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,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,2006,Mercer Human Resource Consulting,*,Click to edit Master title style,First level bullet,Second level bullet,Third level bullet,Fourth level bullet,Click to edit Master title style,2006,年,7,月,4,日,能力模型的建立与应用,美世咨询,内容提要,什么是能力和能力模型？,如何建立能力模型？,对职位进行能力描述,能力评估,人岗匹配分析,能力模型的应用,2,什么是能力？,现代企业的三大资源：技术、资金、人力,能力是人力资源的根本,能力的构成,核心行为能力（,Core Behavioral Competency,）,专业和技术能力（,Functional/Technical Competency,）,领导力能力（,Leadership Competency,）,“,冰山,”,的水下部分,不是显性的可观察的,包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等,3,能力的冰山模型,可观察的，工作相关行为,知识：产品、业务、行业等,技能：数据分析、问题识别等,技能：谈判、演讲技能等,态度,/,价值观：创新、灵活、负责等,经历,/,经验：,5,年的质量控制经验等,能力,能力的产出果,知识,对知识的运用,有先天倾向的能力,决定了对工作的投入,积累的经验,能,力,的,获,得,和,改,变,逐,渐,变,难,4,能力的定义,能力包括：,知识,行为,技术或非,技术性,技能,更经常,“,能力,”,是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：,在更多场合,并获得更好结果,5,核心能力 V.S. 必备能力,核心能力（,Core Competency,）,和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等,所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级,对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观,一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）,必备能力（,Required Competency,）,为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识,6,能力模型构成,领导力,专业能力,核心能力,客户导向,责任心,勇于变革,诚信,持续学习,沟通,影响他人,项目管理,组织协调,业绩导向,战略思考,团队建设,激励他人,商业敏锐度,示例,7,能力类型举例,知识（,Knowledge,）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解,技能（,Skill,）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验,能力倾向（,Aptitudes,）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力,态度（,Attitudes,）：完成工作所需要的态度或者行为方式,8,能力模型的建立及应用的步骤,确定能力条目,界定能力等级,对职位能力要求进行描述（任职资格）,对人员能力进行评估,人岗匹配分析,9,能力模型要符合公司的具体需要,确定能力模型和人岗匹配要基于：,公司的形象,公司的价值观,公司的管理思想,公司的特性,10,建立能力模型的资源要求,高管的支持,学习可用的资源,将能力模型整合,和员工沟通,支持建立模型的工作环境,11,建立能力模型的准备工作,提出经营宗旨,确定企业经营战略，明晰经营目标,界定必要的公司能力,财务,技术,人力：如实现公司目标的“核心能力”,建立能够培养和应用核心能力的环境,职责澄清和岗位评价（,IPE,）进行完毕是开展工作的前提,12,确定能力模型的方法,公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组,核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法,采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）,目的,确定核心能力，即全公司通用的能力,确定必备能力，即特定职位需要的能力,顺序：,公司战略,核心能力,各职位、职类的必备能力,13,能力选择的检验指标,是否有助于开拓和发展业务,是否可衡量,是否能进行程度分级,指标之间是否具有内在的一致性,符合 清晰（,Clarity,）、简单（,Simplicity,）、一致（,Consistency,）的原则,14,能力的数量,根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同,对于每个职位序列，,15,25,个能力是合适的,核心能力大概少于,10,个,对于整个公司来讲，核心能力必备能力不超过,50,个,15,数据库词典选择,客户化的,通用词典,(,调查,),定制的,能力菜单,领导想象,专家,讨论组,绩效优异者的行为事件访谈,绩效中平和优异者行为事件访谈,标准化的方法,容易而不够严谨,以研究为基础的方法,严谨但资源要求多,能力模型开发的几种方法,16,行为能力模型建立的流程示例,任务分析,/,技能与知识确认,访谈,阶段,2,阶段,3,数据收集,调研问卷收集,阶段,4,主题分析,分析,编码,索引,概念形成,能力标定,行为指标,阶段,5,验证,小组讨论,访谈,阶段,6,应用,选聘,培训设计,阶段,7,阶段,1,需求评估,客户会议,战略分析,17,确定核心行为能力,公司高管焦点小组访谈,提出,10,20,个左右的核心能力,根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序