第十二章中小企业风险管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,第十二章中小企业风险管理,前车之鉴、后事之师,世界上最古老的商业银行,巴林银行由于,操作风险,在,1995,年,2,月倒闭；,日本八佰伴,1992,年进入国内市场，与上海第一百货合资，在上海开设一座亚洲最大的百货公司。进入中国后八佰伴采取了急速扩张的战略，以至于背弃了原来的超市道路，不断地改变经营手法，更在物业市场上大额投资。然而大额的投资并没有带来大把的回报，相反地使八佰伴背上了沉重的债务负担，加之当时肆虐的金融风暴，,1997,年，八佰伴年度收益中有近一半用做贷款利息的支出，最终走向了破产。,全球第一大能源交易商,安然,因财务问题,2001,年,12,月,2,日申请破产，股票价格从每股,90,美元跌至几美分,.,原因是大量应用高风险的金融工具、大量举债、财务作假，虚增利润。,美国电信业巨头,世界通信公司,2002,年第一季度将,38,亿美元的经营开支记到了资本开支帐户上，从而使该公司从巨额亏损变成了赢利,15,亿美元,.,2003,年,3,月，长虹因为,信用风险,损失,44,亿人民币；,2004,年,12,月，,中航油新加坡公司,因从事石油期权投机造成,5.54,亿美元的巨额亏损；,2007,年,4,月，河北邯郸,农业银行,发生内部员工盗窃,5000,万巨款案。,金融危机风险,飞跃、合俊、江龙、华联三鑫、浙江纵横,领导人风险,大午、华晨、天发、金正、伊利、健力宝、创维、万科、国美、东星航空、,古井,、轻骑、,组织变革风险,实达、乐华,扩张风险,日本八佰伴、巨人、爱多、秦池、太阳神、三株、蓝猫、铁本、顺驰、新科、天津家世界,资本运作风险,德隆、华源、格林柯尔、澳柯玛、熊猫、斯威特、东盛、南方高科、南方证券、太平洋建设、,五粮液,管理风险,巴林银行、三九,财务风险,安然、世通公司、银广夏、五谷道场、春兰、,PPG ,产品质量风险,南京冠生园、俞兆林、巨能钙、齐二药、安徽华源、光明乳业、康师傅、三鹿、蒙牛、伊利、章光,101,、王老吉、红牛、农夫山泉,信任风险,分众传媒、东航、玖龙纸业、汇源、百度、山东移动,品牌风险,乐百氏、芳草、双星、,UT,斯达康、大宝,、水井坊,国际化风险,长虹、,TCL,、中航油、中国平安、中国铝业,我国企业风险管理的现状,风险管理理念和意识相对薄弱；,很少有专门的人员或机构进行企业风险管理活动；,企业中风险管理活动普遍没有做到全面化、系统化、制度化、规范化；,机械性引入国际通行的内控体系和风险管理框架，造成水土不服。,企业风险管理的现实背景,（,1,）经济全球化；,（,2,）信息化的普及和加深；,（,3,）美国次贷危机的影响,（,4,）局部性金融危机；,（,5,）全球股市动荡；,（,6,）石油、粮食等大宗商品价格波动；,（,7,）资产泡沫化,（,8,）国内宏观调控增强；,（,9,）通货膨胀预期,（,10,）银行信贷紧缩或松动，贷款利率、,准备金率处于变化当中，增加了企业风险；,（,11,）人民币升值或贬值；,（,12,）退税率上下变动；,（,13,）原材料成本上升；,（,14,）人工成本上升；,（,15,）环境恶化与绿色环保要求；,（,16,）资源短缺和对新能源的需求。,风险管理背后的推动力,企业内外部日趋复杂的风险环境,风险管理技术的不断提高,国际组织及各国风险管理协会的大力推动,各国的立法,企业风险管理势在必行,环境,现状,未来,事件,风险管理,构筑安全的防火墙,1,风险管理的相关理念,2,风险管理人员和职责,3,风险管理的目标,4,风险管理流程,5,实施全面预算，促进风险管理,6,建立风险管理制度,第一节 风险管理的相关理念,（,1,）风险的概念,（,2,）风险的特点,（,3,）风险的分类,（,4,）风险管理程序,（,5,）风险管理作用,一、风险和风险管理,风险,是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。,风险是由,风险因素、风险事故和风险损失,等要素组成。,风险,损失的程度完全取决于风险管理！