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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,大连理工大学管理学院,生 产 现 场 管 理 ,现场管理的改进,冯 长 利,山东省先进生产力推广中心,大连理工大学管理学院,9/16/2024,1,现场管理的改进,1、生产率,2、以提高工作效率来提高生产率,3、以提高运转率来提高生产率,4、现场管理改进时处理问题的三原则,5、现场管理中抓住问题的方法,6、现场管理改进的工具IE方法,7、降低成本,7.1 通过无浪费工程,7.2 减少零部件种数,7.3 把装配人员减少一半,7.4 利用VE来削减费用,7.5 看板方式和准时生产方式,9/16/2024,2,8、安全管理,9、改进活动,9.1 认识、发现和消除无效劳动的方法,9.2 5S活动,9.3 合理化建议,9.4 缩短作业交换时间,9.5 防止疏忽,9.6 改进行政工作,9.7 选择适合企业的发展水平的改进活动,9/16/2024,3,现场管理改进,1、生产率,生产的三要素：人、原材料、设备,生产率：就是表达三个要素的有效使用程度，,劳动生产率=产品的生产数量(金额)/劳动量,设备生产率=产品的生产数量(金额)/设备量,原材料生产率=产品的生产数量(金额)/原材料,9/16/2024,4,改进现场管理生产率,生,产,率,产,出,量,产量（产品）,产值（价值）,投 生,入 产,资 要,源 素,劳动生产率=加工量/职工数,原材料生产率=加工量/原材料用量,设备生产率=加工量/设备台数,人,材料,设备,全员教育/提高技能 多能手,一人管几台机器,减少次品，提高成材率/通过价值分析，使用便宜的代用品/加强对外协工作的管理,推进自动化/完善生产维修，预防维修/改进设备配置（布局）,9/16/2024,5,改进现场管理生产率,提高生产率：,提高职工培训教育,研究不仅如何提高直接的生产部门效率，还要考虑间接部门的效率差问题。,谋求通过采用新技术和新加工方法来提高效率,努力提高订货单价，降低变动成本（材料费、外购费等）,有效利用外购往来单位,9/16/2024,6,改进现场管理生产率,提高生产率是阶段性的,提高生产率应该从符合企业的水平基础上开始，一步一步进行。,5S是一切部门改进工作的基础的基础,5S标准化作业标准化,9/16/2024,7,机械化/省力化,现在的生产率,变动大,稳定,整理,整顿后,好,不好,标准,作业量,确定,不确定,质量,稳定,不稳定,增长,增长,每人,加工量,高,不增长,改进,改进,改进,改进,低,机械化,落后,进步,改进,提高生产率系统,作业标准/质量保证体系,5S活动/素质,9/16/2024,8,2、通过提高工作效率来提高生产率,工作效率：一定时间的实绩工时对标准工时的比例。实绩工时是这一作业中实际花掉的时间。,提高工作效率的方法：,技术上改进：改进设备(改进机器，自动化等),改进加工方法(方便型设计、作业单纯化等),作业方法改进：调整作业(改进作业方法、改进空闲作业等),取消作业(改进工模具，改进搬运方法等),质量上改进：改进系统(质量保证体系，管理体制等),改进作业(标准化，防止重新发生等),能力上改进：目标管理(目标设定、提高积极性措施等),提高技能(技能训练，人员交流等),9/16/2024,9,改进现场管理通过提高工作效率来提高生产率,作业不只是活动还是劳动,把产生附加价值的活动才称为劳动，除此以外的活动只是作为“活动”加以区别，并把它作为“无效”活动，当作改进对象来对待。,在生产现场，到处可以看到，把产品或零件堆在这里，搬到那里，又把它整理好这样的作业。这种作业与生产过程没有关系，也不增添附加价值。但是从表面上看来，忙得很，而且作业者本身也认为这是在干活，但实际上是劳而无功。,9/16/2024,10,改进现场管理通过提高工作效率来提高生产率,提高工作效率的基本点是缩短作业时间,缩短作业时间的方法有：完全减掉无用的动作，使之标准化，实现高效率的机械化，自动化，改进作业方法和作业程序，改进生产布局和搬运方法等。,其中，重要课题就是去掉浪费。,首先把在本企业各部门中的问题加以分类，按照各自的原因集中地进行改进，就可以有效地提高工作效率。人员方面排除浪费，就是使人能实现最佳动作，以最小限度的劳力取得最大的生产量。,9/16/2024,11,排除消费和标准化,完全省掉浪费动作,设定标准作业标准时间,分析七种浪费，进行改进,稳定生产，防止倒退,机械化自动化,工模具化,机械化,省力化,自动化,手动作业用手动机械组合到流水作业中去,具有通用性的专用设备， 自己动手改进,改进作业,改进作业方法，顺序,低速就可以的作业，实行一人管多台设备,流水作业化，生产平衡化,配 置,改进车间布局和搬运,移动和流转最短的原则,利用空间的原则,弹性原则,管理方便的原则,安全与满意的原则,作成大量小转弯有利的小型生产线,从材料到成品实行流水作业，考虑使停顿和运搬减少到最低限度,充分利用一切有效空间,使布局具有灵活性，能灵活地适应产质量的变化 ,布局要便于管理和监督,要考虑使作业人员安全满意,提高工作效率的基本点-缩短作业时间,9/16/2024,12,改进现场管理通过提高工作效率来提高生产率,浪费发生的原因和基本解决方法：,1生产过多的浪费：生产不需要的东西,原因：大批量生产；安排接连不断地制造,对策：一条传送带采用告示牌；,缩短重新准备时间 平衡化生产,2,等工浪费：等材料等作业等搬运等检查、空余时间，看别人工作,原因：布局混杂；能力参差,对策：按产品配置(U形),自动化平衡化,9/16/2024,13,改进现场管理通过提高工作效率来提高生产率,3搬运浪费：不需要的搬运 保留 长距离以及流水线 