结果的看法。,松下幸之助,如果你必须将沃尔玛的管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。,萨姆,.,沃尔顿,90,角色扮演活动,不说话，,91,有效沟通的目的,交流信息,表达情感,控制员工工作行为,激励员工提高绩效,92,有效沟通的基本原则,信任原则,尊重原则,主动原则,兴趣原则,93,有效沟通：说的艺术,所谓说话的艺术，就是说别人的想听的话。,-,戴尔,.,卡耐基,说话的,4C,原则,-,清楚,-,明确,-,完整,-,慎重思考,94,有效沟通：听得艺术,做个听众往往比做一个演讲者更重要，专心听他人讲话，是我们给与他的最大尊重、呵护和赞美。,积极倾听的原则,-,不说话,-,不打断别人的话,-,感同身受,-,目光接触,-,点头示意与表情,-,适当提问,-,复述,-,避免一些小动作,95,有效沟通的障碍,不受欢迎的语言（质问等）,非语言障碍（文化背景等）,缺乏信任,过滤倾向,错觉,96,有效沟通七步法,确定想传达的内容,提供具体事例,保证信息的完整性,收集一切相关信息,考虑听众的兴趣和需要,尽量使用,“,我们,”,一词,选择最佳的传达时间和地点,97,第八单元 培训员工,98,学习重点,培训员工的目的,培训员工的方法,如何提高员工绩效,99,学习目的,如何培训你的员工,如何矫正员工的行为,掌握技术培训五步法,100,技术培训的五个步骤,描述每一个步骤,演示过程,要求大家提问,让员工演示过程,让员工教授过程,101,什么是培训,培训,-,培养,+,训练，给员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。,-,通过指导和实践，帮助一个人在效能和行为方面达到理想的标准。,102,培训的内容,业务或专业培训,管理或人际培训,规范与价值观培训,103,如何进行员工培训,分析需求：需要何种培训？,确定目标：达到何种结果？,实施培训：选择何种方式？,评估结果：培训结果怎样？,104,S.M.A.R.T.P.E.R.S.O.N,法则,Stimulate,激发：激发兴趣,Moticate,激励：激励动机,Apply,运用：切实运用,Repeat,重复：重复强化,Transfer,转化：技能转化,Paricipant,参与：积极参与,Expectation,期望：传达期望,Realistic,现实：符合实际,Success,成功：帮助成功,Ownership,掌握：掌握技能,Need,需要：符合需求,105,八项基本管理技能,计划,行动与检查,授权,指导,拟定绩效期望,传达绩效企望,有效沟通,培训员工,106,成功管理者的三个关键,要练好基本功,要从改变自己开始,要以结果为中心,107,管理者要练好基本功,别只想着那些看似花哨的技术，把注意力集中在磨炼基本功上，这样你就能打败打多数现在你打不过的对手。,-,维克,.,布莱顿,什么叫做不简单,?,能够把简单的事情天天做好就是不简单，什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。,-,张瑞敏,108,管理者要从改变自己开始,年轻时，我希望有能力改变世界，成熟时，我发现我无力改变世界，便希望改变国家，及至暮年，我发现亦无力改变国家，便希望改变家庭。,如今，我就要进入坟墓，我发现唯一能改变的就是我自己，也惟有改变自己，才有可能改变家庭，才有可能改变国家，才有可能改变世界。,-,埃及一位主教的墓志铭,109,管理者要以结果为中心,管理的本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。,-,彼得,.,德鲁克,110,谢谢大家！,111,