第十四章 人员配备

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,第十四章 人员配备,第一节 人员配备的任务、程序、原则,一：人员配备的任务人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查（一） 从组织需要的角度考察,1,：通过人员配备使组织系统开发运转,2,：为组织发展准备干部力量,3,：维持成员对组织的忠诚,（二） 从组织成员配备的角度考察,1,：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。,2,：通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。,二：人员的配备的工作内容和程序（一） 确定人员需要,主要以设计“职务数量和类型”为依据（二） 选配人员,（三）制度和实施人员培训计划,三：人员配备的原则,1,：因事择人的原则,2,：因材器使的原则,3,：人事动态平衡的原则,第二节 管理人员的选聘,一：管理人员需要量的确定,1,：组织现有的规模、机构和岗位,2,：管理人员的流动性,3,：组织发展的需要,二：管理人员的来源,1.,外部招聘：,根据组织制定的标准和程序从组织,外部选拔符合空缺职位要求的员工。,优势：,具有“外来优势”；,有利于平息并缓和内部竞争者之,间的紧张关系；,能够为组织输送新鲜血液，带来,新鲜空气。,局限性：,外聘者对组织缺乏深入了解；,组织对外聘者缺乏深入了解；,外聘行为对组织已有员工积极性,造成打击。,b.,内部提升：,是指组织内部成员的能力和素质得到充分,确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高,的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而,空缺了的管理职务。,优点：,有利于调动员工的工作积极性；,有利于吸引外部人才；,有利于保证选聘工作的正确性；,有利于被选聘者迅速开展工作。,弊端：,可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象,的发生；,可能会引起同事之间的矛盾。,三：管理人员选聘的标准,1,：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能,2,：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？（一）管理的欲望 （二） 正直诚信的品质 （三）冒险的精神 （四）决策的能力 （五）沟通的能力,四：管理人员的选聘程序与方法,1,：公开选聘,2,：粗选,3,：对粗选合格者进行知识与能力的考核,a,：智力与知识测验,b,：竞聘演讲与答辩,c,：案例分析与候选人实际能力考核,4,：民意测验,5,：选定管理人员,解聘,几种主要解聘方案见下表：,方 案,说 明,解雇,临时解雇,自然减员,调换岗位,缩短工作周,提前退休,永久性、非自愿地终止合同,临时性、非自愿地终止合同；可能持续干若干天也可能延续几年,对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补,横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，,但可减缓组织内的劳动力供求不平衡,让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担，,或以临时工身份做这些工作,为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早离开岗位,第三节 管理人员的考评,一：管理人员考评的目的和作用,1,：为确定管理人员的工作报酬提供依据,2,：为人事调整提供依据,3,：为管理人员的培训提供依据,4,：有利于促进组织内部的沟通,二：管理人员考评的内容,（一） 关于贡献考评贡献考评,指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。注意,2,个问题,1,：应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。,2,：贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评,（二） 关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评,三：管理人员考评的工作程序的影响,考评工作对管理人员积极性的影响,1,：考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度,2,：组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景,a,：确定考评内容,b,：选择考评者,c,：分析考评结果，辨识误差,d,：传达考评结果,e,：根据考评结论，建立企业的人才档案,第四节 管理人员的培训,一：培训与管理队伍的稳定（相互促进）,1,：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职,2,：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资,二：管理人员培训的目标,旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训,工作，必须实现以下四个方面的具体目标,1,：传递信息,2,：改变态度,3,：更新知识,4,：发展能力,三：管理人员的培训方法,1,：工作轮换,2,：设置助理职务,3,：临时职务与“彼得原理”（课本,p454,页）,在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次,