活动程度低,原因：布局混杂；挤在起生产活动程度低,对策：配置U形设备,流水线生产 培养多能工,4加工本身浪费：本来不需要的工序和作业，被当作需要的提出来,原因：作业内容研究不够；标准化不完善；工模具混杂,对策： 工序设计合理；作业标准化；,推进价值分析价值工程,调整作业内容,9/16/2024,14,改进现场管理通过提高工作效率来提高生产率,5库存的浪费：材料、零件等处在停顿状态(不单是仓库，是全面的),原因：库存多无所谓思想；超前生产 挤在一起生产,对策：改变对库存的观念,安装告示牌；准备工作单一化,6动作的浪费：不必要的，不生产附加价值的活动，慢动作,原因：小生产习气蔓延；缺乏教育培训,对策：配置U形设备,完全改进动作原则,9/16/2024,15,改进现场管理通过提高工作效率来提高生产率,7生产次品的浪费：材料差、加工差、索赔、手工修整,原因：缺乏检查的方法、标准；缺少标准作业,对策：在工序上注意质量,建立质量保证制度,9/16/2024,16,改进现场管理通过提高工作效率来提高生产率,根据动作经济原则排除浪费,排除浪费，以动作分析而有名的美国人吉尔布雷思，通过工艺操作中的基本动作等，归纳为动作经济原则。,减少基础作业：,消除不必要的动作(找，挑，想等),把材料和工具放在固定地点,把材料和工具按作业次序放置,使用便于取放材料零件的容器和用具,不发生让人等着、拿着的情况,9/16/2024,17,改进现场管理通过提高工作效率来提高生产率,同时使用双手动作：,双手同时开始同时结束。,双手同时在相反方向、对称方向动作。,利用可以用脚的作业。,尽可能缩短动作的距离：,使身体的动作成为最少。,用重力、惯性来送材料。,作业区域在没有障碍的范围内应是最小的。,使动作自由进行：,动作利用惯性力和反弹力。,动作方向应当顺畅，避免急剧变化。,手握部分的形式应是容易掌握的,9/16/2024,18,提高工作效率的基本方法总结：,通过 技术、作业方法、质量和能力上的改进；,通过区分有效和无效的劳动；,通过缩短作业时间；,消除7种浪费；,通过动作经济原则。,9/16/2024,19,3、通过提高运转率来提高生产率,通过提高运转率来提高生产率的基本方法,生产效率=运转率X工作效率,运转率=实际生产时间/规定工作时间,工作效率=标准工时/实绩工时,规定工作时间=实际劳动时间=上班时间 - 正规休息时间,实际生产时间=有效作业时间=作业投入时间 - 空闲作业时间,标准工时：基本工时+富余工时=基本工时x(1+富余率),实绩工时，实际需要的工时(通过作业日报等控制),9/16/2024,20,改进现场管理提高运转率,要提高生产率，就要捉高工作效率和运转率,。,运转率：又称设备运转率、实际运转率，就是一定时间内人或机器的实际运转时间和有效作业时间。,提高运转率首先从减少损坏作业做起,由于前后工序不协调而造成停车、等工，出现不正常状况而进行检查维修等，发生了这种状况，不但不会产生附加价值，而且还会有损坏作业以及通过搬运来移动或处理，检查数量，质量等一系列不产生附加价值的作业。提高运转率，就是如何减少上述作业。因此，只有加工、组装等产生附加价值的作业，才是理想的作业。,对此，应当首先掌握工序分析，运转分析、生产线平衡等IE方法，以及作业日报等管理资料，减少损坏作业。,9/16/2024,21,改进现场管理提高运转率,提高人的运转率,捉高人的运转率，就是使上一道工序顺利供应零部件减少时间损失，在班组作业中，则是作好工作人员的配置和工作负荷的平衡，以求提高作业效率。,此外，改进车间布局对提高人的作业效率有很大影响。这又联系到缩短搬运距离、移动距离，它们会减少重新处理、重新移动以及机器和人的空闲时间，还减少人的行走。,9/16/2024,22,改进现场管理提高运转率,改进布局时，需要考虑如下各点：,人，机器、要用的工模具，产品、零部件的放置不能杂乱无章,按生产工序配置机器设备，使产品，零部件在生产线上顺利流转，,布局应使作业所用的时间最短移动距离最小。,机器设备周围的移动空间应使作业人员工作方便，并且充分考虑安全。,9/16/2024,23,改进现场管理提高运转率,提高设备的运转率,缩短生产准备时间：,更换生产品种时，就需重作生产准备。如今，多品种小批量生产的趋势愈来愈明显，这种时间已经不容忽视了。,缩短生产准备时间，首先，工模具的4S(整理、整顿、清洁、清扫)是基础，这在重作生产准备工作中比较多，找、选，等的时间浪费大可改进。其次是，不停机器作外部准备工作的比例应尽可能多。,只能在内部准备(停下机器进行的准备)的拆卸，装配等，应向标准化，简便化方向发展，最终成为装填盒式更换准备。,（案例）,9/16/2024,24,改进现场管理提高运转率,实行生产维修，以减少设备故障,使设备运转率降低的最大原因，是因故障而停止运转，特别在采用成套装置和流水线生产方式的企业，它就成为大问题。实际生产现场中，生产中设备突然发生故障，大量产生次品、交货拖期的事例，并不少见。,如果能在发生故障以前就事先掌握情况，进行有计划的修理， (例如生产时间以外、休息日等)，就能减少设备的停止时间， 费用也可以便宜得多。这种方法叫做预防维修，查明可能发生故障的部分(螺栓松脱、轴承磨损等)，有计划地加以更换或修理，运转率就会提高。,9/16/2024,25,改进现场管理提高运转率,可运转率的概念：,运转率（前面已述）,可运转率：指使机械设备随时处于要开动就开动的状态的比率，即，它奉示了机械设备处在要使用时能够随时顺利开动的状态的比率。,提高的方法：就是推进预防维修和生产维修。,9/16/2024,26,改进现场管理提高运转率,加强管理面，提高运转率,要充分发挥生产能力，需要确切掌握人和设备的负荷如今处在怎样的状态,如果不能充分掌握它们，则很可能产生某些机器和人的负荷过重，以至有的人很晚还在加班，而另一些人和设备则闲着没事干。