企业文化深植--安徽高速企业文化培训

,*, Copyright Topduty Corporation 2010,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业文化深植-安徽高速企业文化培训,企业文化深植,-,安徽高速企业文化培训,2010,年,9,月,第一部分 安徽高速企业文化管理的方向,第二部分 安徽高速企业文化深植阶段的注意事项,灵活自主,过程控制,内部运营,外部发展,目标绩效文化,灵活创新文化,规范控制文化,人本支持文化,核心价值：市场忠诚度,目标管理,竞争,原 理：,竞争与价值,核心价值：高效,规范,流程管理,原 理：,控制与价值,核心价值：凝聚力,道德,个人成长,原 理：,参与与价值,核心价值：创造性,领导,增长性,原 理：,革新与价值,一、项目主要使用的分析工具：竞争性文化价值模型,我们的使命：让孩子成为有用之材,我们的愿景：考上中国知名学府,我们的价值观,-,我们如何教育孩子才是最有价值的？,认真 严格,规范 约束,可控 稳定,关爱 欣赏,分享 沟通,鼓励 支持,自由 自主,尝试 冒险,挑战 适应,结果 目的,竞争 底线,胜利 淘汰,爸爸,妈妈,奶奶,爷爷,孩子是谁带大的,?,受谁的影响最多,?,孩子的主要性格是什么,?,环境的发展需要孩子具备什么样的品质，才能更适应于社会的进步？,孩子缺乏什么样的品质,?,这样的品质我们谁最鲜明,?,现在主要的培养导向是什么,?,不同到司工作时间群体文化对比,安徽高速企业文化定位,文化冲突与亚文化管理,安徽高速文化各层面执行,安徽高速文化变革与提升,文化类型中六维度对比,不同管理层级文化对比,不同学历群体员工文化对比,安徽高速集团公司及分子公司文化对比,现状文化与期望文化对比,识别安徽高速支配文化类型,竞争性文化价值模型在安徽高速企业文化项目中的应用,二、安徽高速文化调研的主要结论,未来文化分析,现状文化分析,历史文化分析,历史文化基因,战略对文化的需求,员工对公司的期望,期望文化类型,现状对文化的需求,现状文化类型,外部认知对文化的需求,1,2,3,4,5,6,7,文化提升建议,1,、历史文化积淀：关键成功要素分析,在安徽高速发展历程中，积淀了很多优秀的文化基因，这是安徽高速文化的源头，也是构成安徽高速文化核心的最重要的基础和内容。,安徽高速的优秀文化基因主要体现在以下几个方面：,1,团结的团队,2,务实的工作作风,3,敬业、负责的工作态度,4,强烈的企业归属感,5,服从意识和适应能力,2,、现状文化是规范控制为主导、人本支持与目标绩效接近，灵活创新导向较弱的文化类型,灵活自主,过程控制,内部运营,外部发展,灵活创新文化,目标绩效文化,规范控制文化,人本支持文化,文化导向,人本支持,灵活创新,目标绩效,规范控制,总体现状,26.10,19.27,24.49,30.14,规范控制为主,稳定和控制是安徽高速最重要的管理和发展原则，这是由企业性质和行业背景决定的。目前，安徽高速已经形成多元发展的格局，文化导向有必要进一步调整以适应安徽高速集团化发展的需要。,政府机关色彩,文化导向与典型的政府机关文化导向图类似，结合访谈，安徽高速虽然已经进行多年的企业化运营尝试，但是整体文化导向仍然没有脱离政府机关的色彩，人们对于企业运作的某些方式和方法还不能完全接受。,外向思维不足,内部思维占据主导，创新和变革处于被动适应的状态。员工安于现状的思想较为浓重，市场意识和危机意识淡薄，外向型思维明显不足。,反映出安徽高速文化如下特点：,亚文化现象不明显，具备较高的文化一致性：,领导班子团结稳定，有分工有合作，内外能够形成一个声音，使得员工接收到的信息清晰一致。,没有经历过较为剧烈的管理变革，组织的经营管理一直处于逐步演进状态，安于现状。,管理处以及分子公司的主要领导大都在企业经过多年的成长之后走上领导岗位。,1,2,3,增强文化管理的系统性将是下一步工作的重点,安徽高速文化管理各个方面之间的差异性明显，揭示了安徽高速在战略重点、管理风格、奖励机制、管理员工的方法和主导文化之间存在着较大差异，这使得组织产生大量的不协调因素，员工们经常抱怨工作中存在不清楚和不适应的情况。这些差异将逐渐侵蚀着组织的资源和关注点，从长远看，这种差异将限制组织向更高的层次发展。,3,、增强中基层管理者的领导力水平是提高员工敬业度的关键,序号,题目内容陈述,均值,标准差,“,5”,分百分比,1,我知道对我的工作要求。