,检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度,挑选出最相关的,6,10,个作为适用于所有员工的核心能力,18,确定专业技术能力,采用专家研讨会,/,焦点组访谈,参加者：,HR,人员、业务部门主管及专家,咨询顾问作为访谈主持者,分发背景资料,注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象,检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度,根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力,对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点,给每个能力,3,6,项典型行为指标,19,专业能力示例,编号,能力词条,定义,行为指标,1,沟通交流,以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。,与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通,清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用,善于倾听，充分了解业务部门的采购需求,针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当,清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标,2,风险控制,运用专业经验，准确识别、判断采购运作中的各种潜在风险，制定出相应的风险防范、风险控制措施或提供有效的建议。,准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况,能准确判断业务的风险变化趋势,对业务的风险具有高度敏感,能清醒地认识和权衡风险、收益,3,数字敏感性,对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应,能够及时、准确地掌握具体的数字信息,运用数字思维，分析和解决问题,能够持续，准确地处理大量的数字信息,从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息,深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势,4,统计分析,应用统计学的理论和分析方法，对数据进行分类、分析、检验,将数理统计分析运用于研究过程中，包括概率分布、抽样和估计、假设检验、相关性和回归分析等统计概念，以定量分析支持研究结论和管理建议,理解和应用统计工具和方法，转换和处理数据，解释并从统计分析中得出结论，以及提出适当的建议,示例,20,界定能力等级/熟练程度的步骤,人员：小组讨论,高管小组界定核心能力的等级,业务小组界定业务必备能力的等级,先界定出所有职位在某能力上的最高要求（,5,）,识别出对该能力有卓越要求的职位,确定卓越者级别要求的行为标准,再界定出所有职位在某能力上最低的要求（,2,）,对于所有的员工来讲是必须达到的要求,最后再确定熟练和精通等级（,3,，,4,）,检验其效度,将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈,21,确定能力等级/熟练程度的思路,对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定,5,级,挑选关键词用于区分不同的级别,从小到大,从简单到复杂,从本区域到全球,从个人层面到公司层面,例： 读书，理解书，应用书的内容，写书,3,，,4,级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和,2,，,5,级别保持距离,不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义,22,能力的熟练程度分级示例,1,2,3,4,5,了解,/,基本程度,熟悉,/,一般程度,掌握,/,有效级程度,指导,/,良好程度,精通,/,优异程度,刚开始学习、掌握了一些基本的知识或经验；,能够在一些行为上体现出对此能力的掌握；,能够在日常工作、处理问题上偶尔使用此能力；,日常工作中，多数情况下还需要资深人员或主管的指导，才能运用此能力解决问题；,在能力的掌握程度上，还需要继续接受培训，还存在很大的提升空间,。,已经积累了较多的在日常工作中运用此能力解决问题的经验；,能力运用此能力解决日常工作中的一般性问题；,能够从其日常工作中的行为上明显的观察出此能力；,在多数情况下，可以独立思考、运用此能力解决问题；,日常工作中，偶尔还需要资深人员或主管在其能力的运用上给予指导；,在此能力的掌握及运用上还存在继续发展、提升的需要。,已经积累了运用此能力解决问题的丰富经验；,在日常工作中，能够独立运用此能力解决问题；,在日常工作中，能够运用此能力解决多数问题及较复杂的问题；,能够从其日常工作中的行为上非常清晰的观察出此能力；,在日常工作中，在此能力的运用上可以给予其他人一定的指导；,在此能力的掌握及运用的继续提升空间有限。,具有此领域的专业能力，是他人咨询的对象；,能够完全胜任指导他人运用此能力解决相关问题；,在日常工作中，能够正确、有效地运用此能力解决问题；,在日常工作中，除了可以明细地观察到运用此能力的行为，而且其运用能力的行为可以被当作行为规范；,能够应用此能力解决此业务线内的复杂问题。,作为此技术能力的最佳掌握者，是此能力运用领域内的专家；,其展现此能力的行为是行为典范；,能够运用此能力解决公司相关业务领域内最复杂的问题；,能够在此能力上给予公司内相关领域的各级人员以指导。