,应当使作业按月计划和日程计划进行，充分实行进度管理，对有余力的工序要预作安排，不使出现等工。,此外，对可能成为生产上卡壳的工序，应考虑整体作业负荷的平衡，设法使这个工序稳定，始终处于不过分集中的状态，也是捉高运转率的重要因素。,9/16/2024,27,改进现场管理提高运转率,进度管理与提高运转率,进度管理，是对月度计划和日计划进行管理，检查作业是否按计划进行，脱节时要采取措施，使之能按计划进行生产。,检查的主要方法有。巡视现场，通过直接观察来掌握进度情况，大量生产小件物品时在设备上装计数器掌握计划与实绩的差异以及使用派工表和甘特图方法等。,9/16/2024,28,改进现场管理提高运转率,用派工表管理,派工表是指在作业开始前根据进度计划、顺序许划(决定加工方法、作业次序，使用的设备和工模具等)在作业人员手边准备的进行作业所需要的材料、零部件、图纸等，以及对作业人员和不同设备分配作业。,用甘特图管理,甘特图是管理每天（有的是每周）进度的，能确切掌握情况。它能一看就可以了解计划与实绩的差异。,9/16/2024,29,提高运转率的基本方法总结：,人的运转率：,提高作业效率(减少等工之类的时间损失),改进布局（缩短搬运距离等）,设备运转率：,改进准备工作（减少次数，改进方法等）,减少故障（预防维修，修理简约化等）,提高管理面,掌握余力（进度管理、日程管理等）,负荷平衡化(改进瓶颈工序，有计划生产等）,9/16/2024,30,4、现场管理改进时处理问题的三原则,泰勒科学管理方法所提出的三原则：,通过把工作一个个细分的简单化,事先确定最合理的作业方法的标准化,把各种工作划分成一个个专业，专长其中一项的专业化,通过上述方法使谁都能在短时间内进行工作，也使作业者都有章可循，监督人员可以细致管理。这是把材料加工组装技术综合起来，作为大批量生产的IE技术发展的技术的系统化。,9/16/2024,31,改进现场管理改进三原则,改进的三原则,分割化：把对象分细，限定一定范围，加以整理。,单纯化：一分再分，分到极限，事物本质就显示出来。,集中化：根据一定概念，把分开的统一起来。,把这三种观点如下图那样组合成三角形，就出现三种方法。,新三原则,的三角形,分割化,单纯化,集中化,9/16/2024,32,改进现场管理改进三原则,分开来解决分散式解决问题法 。,把大而复杂的难题，分割成小而简单容易解决的问题，再来解决的方法。,分开后理整齐归纳式解决问题法,大量收集车间里的各种问题和现象，找出它们之间的共性加以归类，加以抽象化为共性问题，来解决本质性问题的方法。,加以精练、提高积累式问题解决法,把构成一个系统的各个部分，以最精练的方法加以改进，集中统一到一个目标，把整个系统提高为超过原来水平的高水平系统的方法。,9/16/2024,33,改进现场管理改进三原则（实例）,9/16/2024,34,改进现场管理改进三原则（实例）,9/16/2024,35,改进现场管理改进三原则（实例）,积累式问题解决法,9/16/2024,36,5、现场管理中抓住问题的方法,巳经出现的问题(过去的问题),过去应当做的事，由于没有认真做，到如今暴露出来成了问题。照理本来应当在过去就已经解决的问题。例如：,交付用户的产品中发现混进了其它产品这是由于没有遵守需标明产品货号，品名以及进行发货检查这些基本规则而发生的。,在车床加工时切屑进入眼中没有指导作业者遵守耍戴防护眼镜的规定。,发货时产品短少而且拖期现货管理没有定期检查并掌握数量。,这类问题如果大量发生，经常忙于处理事故纠纷，就会导致混乱，所以，需要正确了解过去的问题及原因，进行标准化管理,。,9/16/2024,37,改进现场管理抓住问题,发现问题(现在的问题),现在虽能保持满意的状态，但为了将来还要积极地查找问题并加以解决，例如：,应用管理图调查管理范围内的隐患，把问题解决在出麻烦以前。,应用目标图表掌握目标和实绩的差异，为完成目标，积极地查找问题。,危险预测训练在事故发生前察觉到有危险，预先进行指导和采取安全措施。,发现问题，是为将来作准备，因此，管理人员需要有发现要暴露问题的能力。,9/16/2024,38,改进现场管理抓住问题,设想出来的问题(将来的问题),将来，并不一定就在今天的延长线上。基层的管理人员对将来的设想，发挥创造性“想象出来的问题”，例如：,更换设备，提高运转速度为降低成本，增强价格上的竞争力而提出的问题。,质量保证书管理保证订货质量为适应高质量时代，用高技术进行挑战。,人才的能力开发为实现信息化，进行计算机能力开发。,这种消除差距的问题和方案，不会是一个，可能是有好几个，因而，管理人员应当成为具备选择能力的决策者。,9/16/2024,39,改进现场管理抓住问题,9/16/2024,40,6、现场管理改进的工具IE方法,IE（工业工程）方法：以“工序分析”和“动作分析”为中心的改进方法。,工序分析是通过整理研究作业流程找出作业中的问题加以改进。,动作分析是分析人的动作，发现无用(浪费)，无理(不合理)，无定(杂乱、不稳定)，进行改进。,9/16/2024,41,改进现场管理IE方法,9/16/2024,42,改进现场管理IE方法,工序分析方法,工序分析，是深入理解生产工序和作业方法、设计新产品工序系统或者改进现有生产工序的手段。,通常的工序分析，从原料入厂开始，经过搬运，进仓库、加工，组装、检查等阶段，到最后成为成品来表示。,通过这一方法对现有生产工序进行细致的调查研究，可以取得改进的线索，排除掉全部不必要的工序，或者只排除工序的一部分，以至实行工序的结合、工序次序变更，简化必要工序等，成为改进方法的基础。,9/16/2024,43,改进现场管理IE方法,工序分析的种类,以产品为中心的产品工序分析(物型),以作业者为中心的作业者工序分析(人型)，,以及两方面同时调查的联合分析。