,4.18,0.691,30%,2,我有做好我的工作所需要的材料和设备。,3.88,0.835,18%,3,在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,3.03,1.022,6%,4,在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。,3.18,1.065,8%,5,我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,3.59,0.962,15%,6,在工作单位有人鼓励我的发展。,3.71,0.974,18%,7,在工作中，我觉得我的意见受到重视。,3.48,0.919,9%,8,单位的使命目标使我觉得我的工作很重要。,3.82,0.871,19%,9,我的同事们致力于高质量的工作。,3.52,0.996,14%,10,我在工作单位有一个最要好的朋友。,3.78,0.958,22%,11,在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,3.42,1.047,12%,12,过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,3.93,0.897,25%,总体敬业度指数,3.63,员工获取,员工奉献,员工归属,共同,成长,工作基本需求,管理层支持,团队工作,发展,有机会学习、成长,有人谈及我的进步,在单位有好朋友,同事注重高质量工作,公司的使命目标,员工意见受重视,单位员工鼓励发展,领导,/,同事关心我,受到表扬,有机会发挥特长,有材料与设备,了解工作要求,员工敬业度阶梯,安徽高速员工敬业度评估可以看出，需要改善的工作环境主要集中在员工敬业度阶梯的员工奉献层面,1,2,3,4,选拔：挑选才干,要求：界定结果,激励：发挥优势,培养：尽其所能,管理四要决,管理人员要学会和掌握管理四要决,4,、发展战略对文化提出的要求,关键要素,战略,关键价值驱动要素,与关键价值驱动要素匹配的文化需求,资金,人才,市场化的,管理机制,调整投资时序；,增加融资渠道；,内部挖潜。,人才储备和人才梯队；,激发员工参与公司发展的热情；,培养和提高员工能力。,注重市场导向的管理机制；,灵活高效的管控模式；,完善的管理范式。,在融资渠道的拓展和获得政府资源的支持方面需要树立,市场意识、大局意识、整合意识,；内部挖潜方面需要具备,成本意识、精细意识、效益意识,。,培育安徽高速人才方面的优势，获得高度激发的员工，要求树立,人本意识、员工参与意识、团队意识、沟通意识。,既要充分调动分子公司的积极性，又要统筹兼顾、优势互补、协同发展，需要树立,市场意识、风险意识、规范意识、效益意识、大局意识。,以路为主,四轮驱动,适度推进多元化,四、安徽高速企业文化发展方向,历史文化积淀,现状文化类型,期望文化类型,外部认知对文化的需求,现状对文化的需求,员工对公司的期望,公司战略对文化的需求,企业文化发展方向,1.,优化规范控制导向,2.,增强目标绩效导向,3.,继续优化人本支持,4.,不断倡导灵活创新,第一部分 安徽高速企业文化管理的方向,第二部分 安徽高速企业文化深植阶段的注意事项,改变！ 形成新的习惯！,一、企业文化管理的核心任务是什么？,杰克,.,韦尔奇（,Jack Welch,通用公司,CEO,）,“如果你想让列车再快,10,公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。改变体制和结构这些硬件的的东西不会有任何结果，除非企业文化也相应作出改变以适应这些硬件的变化。”,除了妻儿，一切都要变,变革就从改变上下班工作时间开始，将原来的朝九晚五变成朝七晚四，,20,万员工都将提前两小时上班，牵动的面非常大。他认为这是唤醒沉睡中的三星的一剂猛药，一个改革的信号弹 。,这样，使得改革不是和某些人有关，而是和每个员工有关，大家脑子里就会打上这样一个烙印：改革开始了。结果，这项措施得到了三星人的认可，上班下班错过交通拥堵的高峰期，下班后很长的时间可以用来学习外语，培训进修，很多人利用这段时间来学习英语，为日后三星扩展海外市场打下基础。