,二、风险的特点,风险具有不确定性,风险发生的关联性,风险发生的结果具有两面性,风险具有主观性和客观性,风险的普遍性,三、风险,的分类,战略风险,财务风险 纯粹风险,市场风险 机会风险,运营风险,法律风险,企业风险管理是纲,全面的风险管理,政策形势风险,组织结构风险,战略方向风险,资本风险,企业管理风险,人力资源风险,财务风险,研发风险,运营风险,生产风险,质量风险,市场风险,文化风险,信息系统风险,合规风险,环境风险,安全与健康风险,国际化风险,战略风险：,宏观经济环境恶化、客户与供应商陷入困境、企业面临被收购威胁、投资风险加大。,财务风险：,贷款和融资难度增加，负债率上升、资产贬值，回款困难，盈利能力下降。,市场风险：,外汇、商品和金融市场的价格大幅波动、产品和服务价格下跌、信用风险增加。,运营风险：,需求下降、供应链脱节、对新市场、新技术、新产品的投入减少。,法律风险：,合同执行困难导致法律纠纷。,纯粹风险：,只有损失没有获利机会的风险，但属于可保风险。,投机风险：,存在损失机会和获利机会的风险。,基本风险：,社会、政治动荡及特大自然灾害风险。一般由社会共同承担。,特定风险：,由个人引起的，仅限个人范围的风险。一般由个人自身承担。,自然风险：,自然因素，不可抗力因素造成的风险。,人为风险：,人的行为和政治、经济活动造成的风险。包括,行为风险、经济风险、政治风险、技术风险。,人身风险：,疾病、意外伤害、死亡等风险。,财产风险：,财产毁损、灭失和贬值的损失。,责任风险：,人为过失或侵权行为使他人损毁或人身伤亡而造成经济赔偿责任，医疗责任等。,风险管理,风险管理,是管理主体,(,可以是个人、公司、事业单位、政府部门等,),通过对风险的识别、衡量和科学的决策，采用合理的经济和技术手段，对风险加以处置，从而避免风险的发生或者使损失减少到最低程度。,风险管理（,risk management,）,是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。,在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。,风险的识别、风险的预测和风险的处理,是,企业风险管理,的主要步骤。,全面风险管理,指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立,健全全面风险管理体系,，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。,风险管理的目标,经营,目标,战略,目标,报告,目标,合规,目标,四、风险管理流程,（,1,）收集风险管理初始信息,（,2,）进行风险评估,（,3,）制定风险管理策略,（,4,）提出和实施风险管理解决方案,（,5,）风险管理的监督与改进,风险管理的过程,风险评估,风险策略,评价剩余风险,风险报告,风险方案,准备,企业风险管理始终关注的两个问题,风险发生的可能性,风险对企业的影响程度,企业风险管理的实务操作,建立企业风险管理体系,1,收集企业风险管理初始信息,2,企业风险管理的总体规划,3,风险评估和度量,4,制定企业风险管理的策略,5,实施企业风险管理的方案,6,剩余风险的管理,7,风险管理的监督与改进,8,建立健全企业风险管理的组织体系,9,完善企业风险管理的信息系统,10,培育企业风险管理文化,企业风险管理的总体规划,（,5,）开展全面风险管理体系认证,（,2,）体系设计阶段,（,4,）全面推广整合提升阶段,（,1,）基础建设阶段,（,3,）运行调试阶段,（,6,）全面风险管理体系的评审,1,收集企业风险管理初始信息,战略风险,初始信息,财务风险初始信息,市场风险,初始信息,运营风险,初始信息,法律风险,初始信息, 宏观环境数据：如政治的、经济的、社会的、法律法规的、技术的等宏观环境数据；, 行业基准数据：如行业的特性、行业市场份额分布、行业发展方向和市场走向、行业竞争程度、行业竞争对手动向、竞争对手失败或成功案例等行业基准数据；,宏观环境数据,（,1,）经济全球化,（,2,）信息化的普及和加深,（,3,）次贷危机的影响,（,4,）局部性金融危机,（,5,）全球股市动荡,（,6,）石油、粮食等大宗商品价格波动,（,7,）资产泡沫化,（,8,）国内宏观调控增强,（,9,）通货膨胀预期,（,10,）银行信贷紧缩或松动，贷款利率、准备金率处于变化当中，增加了企业风险,（,11,）人民币升值或贬值,（,12,）退税率上下变动,（,13,）原材料成本上升,（,14,）人工成本上升,（,15,）环境恶化与绿色环保要求,（,16,）资源短缺和对新能源的需求, 