,还有详细分析搬运工序和搬运路线的搬运工序分析和搬运路线分析。,9/16/2024,44,改进现场管理IE方法,制成汇总表进行研究,通过把全部工序归纳成汇总表，就能把分析结果加以定量化，把问题提炼出来。,工序分析符号可以分成如下三类；,运转：产生附加价值的作业,准运转：可以用大规模的改进取消的作业（如数量检查、质量检查等）。,非运转：不产生附加价值的作业(损坏性作业)。,据此，首先去掉非运转，然后改进系统，消除准运转，再对运转部分通过种种办法努力减少工时，就会有更好的效果。,9/16/2024,45,改进现场管理IE方法,9/16/2024,46,7、降低成本,生产现场如何配合降低成本,生产现场为降低成本所进行的工作，有两种方法。一种是:利用企业现有经济实力和有关人才，来实现技术革新(改革的方法)以取得大的成果。,另一种，是从现状出发，尽可能不花钱，开展全面消除“三无” (无理，无用、无定)的全公司性的广泛基层活动。,9/16/2024,47,7.1 通过无浪费工程降低成本,重要的是，如何巧妙地发现“三无”。这需要靠动脑筋不动钱来消除三无”。,改进有四个原则：,排除，结合、 更换、简化。其中最有效的是排除。,发现不应干的事，把它取消了。这种把改进设想重点放在这种排除上，就是无浪费工程。,9/16/2024,48,7.2 减少零部件种数,零部件种数和数量也是决定成本的一大因素。,削减零部件种数和数量，可以期待有如下效果；,减少库存产品数量，金额，存放空间，可以减少管理费用和利息；,便于改进生产工序和设备，准备工作次数也会减少，生产率可提高；,部件，材料、工序等存在的问题暴露出来，可以及早采取措施；,减少呆滞货物和资金，容易更换产品和零部件。,9/16/2024,49,改进现场管理降低成本（减少零部件种数）,削减零部件种、数的方法,削减零部件的方法：,有通过零部件的标准化、通用化、,组装工艺、,价值分析价值工程等以改进设计，,以及利用看板方式、JIT生产方式进行改进等。,9/16/2024,50,改进现场管理降低成本（减少零部件种数）,零部件的标准化、通用化,材料，零部件的标准化，通用化，是以职能部门的设计人员为中心进行的，同时也有生产现场人员参与。,把材料，零部件加以分类、整理，调整(材质、大小，规格、方法，用量，价格，购置单位、保管场所、使用部门等)。,分析整理结果，研究能否改变规格、零部件通用化，用市场的标准品代替。,设计人员充分考察了质量，设计是否超标，应以最低费用设计出能满足需要的产品性能。,9/16/2024,51,改进现场管理降低成本（减少零部件种数）,在多品种，中等批量生产中，削减零部件品种，对降低成本能发挥很大的作用减少品种，不是以个别产品，而是以产品群的零部件、材料、工序、作业方式为对象，谋求它的简约化的方法。,减少品种以降低成本，从固定费用变动费用；模件化； 多功能化；领域；系列等五个方面来进行。,9/16/2024,52,9/16/2024,53,改进现场管理降低成本（减少零部件种数）,减少零部件品种的顺序：,选定作为对象的产品群、进行目标设定,对产品和生产进行分析。,对直接，间接影响产品和生产的种种因素进行分析，将分析结果用于改进生产方式。,制定和实施产品总体结构简约化计划。,9/16/2024,54,9/16/2024,55,7.3,把装配人员减少一半降低成本,（案例）,把人员减少一半，仅进行小的改进是不够的，需要提出“打乱工序”的设想。,JIT的精华，就在于这一大胆的设想，即“打乱工序的Know How (专门技术),打乱工序的Know How，由七个步骤组成。,9/16/2024,56,改进现场管理降低成本,掌握目前的实际情况,日常工作中的浪费很多。浪费有看得见的，有看不见的。看得见的，让我们到现场去实地观察。,看不见的浪费，通过加工路线分析，流水线图，组装工序表等分析得到。,对现状加以否定,在认识现状以后，就应当否定现有的做法和方法。这时不能 否定目的，只是对方法的否定。,考虑的基础是“装配线上的七种浪费”，首先，让我们面对七种浪费来发现浪费，然后，按工序发现浪费，记入不同工序的浪费表。,等工浪费；保留的浪费；半成品的浪费；返工和次品浪费； 更换的浪费；不能互相配合造成浪费； 操作100的浪费。,9/16/2024,57,改进现场管理降低成本,追问目的,业务熟练很重要，但太熟练了又会产生 “习以为常”现象。习惯到了“故步自封”，自以为是，即使有浪费也看不见。要发现浪费，就要反问一下，目前的工作“为什么要这样干?”，并且一再追问目的。作为方法，就是5W1H，首先把现象暴露出来。反复问五次“为什么”，就把看不见的问题追问出来了。,此时，不能被资料数据所迷惑。对现场产生次品的实际情况，应当用眼睛看而不是靠资料。,9/16/2024,58,改进现场管理降低成本,发现突破口,为消除浪费，应当把改进的突破口集中到一处。,第一个突破口就是“停顿(半成品)”工序，第二个是“等工”的工序，第三是搬运，第四是“动作”。目的是解决次品和返工，从眼睛看到和了解到的现象中，就容易知道应当从哪里做起。,9/16/2024,59,改进现场管理降低成本,作成流程的图,生产线布局，L形，U形、直线、平行线都是可以的。最好制作出把工厂总体布局、工作，机械设备等制约条件都放进去的图。,作成流程的图象后，再规定小工具。规定满负荷(半成品最大规定量)、无负荷(最小半成品量)，平均负荷(平均半成品量)，定位置，定表、定量地进行。还要花功夫制作生产任务表、直观管理等。因为原则上是小批量单件生产流水线，所以用小的容器。,9/16/2024,60,改进现场管理降低成本,在模型生产线上的实践,模型生产线，由加工路线分析后作成，把机器排列起来制作，生产线作成后，由班长带头作示范。