,对文化变革的抵制是正常现象，只有员工获得心理安全感才能接受新的事物。,文化变革的原则：,原则一：危机感必须大于对学习的焦虑（即改变自己的焦虑）。,原则二：必须通过营造心理安全感减少学习焦虑。,二、文化变革的关键：营造员工的心理安全感,营造员工的心理安全感的途径,营造员工心理安全感,激励和推动,培训和指导,全员参与,积极的榜样,应用和反馈,制度保障,结构,影响文化的各种因素,组织氛围,战略,绩效考核,人力资源惯例,领导者行为,三、文化管理过程中要关注影响文化的各种因素,领导者必备条件,对变革有信心并坚信变革对竞争力提高和改进最薄弱环节有益，并利用各种场合宣传此观点。,他们能够把信念描绘成诱人的愿景。,他们已掌握了必要的人力资源管理以及相应的组织技巧，能够发动大家努力实现愿景。,弱,强,强,弱,能够带领组织实现短期的变革，但长期来看，当短期的结果变得不稳定的时候，整个变革往往失败,所有成功的变革都是优秀的管理者和优秀的领导者合作的结果,很难发动一场成功的变革,很容易实现一些短期的变革成果，比如：通过削减成本、并购、或者合并等方式，但很难真正开始变革，而且很难实现那些大型的长期的变革,管理者,领,导,者,四、发挥领导者和管理者的作用,在企业文化管理中，领导起决定性作用,文化要领导来缔造,文化需要领导稳固,文化需要领导变革,一般我在一个月里或者一个星期里，差不多,30,到,40,的时间我都是跟人打交道，跟人交流、沟通，,在克劳顿村,-,我们的领导发展中心里传播我们的企业文化。这是,CEO,的一个非常重要的工作。,然后用差不多,20,的时间访问我们的客户，来确保我们处理客户的方式非常令人满意，而且非常成功。这样加起来差不多就是,60,的时间了，剩下的,10,到,20,的时间来审查我们的业务计划、我们的产品计划、我们的财务计划。,通用电气,CEO,伊梅尔特,思路,定位未来发展方向，并将其传达给组织的每一个成员,关键点主要内容,1,2,3,4,5,6,向员工传达精确、清晰的战略,触动员工的心理：目睹感受变革,重新调整绩效考评措施,创造能够有效运转的组织结构,持之以恒地积极对待员工，促进文化变革,五、引领文化变革的一般思路,1,、管理企业文化的表现形式,2,、从自我管理开始，尝试价值观管理,3,、介入并影响制度管理,4,、从一个关键行为的转变尝试开始,六、,企业文化深植期的四个抓手,宣传形式、载体的选择,组织氛围营造,文化仪式设计,文化活动设计,内部刊物等交流平台管理,故事征集,让每条信息的出现都渲染上文化的色彩，然后重复强化。,1、管理企业文化的表现形式,先用价值观来约束自己的行为,在工作中，带头按照价值观及关键行为准则的方式改变固有的工作积习，并在下属面前做好示范,培训并带领员工把使命、愿景与个人职业目标挂钩,帮助员工用行为来体现价值观的要求,内部沟通尝试用文化的概念来表述自己的内容,在每件工作的处理上展现文化的要求。,2、从自我管理开始，尝试价值观管理,争取跨职能部门的合作，尤其是人力资源管理部门与行政管理部门的合作。,避免出现与价值观倡导违背的制度，如果出现应该与相关部门协商去改变。千万不能出现制度与价值观相抵触的情况，这将对企业文化管理产生巨大的破坏作用,调整考核制度，使遵循价值观要求发展的成员获得激励，使违背价值观要求的成员得到惩罚,调整晋升与考察标准，使之与价值观的精神一致,让所有成员清楚地了解组织规则，并信任组织规则。,3、介入并影响制度管理,结合诊断报告提出的管理问题,结合本部门的管理实际,细化出本部门的关键行为细则：部门管理者、员工,从最明显的行为开始,4、从一个关键行为的转变尝试开始,信,不怀疑,不发表与文化相悖的言论,不显得置身事外、漠不关心,在日常会议、讲演、文章上要常常引用、运用文化的观点,七,、管理者在文化深植中的注意事项,1,/3,师,组织并主持关于企业文化践行的讨论,率先确立管理者行为规范的细则，并以此要求自己,深度掌握企业文化精义并可以用来教导下属,和下属一起制定部门的工作行为规范,发现、鼓励优秀的人和事,七,、管理者在文化深植中的注意事项,2,/3,习,先行自我管理和约束,尝试用文化的标准重新审视制度、流程、战略、人力等管理模块，完善它们的契合度,尝试把文化的标准变得可衡量化,总结行动中的经验,关键是最后要把好的变化固化成制度,七,、管理者在文化深植中的注意事项,3,/3,让我们以纲领引领行动，,用行动创造未来！,谢谢,