企业的历史数据：企业过去的战略目标和战略规划数据、战略目标的达成评估数据、战略执行和监控数据等；, 竞争态势数据：企业的供应商、消费者、替代者、直接竞争者、潜在竞争者对企业战略目标的影响数据；, 财务数据：如资金使用率、周转率、投资回报率、财务安全等；, 人员事项：人员的技术、业务素质 、思想情绪；, 操作事项：非人为因素 、人为因素；, 运行环境事项：设备环境 、自然环境, 外部专家数据：从专业咨询师、法律顾问、外部审计师、财经专家、注册论证机构那里获得的与企业相关的数据；, 服务事项：客户投诉、承诺没有兑现、服务质量问题；, 报告事项：企业自身对内报告、企业自身对外报告、行业报告、竞争对手报告等；, 合规信息：法律事项、法规事项、道德事项、行为规范等。,实施全面预算，促进风险管理,（,1,）全面预算和风险管理的共同点,（,2,）预算制定,预算执行,预算监控,预算考评,（,3,）重点领域深化预算，防范风险,（,4,）做好成本控制与资本运营管理，应对风险,资金,投资,重点领域深化预算，防范风险,人员,信息,做好成本控制与资本运营管理，应对风险,成本控制：,降低职能成本,降低运营成本（设计正确的指标、跨部门合作、与薪酬挂钩、采用先进技术和手段提高效率）,降低生产成本,具体措施：改进业务流程、降低供应商成本、,IT,优化、削减人员、外包、培训计划、人才保留,资本运营管理：,强化资金管理，保证资金链健康、,严控投资规模，精选投资项目、,坚持动态调整，精细配置，风险预警、,强化成本管理，精打细算。,建立风险管理制度,制度运行体系建设,制度监督体系建设,梳理企业各项制度,风险管,理制度,制度结构体系建设,组织架构、业务领域、职能分配、业务流程、管理规章,风险管理规定、会计管理规定、投资管理规定、资金集中管理规定、全面预算管理规定、内部审计稽核规定等。,企业全面风险管理的核心问题,1,企业风险管理成熟的标志,2,企业风险管理要成为什么,3,企业风险管理的最终落脚点,4,企业风险管理的实质,5,企业风险管理始终关注的两个问题,6,企业风险管理的四大保障,7,企业风险管理是纲,全面的风险管理,全面化,规范化,制度化,系统化,企业风险管理成熟的标志,管理风险：巴林银行、三九,习惯,常态,企业风险管理要成为什么,企业风险管理的最终落脚点,制度,文化,风险分析,风险发生的可能性应根据历史数据和相关方法确定，可分为：几乎肯定、很可能、有可能、不太可能、很罕见。,风险影响程度，可分为：,可忽略的、较小的、中等的、较大的、灾难性的。,1,）风险管理的技术（八种技术）,2,）识别结果汇总,3,）风险动因分析和分布分析,4,）可能性和影响程度分析,5,）风险结构分析和风险属性分析,6,）风险相关性分析,风险管理的技术（八种技术）,头脑风暴法运用技术,风险管理问卷设计技术,风险内部控制技术,SWOT,分析技术,风险驱动因素图技术,风险坐标图技术,风险管理计量技术,影响计分卡和频率计分卡技术,头脑风暴法运用技术,头脑风暴法运用技术是一种通过小型活动的组织形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的氛围中，自由交换想法，并以此激发所有参加者的创意及灵感，它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等,风险管理问卷设计技术,风险管理问卷是风险管理人员专门为从问卷对象那里获得某个主题的信息而设计的一组或一系列问题，它常常用于风险信息的采集、收集风险管理初始信息、风险识别等。,风险矩阵图技术,高风险：,只有当风险已经降低时，才能开始或继续工作；如果无限的投入也不能降低风险，就必须禁止工作。,严重风险：,直至风险降低后才能开始工作；为降低风险，有时需要配给大量的资源；如果风险涉及正在进行的工作时，应采取应急措施。,中等风险：,应努力降低风险，仔细测定并限定预防成本，在规定的期限内实施降低风险的措施。,低风险：,不需要另外的控制措施，但应考虑效果更佳的方案或不增加额外成本的改进措施，并监视该控制措施的兑现。,制定企业风险管理策略,指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。