虽说是模型，但也要考虑“人，物，设备”的有效组合。制作模型的三件法宝：各种零部件能力表、标准作业组合单、标准作业单。,叫部下跟着干,向部下充分说明目的意义，和部下一起干，改进不恰当的地方。取得成果不算自己的，用部下的名字，把改进建议汇总并提出来。部下尝到了改进的甜头，就会积极起来，自动地去打乱工序。,9/16/2024,61,7.4 利用VE来削减成本,用价值工程（VE）来削减变动费用50,我们提供的并不是物品本身，而是产品和服务所具有的“效用”， “功能”。因此，在价值分析时，不是想“有没有便宜地制造这个零部件的方法”，而是从功能性的角度来考虑成本，即“知道了一种零部件的效用，要考虑同样的效用，有没有可以更便宜的代用品”。从物品的设计开始、制造、销售、使用直到报废为止，产品的整个生命周期，做到所需费用最小，而且不能因为便宜而导致功能降低。这样，VE就是从成本和功能的关系上来追求价值。,9/16/2024,62,改进现场管理降低成本（VE）,变动费用和价值工程,通常，在生产成本中，材料费用等变动费用占了较高比例。降低变动费用，在确保利润方面是重要因素。通过VE，重新认识产品的功能，通过发现新的代用品，就有可能降低它的采购单价。,9/16/2024,63,改进现场管理降低成本（VE）,降低成本目标,利用VE方法降低成本时，如何设定降低目标，是一个较为难办的问题。一般说来，用30作为目标标准期待值较为合适。,根据日本产业的调查，日本被调查的企业，成本降低率为22%，美国为30-45。因此，可说，只要今后设法努力，还有可能大幅度提高成本降低比率。,作为今后的目标，最好设定为：成本降低不到20的，作为活动成果不显著；在20以上不到30的，成果还可以，在30%以上不到50%，是预期成果，50以上，是超乎预期的成果。,9/16/2024,64,改进现场管理降低成本（VE）,VE的进行方法,基本流程如下：,决定成为VE对象的目标。,从种种角度收集有关VE对象的信息。,分析收集到的信息，作为改进用的基本资料。,使用思想表达方法，提出种种改进设想,把提出的设想加以分类整理，并进行研究。,根据设想作成改进方案，并进行评价。,9/16/2024,65,改进现场管理降低成本（VE）,9/16/2024,66,7.5 看板方式和准时生产方式,准时生产的方式，是全面消除生产上的“浪费” ，尽可能减少人，物，设备、信息，而使生产率提高。它是以看板方式为基础发展起来的,9/16/2024,67,改进现场管理安全管理,安全管理的重要性,出现安全问题，就会遭受损失，损害企业形象,安全、产品质量和生产效率的协调配合尤为重要,安全管理活动与事故发生原因,安全教育的重要性,熟悉关于作业的基础知识,提高处理问题的能力,熟悉正确的作业方法和设备操作,对安全作业的积极性和自觉性,并且公司要统一抓安全教育，以使教育效果长期保持下去。,9/16/2024,68,8、安全管理,安全管理有如下一些工作：,5S运动(整理、整顿，清扫，清洁，素养),安全帽运动,预知危险活动(KY),安全巡视,合理化建议制度(安全、改进),通过这些工作，把环境建设好，成为安全车间，就是安全管理工作的目的。,9/16/2024,69,9.1 改进活动认识、发现和消除无用(浪费),无用(浪费)就是：,好不容易干了什么，可是一点效果也没有,使用的方法毫无用处,无用劳动，就是不能变成价值的动作和作业，具体有：,使材料，零部件，成品、工具等移动的作业。,开始着手的一步、几步，步行作业,等工(等作业，等设备),由某些不完善产生的作业(寻找、去污垢、修正、调整、检查),使作业耽误的动作(调换材料和零部件，换向、换排列等无用的动作),9/16/2024,70,9.2 改进活动5S活动,整 理：善于整理就是善于舍弃,整理：将必需品与非必需品分开，岗位只放置必需品。,目的： 腾出空间，防止勿用,整理能达到：,现场无杂物，路通畅，增大作业空间，提高效率；,减少碰撞，保障生产安全，提高产品质量；,消除混料差错；,使员工心情舒畅，工作热情高涨。,缺乏整理产生的常见浪费：,空间浪费；管理非必需品的场地和人力浪费；,库存管理及盘点时间的浪费。,9/16/2024,71,改进现场管理改进活动（5S活动）,现场检查,对工作现场进行全面检查，包括看得见和看不见的地方，如设备的内部，文件柜的顶部等.,区分必需品和非必需品,管理必需品和清除非必需品同样重要.,清理非必需品,清理时，把握是否有”使用价值”而不是原来的”购买价值”。清理时注重:,长时间不用或已经不能用的设备，工具，原材料，成品；,办公场所，桌椅下面，过期文件及表格.,每天循环整理,9/16/2024,72,改进现场管理改进活动（5S活动）,整顿：,将必需的物品放于任何人都能立即找到的状态即寻找时间为零。,目 的：,工作场所一目了然,消除找寻物品的时间,井井有条的工作秩序,整顿其实也是研究提高效率的科学。它研究怎样才可立即取得物品，以及如何立即放回原位。,9/16/2024,73,改进现场管理改进活动（5S活动）,整顿可使：,工作效率提高,将寻找时间减少为零,异常情况（如丢失、损坏）能马上发现,非担当者其它人员也能明白要求和做法,不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）,没有整顿就可产生：,寻找时间的浪费,停止和等待的浪费,认为没有而多余购买的浪费,计划变更而产生的浪费,交货期延迟而产生的浪费,9/16/2024,74,改进现场管理改进活动（5S活动）,整顿管理：,彻底进行整顿,确定放置场所,规定放置方法,进行标识,整顿三要素：场所、方法、标识,9/16/2024,75,改进现场管理改进活动（5S活动）,清扫,将岗位变得无垃圾，无灰尘，干净整洁，将设备保养得光亮完好，创造一个一尘不染的环境。