组织战略管理6_组织战略联盟

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,30,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,5,单击此处编辑母版标题样,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第二级,第二级,Strategic Management,组织战略,Monday, September 16, 2024,第六章 组织战略联盟,学习目的,主要内容,案例与讨论,复习与思考,Q&A,学习目的,了解战略联盟的动困,分析组织战略联盟的竞争与合作关系,思考并分析战路联盟中应该注意的问题,返回,主要内容,返回,第一节 战略联盟概述,第二节 战略联盟的动因及形式,第三节 战略联盟中的竞争与合作,第四节 组建战略联盟应注意的问题,思考与讨论,某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其,“,苟延残喘,”,，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了做法，请,“,鱼老板,”,进店，将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果，酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。请问该酒店采取的是什么经营战略？该战略成功的前提是什么？它为什么能够使三方均感到满意？,第一节 战略联盟概述,战略联盟的概念,战略联盟的特征,战略联盟的发展趋势,1.战略联盟的含义,所谓战略联盟(strategic alliance)，是指两个或两个以上的组织为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。,迈克尔波特说：战略联盟是“组织之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。”并购意味着投人大量资金，全盘接受对方组织的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多组织的青睐 。,2.,战略联盟的特征,组织的松散性,合作与竞争共存,行为的战略性,地位的平等性,优势的互补性,范围的广泛性,2.,战略联盟的特征,战略联盟的本质,战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的组织间的竞争性合作联合体。,3.,战略联盟的发展趋势,为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必须与其他组织，甚至是竞争对手合作，以增强各自组织的竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨国公司纷纷建立广泛的战略联盟。,行业,地区,方式,3.,战略联盟的发展趋势,“ECR”（Efficient Consumer Response），即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。,ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产批零”结盟战略。,ECR的“2+3”核心原则,3.,战略联盟的发展趋势,2+3即ECR的两个基本战略原则和三个战术性原则。它们分别是：,原则1：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。,原则2：把“蛋糕”做大确定商品供给链内部的合作关系。,商品供给链是指“生产者批发商零售商”这一商品流通渠道。以前的产、批、零关系通常是利益对抗关系，是在一定市场份额下的利益分配关系，即“分蛋糕”。而ECR战略则认为：产、批、零之间是为获得共同利益的合作关系，要把“蛋糕”做大，越大越好。,为实现上述基本原则，ECR还有三个战术性原则：,原则1：建立高效的物流。,原则2：建立正确、及时的信息流。,3.,战略联盟的发展趋势,原则3：建立共同的费用评价方法，使业绩的评价有统一标准，便于建立公平的合作关系。,ECR的结盟方式,ECR的战略的重要特征是与供应者的联合，其结盟方式主要有纵向方式和横向方式两种。,1纵向结盟：生产者与零售商的联盟，生产者与批发商、零售商的联盟。具体形式：彼此公开信息，发挥各自优势，通过电子数据交换（EDI）等手段力求实现交易无纸化，即通过互联电子网络进行定货和自动发货。,2横向联盟：打破行业局限，进行资源整合,第二节,战略联盟的动因及形式,战略联盟产生的背景和动困,战略联盟的形式,1.,战略联盟产生的背景和动困,战略联盟产生的背景,世界经济一体化,区域经济集团化,国际分工的深化,科学技术迅猛发展,1.,战略联盟产生的背景和动困,组织实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：,开拓市扬,获取技术,减少风险,实现规模经济,实行人才交流,1.,战略联盟产生的背景和动困,降低交易费用,交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价，是组织在交易的过程中发生的信息收集、谈判、签约、监督实施及制定对策等费用。,组织间建立了联盟关系，各方的交易费用就会降低。,促进大市场营销,当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍了组织的全球化经营。联盟关系却可以使组织超越各种贸易或非贸易壁垒，顺利进入他国市场，形成大市场营销格局。,避免“过度竞争”,适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。,过度竞争是连合理的利润也不要的、不惜血本的、“你死我活”、势不两立的竞争，结局是两败俱伤、画地为牢，不能超越自身在资本、技术、营销等方面的资源局限。负面作用大，应予以限制取缔。,2.战略联盟的形式,一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、平衡投资。,另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、R&D合作、联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。,具体包括：,研究开发战略联盟,制造生产战略联盟,联合销售战略联盟,合资组织战略联盟,战略联盟的形式,联盟的,形式,影响,因素,松散的关系,契约关系,正式的所有关系,正式一体化,机会性的联盟,分包经营、许可证贸易、特许经营,合资企业,收购和合并,资产管理,不需要联合管理,可以被隔离,资产需要联合管理,资产独立性,不能独立出来,资产/技术能独立出来,资产不能独立出来,资产被挪用的风险,风险很高,风险很低,风险很高,第三节 战略联盟中的竞争与合作,竞争是合作中的竞争，合作是竞争中的合作,联盟合作与垄断,串谋,1.,竞争是合作中的竞争，合作是竞争中的合作,战略联盟有利于形成新的竞争原则。竞争与合作是一种新的辩证关系，竞争并不排斥合作，从某种程度上讲，合作有利于充分提高竞争效率，战略联盟并不是否认竞争存在，而使竞争以新的形式在新的层次上出现，即从原有的价格竞争向非价格竞争转变，从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。,合作圈与圈外组织及其他合作圈相竞争,合作圈内组织在合作领域之外相竞争,合作圈内组织先合作后竞争,2.,联盟合作与垄断串谋,首先，战略联盟中的合作并不排斥公开的竞争，它和竞争是兼容的。,其次，战略联盟中的合作通常是为了开拓新的市场空间，竞争更大的市场。,再次，联盟合作和垄断串谋、最终的市场绩效也决然不同。,第四节组建战略联盟应注意的问题,战略联盟环境分析,战略联盟合作伙伴选择的,3C,原则与价值评估,战略联盟风险防范与战略联盟失败的原因,1.战略联盟环境分析,实施组织联盟战略是组织采用外部扩展方法，实现组织快速成长最为有效的途径。,首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统地分析组织内外部战略环境。,2.组织战略联盟合作伙伴选择的3C原则,兼容(compatibility),能力(capability),投入(eommltment),3.组织战略联盟价值评估,组织实施战略联盟的主要目的是为了提高组织市场运作能力、组织能力、创新能力、竞争实力以及财务收益等,对组织战略联盟价值的评估也应从这几方面人手。,组织能力是确保组织市场运作能力的前提。,创新能力是组织在激烈的市场竞争中保持不败的法宝。,竞争实力是实施战略联盟的实质。,财务收益是组织追求的最终目标，,案例与讨论,返回,英国罗孚公司案例,复习与思考,1战略联盟有何特征?,2战略联盟的形式有哪些?,3战略联盟对组织发展有何意义?,4组建战略联盟应注意什么问题?,返回,Q&A,谢谢！,