其中的风险管理有效性标准是指,要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止和纠正忽视风险，片面追求收益而不讲条件、范围，认为风险越大、收益越高的观念和做法；同时，也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。,第二节 风险管理的基本方法,回避风险,减少风险,转移风险,接受风险,对冲风险,回避风险,回避风险，,就是放弃或者拒绝可能导致风险的经营活动或方案，它是一种被动的、消极的风险控制方法。在风险事件发生之前，采用回避的方法可以彻底地消除而不是减少某一特定风险可能造成的损失，因而它的优点是比较彻底、干净利落。,避免风险的方法有很大的局限性，因为避免风险的同时，也意味着损失了企业的利润。,财务风险、质量风险、法律风险,减少风险,在风险发生之前，尽量减少风险发生的可能性，减少风险事件发生的概率。在风险事件发生之后，尽量减少风险的影响程度。,如决策多方案、投资多元化、人员培训、设备预防检修、充分市场调研、签订合同以明确责任、内外沟通、,预提风险准备金,等。,转移风险,通过某种安排，把自己面临的风险全部或部分转移给其它实体（保险公司、合作伙伴等），也就是通过转移或共享风险来减少风险发生的可能性或后果。,如套期保值交易（通过在期货市场在套头买卖交易，规避企业重要原材料、外汇价格波动带来的损失）、转包（企业把工程和产品零部件的生产制造转包给其他企业，把部分风险分散出去）、 向保险公司投保。,国航、东航、上航,接受风险,接受风险,是指自己非理性或理性地主动承担风险。“非理性”接受风险是指对损失发生存在侥幸心理或对潜在的损失程度估计不足从而暴露于风险中；“理性” 接受风险是指通过对风险进行分析和权衡后，认为潜在损失在承受范围之内，而且自己承担全部或部分风险比购买保险要经济合算。,中国平安国际化风险,2008,年,10,月,2,日，中国平安在其网站上发布公告，“中国平安终止投资富通资产管理公司”，证实了之前业界的预料,中国平安对富通集团的并购计划将止步于此次世界金融风暴。为此，中国平安直接损失,157,个亿。尽管平安集团招揽了十多位来自高盛、摩根、安泰等大行的国际投资专家参与投资计划，有着极具竞争力的国际化、专业化的团队与管理平台，并在对富通集团投资之前做了充分的准备工作和调查研究，但中国平安的一位管理人员坦承，对于全球金融风暴的来袭始料未及，也说明中国平安在对于市场观察和风险防范上仍有不足。,对冲风险,对冲,在资本市场和金融市场上很常见，就是用现代的金融财务工具、衍生工具等调换的手段来降低风险。具体指通过承担多个风险，使相关风险能够互相抵消的方法。使用该方法，必须进行风险组合，而不是对单一风险进行规避、控制。如：资产组合、多种外币结算、战略上的分散经营、套期保值等。,国航、东航、上航,分散风险,风险隔离：,将现在的资产或活动，分散在不同的地方进行降低整体风险的做法。,风险兼容：,通过增加新的风险单位，达到分散风险的目的。,预防风险,采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。,自保风险,企业自己承担风险。,1,、小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。,2,、针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失,基金,，损失发生时用它补偿。带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的,效率,。,3,、对于较大的企业，建立专业的,自保公司,。,注意点,风险管理策略并不是将风险降到最低，也就是说风险管理的目标并不是不惜代价消除风险，而是使剩余风险最多与企业的风险容忍度一致；,风险管理的,策略都是根据企业的风险偏好或风险容忍度来制定的，可以单独使用，也可组合使用；,实施企业风险管理解决方案,（,1,）风险管理的内部控制方案,（,2,）风险管理的全面方案,风险管理的内部控制方案,指围绕风险管理策略目标，针对企业战略、规划、产品研发、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、人力资源、采购、加工制造、销售、物流、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，通过执行风险管理基本流程，制定并执行的规章制度、程序和措施。