,目的：,保持良好的工作情绪,稳定品质,达到零故障，零损耗,9/16/2024,76,改进现场管理改进活动（5S活动）,清洁:,将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。,目的：,成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。,要成为一种制度，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，提高工作效率。,9/16/2024,77,改进现场管理改进活动（5S活动）,素养：,对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。,目的,让员工遵守规章制度，培养良好的习惯的人才，铸造团队精神。,公司应向每一位员工灌输遵守规章制度，工作纪律的意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数员工对以上要求都付诸行动的话，个别员工和新人就都会抛弃坏的习惯，转而向良好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度 的习惯。,素养强调的是持续良好的习惯。,9/16/2024,78,改进现场管理改进活动（5S活动）,素养可以：,保证人员基本素质；,使每位员工严守标准，按标准作业；,净化员工的心灵，形成温馨明快的工作氛围；,培养优秀人才，铸造战斗型团队；,成为企业文化的起点和最终归属.,9/16/2024,79,9.3 改进活动合理化建议,建议制度的目的,思想的沟通,能力开发,业绩提高,（案例）,改善是永远的，建议可以从如下角度提出,排除劳苦的方法：,渴求充裕的方法：,应付变化的方法：,9/16/2024,80,9/16/2024,81,9.4 改进活动缩短作业交换时间,把握程序变化时间的实况,组织推进程序改进小组,观察现场、分析机器运转,所谓运转分析，就是观察这一期间的主体操作者(分钟)和机器(分钟)的程序变化情况所需的时间。,把观察时间分成：准备、拆卸、安装，规定位置、制定基准、检查，试加工，调整等8类，然后把所需的时间分类计算出来。,9/16/2024,82,改进现场管理改进活动（缩短作业交换时间）,消除浪费和结论表达法,最后把分析的结果分成3类：准备上的浪费，交换上的浪费，调整上的浪费。,准备上的浪费最多出现在：寻找，发现，选择，齐备和搬运等方面,交换(更换)上的浪费最多是在，螺栓的拆卸和安装方面。,调整上的浪费是在程序变化时，由于变动基准而发生的。,展开挑战(制定改进实施计划),马上就能实施的改进方案,需要花些资金和时间的方案,需要改进设备和研究技术的方案,实施改善,评价和横向展开,9/16/2024,83,9.5 改进活动 防止疏忽,由于操作单调的原因，就会发生疏忽出错的事故。由于这种疏忽出错，发生未加工、忘记组装、逆加工、逆安装，安装不全、尺寸不对、看错、听错等，而引起索赔、次品和修整项目。,如果发现疏忽出错，就要在防止糊涂上下功夫。其防止办法如下:,防止糊涂、防止疏忽，防止出错。,在生产过程中把住质量关是基本要求。这个机构就是防止糊涂。要在夹具和安装工具上下功夫，做到生产出来的商品马上进行检验。其次将防止糊涂引进工序中去，做到不把次品送到下道工序去。,9/16/2024,84,改进现场管理改进活动（ 防止疏忽）,防止糊涂。,防止疏忽出错的方法，机械方式很好。所谓机械方式，就是异品不能安装到夹具和安装工具。安装出错时，要做到机器不运转。,防止疏忽。,所谓防止疏忽，就是一发现不良现象，就采取开警告灯的方法，它是一种防止道口事故的，会发出“哨哨”声的警报机。虽然警报机本身无法下手消除不良现象，可是人听到警报声就会采取对策消除不良现象。,9/16/2024,85,改进现场管理改进活动（ 防止疏忽）,防止出错。,检验单用彩色区别等，应通过人的眼睛来防止出错的产生。虽然可靠性差一些，可是很简单马上就能消除出错。,9/16/2024,86,改进现场管理改进活动（ 防止疏忽）,Y公司在H公司的合作工厂委托加工一批高技术商品，虽然装配线的安装成功了，可是由于加工上的疏忽出错，常发生次品和索赔事件。装配线上的缺点在于人多。尤其是为尽快地完成加工任务，抽调部份职员成串地安插在传运带作业线上。人一多，次品率和人数成正比，所以人多的地方次品堆成山。因此，厂长组织一个防止糊涂小组，由厂长兼任小组的领导，成员由装配科长、装配线上作业长等6人组成开始工作。,首先，利用过去6个月左右的数据，按不同工序的不良现象编造一份统计表。这是一种反映装配线上缺点的统计表。并到现场亲眼观察。,观察和消除不良现象和浪费的着眼点在于：,操作或动作进展缓慢、不顺利时。,进行返工或修整时。,9/16/2024,87,改进现场管理改进活动（ 防止疏忽）,在进行微调整时。,边环视、边思考进行操作时。,来回踱着步，在找东西时。,等等，遇到这种情况，首先看一下在设计上是否有不合适地方。再看操作上的不良现象。,然后用5W1H进行分析，找出原因，加以改进,9/16/2024,88,防止疏忽展示表,9/16/2024,89,9.6 改进活动改进行政,厂里的职工工作的目的就是做完规定工作就算了，而不是为改善工作效率。进行行政工作改进时，就该考虑经常把这件事放在心上。,行政工作的种类,办理所有的帐票工作。,处理和公司内外往来的许多文件。,办理电话，传真等业务。,会议，磋商业务等工作。,工厂内的环境保护和物品管理工作。,行政工作的改善要点,人员精简,制定效率、质量、成本目标,点滴做起，逐步推广,参观学习,9/16/2024,90,改进现场管理改进活动（ 选择适当的活动）,选择适合企业水平的活动方法,各个企业在管理水平上是有差距的，这就有必要找到适合企业水平的活动。