,23,能力模型词典,将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典,在能力模型建模完成时给出,是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据,能力词典中每个能力都要有定义,每个能力都有,3,6,项行为指标,每个能力,2,5,等级有明确的分级指导,所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则,24,对职位能力要求进行描述（Pro）,步骤,为职位选择能力,确定选择出的能力之间的相对重要性,确定该职位要求的对应各个能力的等级,辅助工具：职位能力要求描述表,技巧,从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做,从每个能力的中等级别标准开始（,3,级）,注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书,分成几个小组进行讨论,自己不能对本人所在职位进行评定描述,尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准,并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高,25,职位：,财务经理,能力,诚信,协作,守诺,企业家精神,公益行为,计划、组织,授权、控制,项目管理,分析能力,变通能力,了解公司服务,财务知识,重要性（,Level,）,低（,L,）中（,M,）高（,H,）,确定特定职位/职位层级的能力相对重要性,Sample,方法：几个组分别进行主观评定,重要等级分 低、中、高三种,L,，,M,，,H,不是绝对权重，而是某个职位要求的能力之间的相对权重,三个等级权重分数分别为：,1,，,2,，,4,有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍做修改,划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分别占总数的,1/3,先界定最重要的即重要性为,H,的能力：作为该职位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完成该工作,再确定重要性为,M,和,L,的能力,在决定最后的结果之前参照职位说明书,从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结果,将各个组的结果汇总，得到最终结果,注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定义，而是严格关注对各个能力的定义,在能力应用时，比如招聘，则重要性为,H,的能力会被考虑用于开发招聘测试,26,确定特定职位的能力等级要求,要求等级,1 2 3 4 5,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,职位：,财务经理,能力,诚信,协作,守诺,企业家精神,公益行为,计划、组织,授权、控制,项目管理,分析能力,变通能力,了解公司服务,财务知识,Sample,一定要和前面的能力相对重要性确定分开进行，避免相互干扰,同前面一样，可以用几个小组讨论来完成,2,级是入门判断，即刚刚达到入门要求,尽量以,3,级作为初始参照依据，再向其他级别迁移,职位高的，比如,VP,等职位，则其能力一般都会要求在,4,以上,5,和,2,都不能太多,注意使用职位说明书而不是设想,当对特定职位的能力等级要求出现争议时，请客户做最终决策（参照能力词典）,请注意高职级的能力等级不一定要求比低职级的高,27,为职位选择能力,从能力词典里面选择,所有职位的能力都包括核心能力,根据每个职位的需要从必备能力里面抽取,每个职位,/,职种的能力总数不超过,25,个,28,对人员能力进行评估（Pro）,评估者,可采用小组评估,被评价者上司或者最了解被评价者工作的员工,可以征求被评价者的建议来选择评价人,评价过程,根据各种事实，而不仅仅是业绩结果,结合企业文化,考虑员工个人的希望,借助问卷,29,能力评估准备,选择评估的技术自动或人工以决定评估可能的复杂程度,能力评估的客户化的具体流程,谁评估？,工具？,步骤？,结果的表现形式？,培训和沟通资料？,30,能力评估者,谁评估？,直接上级评估，间接上级审核,直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核,个人评估和上级评估相结合,多渠道反馈 ,180,度或,360,度评估,组织环境,反馈工具,管理流程,评估者的准备,数据处理和报告,被评估者的准备,其他,建议首次评估时，由间接上级选择部分间接下级进行评估，以便人力资源部门可以通过两级评估的分数分析可能存在地流程或信息问题，并及时改进,31,能力评估步骤使用个人、直接和相关上级评估方式,组织评估的计划和时间表,进行评估者培训,工具使用,评估的目的和应用,评估的原则和流程,评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核,评估者自行评估,汇总分析评估结果,评估小组结果确认，审核,进行被评估者培训,反馈与应用,32,人员能力评估示例,姓名： 周约翰,评定等级,1 2 3 4 5,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,能力,诚信,协作,守诺,企业家精神,公益行为,计划、组织,授权、控制,项目管理,分析能力,变通能力,了解公司服务,财务知识,Sample,分发一份包括各个能力及其各等级定义的问卷,评价者对某个人的逐个能力进行评价,有时候为了操作简单，可以在能力各个等级下面将具体的行为表现描述出来，供评价者参考,将收集的评价者评价结果汇总合并,分数可以使用小组讨论的中位值，可不用加权平均,33,员工在同一岗位能力的发展变化,胜任,能力,时间,第,一,年,第,二,年,第,三,年,对本工作的能力不再增加，再增加的是下一个可能职位的能力,34,人岗匹配,职位：财务经理 姓名：,周约翰,能力等级,12345,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,分数,人员 