,企业内部控制的框架,内部环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,内部监督,具体的内控内容,风险预警制度,风险报告制度,风险批准制度,风险责任制度,风险审计检查制度,风险考核评价制度,风险法律顾问制度,岗位授权制度,重要岗位权力制衡制度,风险预警,风险预警,是为了企业在风险来临时，能够从预先设定的风险预警系统里面获得相应信号，进而能采取相应行动所做的准备。,预警体系,风险监测,风险预报,风险预控,案例,中美史克,中化公司的风险管理,1998,年，亚洲金融危机爆发，当时正处于计划经济向市场经济转型的中化公司，受危机冲击陷入发展困境，几乎濒临破产。,2008,年,9,月，美国爆发金融海啸，并迅速蔓延至全球经济，席卷大宗商品市场。中化公司在“上下游客户出现经营困难、甚至濒临破产”、“主要商品价格暴跌、拦腰斩”的情况下，财务状况良好，公司业绩稳定增长，总体风险可控。,两次危机，结果迥异，这缘于中化公司,10,年来苦练内功，形成了自己特色的管理体系。,1998,年出现巨大经营危机后，中化公司通过内部讨论，并邀请麦肯锡对公司进行诊断，认识到：产生危机的真正根源是管理不善、内控薄弱，外部环境只是导火索和助燃剂。,组织功能软弱、无序，操作与监控重叠，岗位职责不对等，造成控制失效。,缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统。,缺乏客户资信风险管理。,对资金配置及使用监控不力。,审计组织机构缺乏应有的独立性。,痛定思痛，中化公司在渡过支付危机后，通过,10,年的持续努力，以信用风险为切入点，逐步将市场风险、操作风险、物流风险、期货风险等纳入管理。,风险管理的全面方案,指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。,假冒三鹿奶粉事件,企业风险管理人员和职责,首席风险官,风险经理,风险管理员,企业风险管理的四大保障,1,2,3,4,人力保障,组织保障,制度保障,信息保障,四大,保障,第三节 中小企业各种风险管理的方法与技巧,一、财产损失风险控制,二、企业责任风险控制,三、经营管理风险控制,资本运作风险,德隆、华源、,格林柯尔、澳柯玛、,熊猫、斯威特、,东盛、南方高科、,南方证券、太平洋建设,风险评估相关风险事件,成立于,1986,年的郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站，,1988,年在全国同行业率先进行股份制改革，成为全国商业批发行业的龙头；,1996,年在上海证券交易所挂牌上市；,1996,年销售收入,41,亿元，名列全国同行业前茅；,1997,年主营规模和资产收益率等在所有商业上市公司中排名第一；,1998,年郑百文在中国股市创下了每股净亏,2.54,元的最高纪录；,1999,年郑百文一年亏损掉,9.8,亿元，,2000,年,8,月，公司公告停牌重组。一个行业老大沦落到停牌重组的地步，主要原因是上市后披露虚假的财务信息；风险意识薄弱，缺乏一套合理的风险评估和控制体系。,政策形势风险,1,）经济全球化；,2,）信息化的普及和加深；,3,）美国次贷危机的影响,4,）局部性金融危机；,5,）全球股市动荡；,6,）石油、粮食等大宗商品价格波动；,7,）资产泡沫化,8,）国内宏观调控增强；,9,）通货膨胀预期,10,）银行信贷紧缩或松动，贷款利率、,准备金率处于变化当中，增加了企业风险；,11,）人民币升值或贬值；,12,）退税率上下变动；,13,）原材料成本上升；,14,）人工成本上升；,15,）环境恶化与绿色环保要求；,16,）资源短缺和对新能源的需求。,组织结构风险,股东大会,董事会,监事会,经理层,控制活动相关风险事件,经营范围遍及全球,85,个国家的韩国控股公司在,2008,年春节爆发了,4000,万美元（约合,3,亿人民币）神秘失踪，其财务以及审计负责人李克江前后,100,余次截留转移运费收入，并携款潜逃。究其原因，主要问题是岗位设置严重失误，财务和内部审计居然为同一人负责；内部审计形同虚设，长时间多次作案总部毫无觉察；缺乏有效的内部控制制度，资金控制失效。