,一般我们可以把企业管理水平归纳为以下几个阶段：,第一阶段 睡眠期,第二阶段 觉悟期,第三阶段 知觉期,第四阶段 充实期,第五阶段 发展期,9/16/2024,91,9.7 改进活动选择适合企业的改进活动,针对企业管理水平所处的不同可在以下几个方面有所体现：,工厂内部的状态,车间的气氛,质量管理活动,操作纪律,车间之间的联合,消除浪费,9/16/2024,92,在各种管理水平下工厂内部的状态及对策,烟蒂，纸屑乱丢。工具，零件随地乱抛。-睡眠期,5S(整理、整顿、清洁，清扫、素养),地面上不急需的和不需用的备品触目皆是。 车间的过道和工作场所的范围无法分清。-觉悟期,5S,墙边和柱子周围的不急需的和不需用的备品满目皆是。搁板上和机器上的备品杂乱无章。-知觉期,5S,材料、零件、工具进行明确地分类保管。设备的维修保养周到，必需的备品随时拿得出，供应不误-充实期,5S现货管理，操作管理，设备管理,能在坚持4S(整理，整顿，清洁，清扫)方面下功夫。车间内部的保管状态是采取目视管理维护。-发展期,5S，操作管理，设备管理、监视管理,9/16/2024,93,在各种管理水平下车间气氛的状态及对策,车间的气氛，要想做好工作，就得回避或躲开找上门来的麻烦事情。其中有的人是采取沉默无言的战术以及反抗，拒之不理。,质量管理活动,将生产率低的理由归咎于其他车间，互相推委责任，对管理者不诚实等很突出。假装不介意以示抗拒。,质量管理活动，监视管理,虽然发表了分析生产率和运转率的数据，可是只让经营者和买主认可，数据没有达到有效运用的地步。,质量管理活动，监视管理，动机管理，日常管理活动,在表面上大家都相安无事，可是在精神上大家却明显存在有过之无不及。因此在成员的互相之间似乎都各怀不信任感,质量管理活力，动作管理，监视管理，日常管理活动，自我启发,每个人都知道今天该做的工作，为了明天该要准备的工作，而且也知道如果耽误了工怍，将会遭到淘汰，,质量管理活动，动机管理，监视管理，日常管理活动自我启发，不同车间竞争,9/16/2024,94,在各种管理水平下质量管理的状态及对策,虽然每次发生问题都及时处理，可是都没有得到真正的解决。是由于没有担负质量管理活动的事务部门。,5S 开展部分质量管理活动,实行了以出厂成品为前提的质量鉴定，外表的质量与实际的质量大不一样。,5SQC (质量管理),开展把经营者卷进去的质量提高运动，大大地缩短了解决问题所需的时间。,5SQC活动，监视管理,实行早期能发现问题的体制，提高维护全公司性的质量的能力,5SQC活动，监视管理，方针管理,将作为维护经营活动重要项目之一的质量管理固定化。制定了把质量纳入管理的方针。,5S、QC活动，监视管理，TQC，方针管理,9/16/2024,95,在各种管理水平下操作纪律的状态及对策,把工作时间和休息时间都交给了操作者。由于缺乏对操作者的时间观念，所以常延误了交货期限。,车间纪律,上班前规定全体职工都要参加广播早操和早会。但参加早操或早会迟到，而且车间纪律紊乱。,车间纪律,虽然参加早会的迟到者没有了，可是早会结束后不写上去上班者。还有没有到下班时间就提早停车离开岗位做下班准备工作。,纪律彻底，监视管理,下班时把明天要做的活准备好然后下班，上班时换上工作服，做好上班的思想准备。,车间纪律，监视管理，操作标准,随着操作的密度大、采取减轻疲劳的办法。遵守上班在5分钟内到岗位，下班亮下班信号灯后再离岗位的原则,车间纪律，监视管理，操作标准，日常管理,9/16/2024,96,在各种管理水平下车间之间的状态及对策,每个车间都是单独活动，只考虑本车间的工作。由于经手的工作很容易做所以不符合整个计划,命令报告的方法,中途半成品数量的管理情况很零乱，由于联系车间的方法不明确，所以认为是不需要和不急需品的仓库。,命令报告的方法，进展管理，5S,采取了接受下道工序要求的搬运保管方法。明确地指明现在每个车间正在生产着几种不同的某某商品。,监视管理，现贷管理，生产计划和进展管理,随着中途呆滞品的减少，半成品也减少了。超载职能，即使是不同的职别之间制定削减半成品的方针，也能发挥效果,监视管理，生产计划和进展管理，现货管理，工序计划和生产线平衡化,在车间的交界线不出短暂的停滞。为了使中间在制为零，大部分都实施了单工序化。,监视管理，生产计划和进展管理，工序，计划和生产线平衡化，单工序化,9/16/2024,97,在各种管理水平下浪费的状态及对策,认为认真仔细地工作，就不会有浪费。缺乏对浪费的理解，引起生产率低。,5S,不产生附加价值的工作达到整个工作的1/3以上。发现浪费的手段不统一。,5S，QC,全厂一齐开展消除浪费运动，努力消除周围的浪费。在公司内部每年进行两次左右的消除浪费发布会。,5S，QC，提高了发现问题的能力。,采取消除浪费的具体措施，抓住契机先行一步。根据消除浪费的情况，85%以上的工作产生了附加价值。,5S，QC，提案制度，IE，牌示方式,生产体制得到了根本性的重新估价，90以上产生了附加价值。生产率，质量，在制时间和改善的效果都得到进一步的提高。,5S，QC，提案制度，IE，VE，TQC，完全准时。,9/16/2024,98,在各种管理水平下工序管理的状态及对策,对操作者指示时，质量，交货期等都不明确。不断地引起交货期延误，对买主的信用几乎消失殆尽。,日程计划，命令，报名体制,每次接受订货的情报都表示在生产计划表上，对变动实行跟踪有时出现跟不上，到月底有集中生产的倾向。,日程计划，进展管理，初期管理对策,确立从材料准备到完成的全过程管理手法。推进月内工作量平均化，对买主的要求，机动灵活地见机行事。,准备工序缩短化，计算机化，标准化，通用化,完成了不同工序的工时，表格堆积似山，并进行工时调整。