岗位,16,6,4,4,8,12,12,2,16,4,3,8,95,20,4,6,2,6,16,12,3,16,3,3,10,101,95,匹配率,重要性,低中高,能力,诚信,协作,守诺,企业家精神,公益行为,计划、组织,授权、控制,项目管理,分析能力,变通能力,了解公司服务,财务知识,Sample,35,人岗匹配的应用,帮助企业和个人识别关键竞争优势,公司文化的分析和重新规划,评估人员能力,为招聘测评指明方向,为培训提供依据,绩效评估的补充,为薪酬规划提供参考,为升职提供依据,进行职业生涯发展规划,36,对人员进行能力评估的时机,招聘：候选者需要符合岗位的需求,进入公司,6,个月开始第一次评估，作为后续参照基准,进入公司,1,年后：人员是否得到充分培训,当需要填补一个空缺职位：公司里面哪个人最适合填补这个空缺,评价升职潜力的时机：大概进入公司,3,年左右,为了解对员工个人，什么职位是最合适的,37,能力模型的应用,能力模型,招聘,培训与发展,绩效管理,职业发展,薪酬管理,继任计划,38,能力模型的应用,一般要求,卓越者,精通,专家,熟手,新手,评分,高级职称,(,如：高级工程师,),一般职称,(,如：工程师,),职称,付,110%,的基准薪酬；,考虑保留奖金,最高,110,的基准薪酬,95%,105%,的基准薪酬,70%,95%,的基准薪酬,报酬,丰富、拓宽,能力,着重于,新的培训,将个人能力能力调整固化为职位要求,在必备能力方面进行培训,培训,在本职种内升迁或者考虑横向轮岗,进入职业发展新计划,识别潜在能力和能力,发展,员工在某方面表现出独特的能力能力,最高要求,员工在某方面表现出必要的能力能力,最低要求,员工在某方面表现的能力能有待改进,*基准薪酬是每年根据市场价值而决定的完全胜任该职位的人的薪酬水平,39,能力模型有助于建立双轨制职业生涯发展管理体系,P3,P2,P1,I1,I2,I3,I4,I5,M1,M2,M3,M4,M5,M6,职级,1,16,注释：,M,：管理序列,I,：专业序列,P,：操作序列,40,分职位序列的专业能力词典,专业能力,定义,行为指标,1,自我控制,在面对反对意见、压力和来自他人的敌意或紧迫、诱惑的境况时，保持情绪的稳定和职业化的工作表现。,识别并接纳自己和他人的情绪，防止个人情绪影响工作；,面对批评和反对意见时反应灵活，保持对他人观点的客观性和接纳性；,在有矛盾、相互冲突的情景中，承受压力，避免冲动的行为；,当工作时间紧迫，疲惫或观点被否定时，保持一贯和有效的工作风格；,处于有压力的场合，在声调、态度或评论上表现出应有的职业素质；,无论在顺境还是逆境中，都能以平和稳定的心态对待工作。,2,适应能力,必要时，改变行为方式或方法，以实现某一目标；适当地调整工作方式以符合形势需要,迅速体会、适应他人的工作方式（获取信息的方式，学习方式，工作习惯等）；,在目前的方法无效时，迅速变化策略；,在新证据出现的时候，愿意修正个人的观点；,根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，适时调整自己的应对策略；,在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展；,针对反面的意见和事实，采取开放及勇于承认和主动做适当改变的态度。,3,信息收集,从各种渠道收集、整合人力资源相关信息。,根据工作需要明确定义所需信息；,了解获取信息可用的渠道、途径、方法，并从中选择相对有效的方式；,利用现有渠道，建立、拓展新渠道以获取所需信息；,使用各种方法追溯和收集数据，获得相关的数据和信息；,验证获得信息、数据的真实性、准确性、时效性。,4,沟通交流,以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。,与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通；,清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用；,善于倾听，充分了解业务部门的采购需求；,针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当；,清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标。,示例,职位序列：人力资源,41,专业能力重要程度匹配,示例,职位序列：人力资源,42,专业能力掌握（熟练）程度匹配,示例,职位序列：人力资源,43,能力模型应用,能力条目,成本控制,承诺,企业家精神,主动性,主动学习,乐于变革,市场敏感,操作能力,业务导向,分析技能,计算机技能,沟通交流,团队合作,领导力,人员管理,组织计划,项目管理,关系构建,资源管理,风险管理,重要性,低 中 高,掌握（熟练）程度,12345,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,20,10,3,4,6,8,3,3,20,20,3,8,8,10,8,16,3,8,16,20,197,20,8,2,3,6,6,3,3,16,20,5,6,6,8,4,20,3,4,16,20,179,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,O,91%,职位 任职者,能力匹配程度,示例,职位：财务主管,44,人岗匹配分析的结果图,示例,45,个人能力评估结果是组织人才规划的基础,绩效,能力,能力评估总结,达到标准,低于标准,低,平均,超过标准,高,张华,王维,任非,刘宁,梅壁,兰远,可提升的,高发展潜力的,富于经验的专家,定位问题、难于发展的,景繁,根据绩效和发展潜力的评估排序,46,CAREER LADDERS,Career,Ladder 1,Senior,Developer,Application Architect,Developer II,Developer I,Principal Technology Architect,Technology Architect,Data Modeling Architect,Project,Manager,Technology,Planner,Senior Data,Modeler,Project,Leader,Information,Analyst II,Sr. Client Support Analyst,Information Analyst I,Client,Support Analyst,Sr. Project,Manager,Career,Ladder 2,Career,Ladder 3,Career,Ladder 4,CAREER LATTICES,IT 技术类职业发展框架示例,ILLUSTRATION,47,
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