,战略方向风险,领导人,思想有多远,方向、决策,稳步扩张,核心竞争力,创新,资本风险,重大投资项目，国资委对于中央企业进行重大投资项目管理的依据主要来自于,中央企业投资监督管理暂行办法,，地方国企则主要遵照执行各地方政府出台的相关政策。,高风险投资项目，如金融期货交易、金融衍生交易 ，它们有优势，也有缺陷。对此国资委出台了,中央企业投资监督管理暂行办法,、,中央企业全面风险管理指引,来加强规范。,资本并购的风险与防范。,资本,并购,的风险与防范,资本,并购的,过程中，以下风险经常会出现：,信息不对称风险,法律风险,融资风险,扩张过速风险,多元化经营风险,资源整合的风险,资产风险,资产损失,资产流失,资产被毁被盗,企业管理风险,投资项目,规划战略,制定策略,组建机构,界定责权,调配人事,营销方案,服务客户,规范员工行为,企业管理系统是否完善？,机构的组建否具有能动性？,内部机构是否健全？,职能是否明确？,岗位责权界定是否清晰？,部门信息传递是否通畅？,分工协作是否紧密？,规章制度是否完善？,管理体制是否符合系统原则？,内部监督相关风险事件,2004,年,12,月，伊利董事长郑俊怀等,5,名高管因涉嫌挪用公款牟取私利被逮捕。其背后反映出的问题是公司治理结构出现漏洞，缺乏有效的监督机制监控公司资金的不法流动。,人力资源风险,1 .,招聘风险；,2.,工作评估风险；,3.,绩效考核风险；,4.,薪金管理风险；,5,福利政策风险；,6.,员工培训风险；,7.,员工管理风险；,8 .,人员流失及人员短缺风险。,财务风险,资产结构风险,资产质量风险,投,资和筹资风险,抵押担保风险,货币资金使用风险,货币资金安全风险,成本与费用控制风险,支付风险,预算执行风险,财务审计风险,财务危机和风险的信号,营业额持续下降,经营现金净流入量减少,平均收账期延长,不能及时偿付到期债务,超限度投资,存货周转期增加,综合毛利率降低,出现危机和风险信号的原因,财务决策失误,财务管理人员风险意识薄弱,资本结构缺乏科学规划,管理混乱,内控机制缺失或有制度不执行,如何化解财务危机和风险,提高财务危机和风险意识,将风险防范贯穿于财务管理工作的始终,合理确定资本结构，控制债务规模,以财务为核心 ，形成统筹协调的经营链条,未雨绸缪，建立财务风险的应对机制,研发风险,1,经营风险,，由于研发业务流程设计、资源配置等不合理或控制不当，可能导致研发出来的产品或服务不符合市场需求，研发投入远远超过预期，导致企业经营受到重大损失，严重损害股东利益；,2,财务风险,，由于对研发业务的不确定因素控制不当，可能造成研发投入产出的数据不准确，高估或低估研发投入产出金额，致使研发成本不真实，甚至利用财务报表进行财务造假；,3,合规风险,，研发业务可能违反国家有关法律法规或者政府部门相关规定，可能造成知识产权纠纷，研发成果泄露，研发产品破坏国家、公众安全、环境等，导致监管机构的处罚等。,运营风险（,采购与付款风险）,1.,供应商管理风险；,2.,采购决策中的无标准风险；,3.,采购合同的审核风险；,4.,采购的质量检验风险；,5.,采购付款的风险；,6.,采购活动中舞弊行为；,7,企业运输、存货等过程中的盗窃行为造成的财产损失。,供应商风险,1,供应商计划不合理；,2,企业自身的计划不合理；,3,供应商发生意外；,4,供应商不能遵守诺言，不能按时按质量交货；,5,供货环节太多等。,应对：,与供应商进行完全、及时的交流，从一开始就让其了解所有的相关情况；,把生产计划提前告知供应商；,回避单一货源，做到尽可能,23,家备选，这不仅在供货质量、供货时间方面有益，而且对采购价格也有益；,要求供应商有一定的资质，如,ISO9000,、,ISO14000,等。,生产风险,生产进度风险,生产成本风险,生产质量风险,生产安全风险,生产进度风险,1,达不到交货期要求导致的客户投诉、合同取消、订单流失、销售额下降等；,2,达不到交货期要求导致的企业形象受损；,3,达不到交货期要求导致的罚款；,4,达不到交货期要求导致的法律纠纷。,生产成本风险,1,经营风险，生产管理及核算业务流程设计不合理或控制不当，导致企业生产经营偏离预期目标，生产消耗、费用支出或损失增大；,2,财务风险，可能导致生产成本及费用的计量、归集、分配、摊提不规范、不真实，产品成本及有关存货计价不合理；,3,合规风险，可能导致生产成本的业务处理违反国家有关规定而受到政府的行政处罚或法律制裁。