为防止交货期延误，在一部分车间进行长时间的加班。,工时管理，负荷管理，标牌方式,为不雇用多余人员赶得上工件日期，生产绝对不出次品。确立正好赶上工件日期的生产方式。,标牌方式，质量保证体制，削减库存量,9/16/2024,99,在各种管理水平下效率管理的状态及对策,由于以售货金额为材料的无计划地开支，所以真正的效率一点也不了解,齐备必要的帐票类，汇报和联系工作,在不同的工作中制造了草率的单位消费资源，因此工时堆积如山。把工作扩大，分战三种程度的小组进行效串管理,掌握实绩的工时，齐备必要的帐票类，汇报和联系工作,根据以往的实绩和预定动作时间法，采取分单位的标准时间，误差为10左右进行不同工作的效率管理，要抓住跟预定的差异。,测定时间，掌握预定工时,对突发性零件，特别定购的货物和试制品的估计上，也实行工作的效率管理。要完成效率目标，生产热情普及全车间,估计进货价格，齐备必要的进货价格的资料,制定人一机时间关系图，采取利用手头没有操作时候的对策。一面监督工作接近不良现象为零，一面完成操作,工业管理，设备自动化，多工能化,9/16/2024,100,在各种管理水平下职制和目标管理的状态及对策,职制不明确，下一步的工作不了解。没有计划性碰到什么工作就做什么工作,职责分担明确化,虽然制定了组织图，可是没有规定职制的细节。职制虽然明确，可是努力目标不明确,制定定量目标，职责分担明确化,虽然目标明确，可是没有规定谁到什么时候做什么工作。虽然分派了目标，可是没有检查机能,目标管理，方针管理都很彻底,随着目标的通用化，完成目标的矢量也一致起来了。随着上下之间的目标实行了一致化，检查机能也起作用了。,目标管理、方针管理都很彻底，成立组织开展全面质量管理活动,个人目标和组织目标趋向一致，为应付变化灵活地促使个人能力起作用。把目标普及到职制的基层组织，在相互之间进行相互帮助,目标管理，方针管都很彻底，成立组织开展TQC，进行自我启发,9/16/2024,101,在各种管理水平下中间加工时间管理的状态及对策,承认生产过程中的加工停顿时间是避免不了的坏事，所以就不关心了增加生产特急品。引起生产混乱。,制定基准日程，交货期管理,理解中间加工停顿时间减低对降低生产成本有直接联系。发动削减加工停顿时间运动,交货期管理，工序能力均衡化，削减工时,着手确定目标和生产进度表的准备。部分地开展减少一半的加工停顿时间活动,交货期管理，工序能力均衡化，削减工时和自动化,缩短工序和实行小批量化。建立软性和硬性的全厂性体制，达到加工停顿时间为14。,工序缩短化，标准化削减工时和自动化,必要时建立必要的生产体制以满足多样化的用户要求，加工停顿时间限止在15以下就能实现拐小弯。,正好准时完成生产任务工序缩短化、标准化、削减工时和自动化,9/16/2024,102,在各种管理水平下自我改善能力的状态及对策,由于改善方案和小集体活动即使提出改善意见，没有预算的根据也无法实行的。即使改善提案提出来，也失掉了机会。,对经营教育，5S，QC,改善是凭以往的经验进行的，可是制造东西要依靠外部条件。在改善成果方面，利用过去盖厂房剩余的面积相制定机器和工具自产自用的体制进行改善。,提高发现问题的能力；车间活性化；改善设备,提高了对于改善的设计和绘图能力，并充实了自产自用体制。推进工序更替的改善，增加了中间夹具,提高发现问题的能力车间活性化，改善提案设计工卡模具，防止疏忽,遵重岗位操作者的建议，机械设备由操作者自己动手改装。增加使用本公司开发的专用机器，新造的设备中一半都是本公司自己制造的,智力竞赛，采取意识高昂的方法，机器人化； 设计工卡模具，防止疏忽,收集关心最新技术开发的意见，在公司内部成立自主研究小组为不使技术进步落后，参加了公司内外的各种学术研讨会,自我启发，培养人才资源，研究和开发，提高道德观念,9/16/2024,103,案例：齿轮精加工的实例,在丰田公司某个车间量，一个人负责看管16台机器，进行齿轮的精加工。,通常我们认为这16台机器会像自动织布机那样进行同样的动作。但是，我们看到的却是这16台机器分别做着不同的工作，分别进行研磨、切削等。,具体的作业情况：,工人一拿到前道工序传送过来的一个齿轮，立即装到第一台机器上，同时，把这台机器已经加工完的齿轮卸下来放入溜槽，齿轮就滚动到下一台机器旁。这时，工人则走向第二台机器。在第一和第二台机器中间按动电钮，已装上齿轮的第一台机器开始运转。同样，在第二台机器旁也进行同样的工作，然后走向第三台机器。一边走一边按动电钮，第二台机器便开动起来。,9/16/2024,104,依此类推，他在后面的机器旁进行同样的工作，正好用5分钟转了一圈，加工好一个齿轮。,在这种情况下，如果只想大量快速地加工齿轮，只要给16台机器中的每一台都配备一个工人，那么，简单计算起来，大概用18秒多可以加工一个齿轮。,然而，如果使用这种齿轮的汽车每5分钟销售一辆，那么就不 需配备16个工人了。因为5分钟加工一个齿轮，产量就足够。根本没有必要生产更多的齿轮。,（返回）,9/16/2024,105,案例：丰田的快速换模,在汽车生产中需要大量的冲压件。这些冲压件的加工需要在压力机上配备重达数吨的模具。压制不同的零件需要不同的模具。在美国，更换模具是由专家来做。换一次模具有时需要一两天时间。因此为了提高效率，西方一些汽车制造厂常常配备数百台压力机，这样就可以很长时间才换一次摸具，但是这样大量生产冲压件，造成了在制品库存很高。 为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力，终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟!现在，丰田公司所有大中型设备的
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