,生产质量风险,1,达不到承诺的质量要求导致的客户投诉、合同取消、订单流失、销售额下降等,;,2,达不到承诺的质量要求导致的企业形象受损、企业竞争力下降；,3,达不到承诺的质量要求导致的罚款；,4,达不到承诺的质量要求导致的法律纠纷。,生产安全风险,1,生产过程中的工伤事故引起的生产效率下降和士气低落；,2,企业生产过程中的盗窃行为造成的财产损失；,3,企业生产过程中的其他意外事故造成的财产损失；,4,工场暴力行为导致的生产效率下降和士气低落；,5,工厂火灾导致的损失；,6,生产过程违反有关法律法规导致的诉讼。,设备风险,设备入库流程风险,设备出库流程风险,设备调配流程风险,设备革新流程风险,设备大修流程风险,设备报废流程风险,设备档案管理流程风险,备品备件管理流程风险,质量风险,1,员工意识问题：员工对产品和服务的质量没有足够的认识；,2,设计问题：产品因设计存在不足或设计技术落后而导致产品质量不符合要求；,3,产品陈旧，或更新换代不及时；,4,供应商的问题：供应商提供的原材料、半成品、产品有质量问题；,5,生产问题：质量是生产出来的，而不是检测出来的；,6,运输存储问题：产品在运输存储的过程中，温度、湿度、有效期等没有得到保障，或者产品被污染。,市场风险,产品或服务的价格及供需变化,能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格变化,主要客户、主要供应商的信用情况,税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化,潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代品情况,文化风险,风险管理理念,风险控制行为,风险道德标准,风险管理环境,信息系统风险,信息失真：收到的信息与客观事实不一致；,信息不全：因信息采集不完整，或在信息传播的过程中有部分丢失、损坏，或者数据库的更新不及时等原因，造成信息的不完整；,信息过期：信息完整且真实，但已经过期，不再具有原来的信息价值；,信息泄露：在信息加工、存储或传播的过程中，信息被泄露；,信息安全：在信息处理、存储、传播的过程中，信息被篡改、损坏、丢失、盗窃等。,信息与沟通相关风险事件,中航油因石油衍生品交易巨亏,5.5,亿美元，,2004,年,11,月,30,日向新加坡高等法院申请破产保护。主要问题是内部监督机制形同虚设；集团公司控制不了下属公司的“人”权；风险管理制度不健全，未建立危机处理机制。,合规风险,合规风险是指企业由于未能遵守国家法律法规或适用于企业经营活动的行业条例、相关自律组织标准、行为规范而导致的法律和监管制裁、重大财务损失、声誉损失的风险。,合规是一个非常广泛的概念，不仅包括企业对国家和社会法律法规的遵从，而且包括企业的经营层和操作层对企业内部规章制度的遵从，以及董事会对公司章程的遵从。,一是建立强有力的合规文化，合规必须从高层做起，董事会和高层管理者应确定合规基调，树立正确的合规理念，提高全体员工的诚信意识与合规意识，形成良好的合规文化；,二是建立有效的合规风险管理体系，董事会应监督合规政策的有效实施，以使合规缺陷得到及时有效的解决。高层管理者应贯彻执行合规政策，建立合规部门的组织结构，并配备充分和适当的资源，确保发现违规事件时及时采取适当的纠正措施。合规管理部门应在合规负责人的管理下，协助高层管理者有效管理合规风险，制定并执行风险为本的合规管理计划，实施风险识别和管理流程，开展员工的合规培训与教育；,三建立有利于合规风险管理的三项制度，即合规绩效考核制度、合规问责制度和诚信举报制度，加强对管理人员合规绩效考核，惩罚合规管理失效的人员，追究违规责任人的相应责任，对举报有功者给予适当的奖励，并对举报者给予充分的保护。,环境风险,自然环境风险：,因自然环境恶化、地震、洪水、火灾、台风、暴雨、沙暴、雪暴、天文异变、交通事故、危险品泄漏、环境污染、地质（地基）变动等造成损失。,社会环境风险：,政治和文化条件、劳动力供给条件、资源供给条件、交通条件、基础设施条件、地价条件、税收条件。,内部环境相关风险事件,四川长虹,1994,年在上海证券交易所上市，曾一度是国内股市少有的绩优股。,2004,年,12,月,28,日长虹发布了上市,10,年来的首次预亏报告。亏损主要源自对单一应收款账户（美国,APEX,公司）的坏账准备。从,1998,年到,2003,年，,APEX,公司已经累计拖欠四川长虹,4.67,亿美元货款。长虹之所以出现问题，是因为其对主要经销商的运营缺乏充分了解，对运营风险掌握不足；缺乏有效的内部控制制度，以反映应收账款的回收问题。,安全与健康风险,工作时间过长、长期加班、工作压力大，造成疲劳、内分泌失调、高血压；,在力所不能及时搬运或抬举重物；,在员工工作场所，存在危险的机器和设备、噪音或震动；,工作场所有伤害肺、眼睛、皮肤的物质；,工作场所有易燃易爆气体或液体；,用电引起的危险；,吸烟等引起的火灾；,电磁辐射、放射性物质辐射；,红外线,/,紫外线等射线辐射，如一些激光、太阳光、焊接等，其中红外线可使人皮肤发红或被烧伤，紫外线可使人患结膜炎或皮肤癌等疾病。,工作场所脏、乱、差；,工作空间狭小，地面不整洁而造成的滑倒、绊倒、跌到；,厂房或办公楼存在隐患；,高空作业对下坠物品无应对措施；,车辆故障，因安检不及时或零配件老化造成爆胎、刹车失灵、方向盘失灵等事故；,国际化风险,外部原因：,所在国地理位置、风俗习惯、社会制度、文化差异，投资环境和市场情况。,内在原因：,重视二手资料，轻视一手资料！,重视静态分析，轻视动态分析！,重视单一数据，轻视比较数据！,重视经济数据，轻视行为数据！,重视速度，轻视效益！,重视外部条件，轻视内部条件！,政治制度,意识形态,地区保护,本国利益,影响因素,三鹿集团败于管理失控,（,1,）醉心扩张， 高层管理人员风险意识淡薄,对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。,三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。,（,2,）快速增长，管理存在巨大风险,三鹿集团“奶牛,+,农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。三鹿的散户奶源比例占到一半，且形式多样，要实现对数百个奶站在原奶生产、收购、运输环节实时监控已是不可能的任务，只能依靠最后一关的严格检查，加强对蛋白质等指标的检测，但如此一来，反而滋生了层出不穷的作弊手段。,反舞弊监管不力 ，形成了行业“潜规则”，不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。,三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。,风险管理的常见办法,1,、加强危机管理,2,、建立风险管理组织结构,3,、完善风险管理信息系统,4,、培育风险管理文化,危机处理不当导致风险失控,危机发生时才匆忙应对；,不主动，在危机公开后才处理；,不向公众公布事实真相；,逃避责任；,一味“辩解”，忽略公众感情；,建立健全企业风险管理的组织体系,（,1,）规范的法人治理结构和议事规则,（,2,）组织机构设置与权责分配,（,3,）优化治理结构，加强三道防线,（,4,）发挥风险管理机构核心作用，完善风险管控机制,完善企业风险管理的信息系统,（,1,）内部信息和外部信息,（,2,）信息的沟通与反馈,（,3,）风险管理信息系统的工作流程,（,4,）风险管理信息系统的价值,（,5,）风险管理中的,IT,治理,培育企业风险管理文化,风险管理理念,风险控制行为,风险道德标准,风险管理环境,本章作业,我国的三九集团以“,999”,胃泰起家，企业的品牌经营如此成功，以致于消费者把“,999”,视为胃泰这种药物的代名词，这正是品牌定位所追求的最高境界。然而，三九集团随后进行了品牌延伸，把“,999”,延伸到,啤酒,。可就让消费者不知所措了，虽然,广告,上说的是“九九九冰啤酒，四季伴君好享受”，但是消费者一拿起九九九啤酒，第一个潜意识的反应恐怕是,联想,起“,999”,胃泰这种药，究竟是在喝酒，还是在喝药,?,请问：品牌如何进行风险管理？,参考答案：,一、树立风险管理的意识，对于品牌进行全方位的保护。,二、企业若多元化发展，可增加新的品牌线，以扩大品牌组合的广度。企业可使品牌线有较强或较弱的粘度，这取决于品牌经营者是考虑仅在单一的领域内还是在若干领域内获得良好的声誉。,三、进行品牌危机管理。,四、建立品牌风险管理的组织结构，并在人力资源上体现品牌管理的重要性。,五、对于品牌风险管理的信息系统的确立，收集品牌口碑及市场反应，及早发现品牌的潜在风险。,六、建立品牌风险管理的文化，各部门以发展品牌，捍卫品牌为已任。,