PBO目标规划(3)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,PBO,（,P,LANNING,B,Y,O,BJECTIVE）,目 标 规 划,(培训教材),1,目标规划 (PBO) 培训课程,第一天,目标规划定义与课程介绍,企业远景, 使命, 价值观,企业环境分析,制定战略,第二天,制定,企业总,目标和任务,审定总销售目标,制定事业部/,职,能部门的目标和任务,组织结构设计,财务预算汇总,总结,2,Planning,is a,process,by which management,envisions,the future of the company and develops necessary disciplines and operations to achieve those,objectives,.,规划,是一个,流程, 管理团队用之来,透视,企业的将来, 并制定出一整套规章制度和运营方案来达到,目标,。,Planning,规划,3,目标规划,(PBO),是一个过程,用以制定企业的战略与,目标, 并以此目标为导向来规划出各部门和事业部的战略、方案和经营计划。,目标管理,(MBO),是在执行阶段用以达成既定,目标,的有效管理方法。,目标规划,(PBO),定义,4,PBO + MBO = 企业成功,制定,战略及目标,高层,经营计划,正确,企业定位,详细经营,计划和方案,日常,管理及运作,达到目标,PBO,目标规划,MBO,目标管理,5,要制定,目标规划,的十个理由,1. 是高层管理者的职责,2. 用规划的过程来点出并解答企业基本的和关键性的重要问题,3. 可以对未来的机会与威胁分析并做出正确的决策,4. 制定正确的目标，调动员工的积极性,5. 从上而下制定出决策框架，使中层管理者能够依据既定战略作出执行,方案,6. 规划各职能部门的任务并为绩效的衡量标准定下基础,7. 形成一个良好的沟通渠道，管理团队对企业重要的问题有共识,8. 规划的过程同时也是对参与的管理者的培训，在将来面对新情况时可,以做出正确反应和决策,9. 可以得到参与管理者的意见和建议，同时也给予他们很高的成就感和,满足感,10.调查显示进行目标规划的企业比不进行规划的公司更有成果,6,一个好的目标规划的特点,:,具有指导性，对全体员工指明企业的远景和使命,肯定企业的管理原则和价值观,是源于清晰的客户需求和竞争形势分析,关注目标客户并有效利用公司资源和竞争优势,其目标能满足企业的发展并是可以实现的,配合适当的组织结构、并有清晰的职责定义和任务分配,让管理团队对这个计划有充分理解并有个人对目标,的承诺,7,PBO,培训的实效：,把一套,PBO,规划方法化为简单和实用的结构和过程传授给中国有需要的企业管理团队,2. 令管理团队可以充分了解企业的战略和目标,3. 透过管理团队的相互交流,达成共识, 建立团队精神,作出个人承诺,同心协力共创企业辉煌,PBO,培训方法,：,1. 导师采用工作室(WORKSHOP)的互动形式，引导管理团队一同,讨论和学习,2. 尽量利用企业的实际情况，增加真实性和管理团队的投入,8,做规划的流程,三个简单而有效的问题：,1. WHERE ARE WE？,分析环境,定出战略,2. WHERE WE WANT TO GO？,明确方针,定出目标,3. HOW TO GO THERE？,计划做什么,安排怎么做,9,Vision, Mission, Values企业远景, 使命, 价值观,10,Vision，Mission, Values,远景, 使命, 价值观,对象,：投资人、客户、员工、社会,内容,：产品/服务、核心能力、员工心态,目的,：提升企业价值和地位,11,Vision and Mission Statements远景和使命,“Vision” states what the company wants to be in the long term (3 to 5 years) future.,This is the dream of the leader(s).,“企业,远景” 说明,了,企业在未来(3到5年)要发展成什么样的.,这是领导人的理想.,“Mission” states what the team does and creates what value.,It specifically defines what value the business creates to satisfy what customer needs.,“企业使命” 声明了企业团队要去做的事务和创造的价值; 明确说明企业的业务, 如何满足目标客户的需求和为客户创造价值.,12,Values and Principles,“Company Values” are governing standards for business operations and relationship with various parties customers, partners, employees, shareholders, society, etc.,“,企业价值观” 是企业定下的一些行政准则作为业上务和关系上(与客户,合作伙伴,员工,投资人,社会等) 的指引和标准.,“Management Principles” are predefined criteria and considerations for business decisions. They can be best demonstrated in company defined management systems.,“管理理念” 是引导业务决策一些既定的因素和考虑原则, 它们最能在企业的管理体系中表现出来.,价值观和理念,13,Corporate Culture,“Corporate Culture”, after formed, becomes the spiritual guide to employees daily behaviors. Its purpose is to cultivate employees cohesiveness leading to improved performance and loyalty.,“企业文化” 形成之后将成为员日常工作的指导思想, 其作用为增强员工的凝聚力以至提高工作效率和忠诚度.,Interpersonal Interaction models:人际关系形态:,- Powerful leader - 强势领导,- Achievement orientated - 论功行赏,- People harmony - 以人为本,- Role and responsibility ruling - 依规依章,企业文化,14,Who is/are the role,model(s,)?,谁是模范人物?,2.What behavior is rewarded or condemned or ignored?,什么行为被嘉奖,什么被责备,什么被忽视?,3.What information is shared? How does it flow?,内部的信息是怎么样交流和传达的?,4.What and how superior performance encouraged?,什么是被认为是,出色的表现? 它是怎么被鼓励的?,5.Are values backed by effort and money?,企业的价值观是不是有实际行动和金钱来支持?,6.What is the relative importance of bottom line results, saving face, and positional power?,最终成果,保存面子,和权威的重要性怎么比较?,企业文化之形成,15,Corporate Environmental Analysis企业环境分析,16,企业环境,供应商：,原材料，,半成品，,成品，,商品,服务,竞争对手,渠道,：,分销商，,增值转售商，,独立服务商，,零售商等,直销和服务,客户/ 市场,：,地域、,类型等,影响因素:,经济, 政治, 法律, 关税, 环保, 劳工, 媒体, 技术, 媒体等,潜在的,竞争对手,企业：,产品/服务/定位,可能的客户,17,PEST,分析,(大环境),行业结构分析,企业竞争位置分析,机会与威胁分析,(,外部,SWOT),外部环境分析,企业外部环境讨论,18,PEST分析和讨论,企业所处的宏观环境,政治,P,olitical,经济,E,conomical,社会,S,ocial,技术,T,echnical,年增长,消费者收入,通货膨胀,利率,人口/收入分布,工作/消费习惯,价值观,政府政策/法规,外贸政策/法规,环境保护,产品生命周期,新/旧技术,19,企业竞争实力,供应商 Supplier,买方 Buyer,替代品 Substitute,潜在的新进入者,Potential Entrants,竞争对手,Competitors,企业竞争实力分析和讨论,20,低,退出障碍,高,高,进入障碍,低,收益高，稳定,收益低，有风险,收益低，,较稳定,收益高,，有风险,行业障碍组合分析和讨论,21,竞争对手分析和讨论,竞争对手分析,竞争对手对自身当前的地位是否满意？,竞争对手声明做什么行动与改变？,如何针对竞争对手的弱点使到竞争有利？,未来目标,总体/部门/财务,现行战略,4-P,/市场份额,取向/假设,成本/质量/技术,本身能力,核心/增长/反应,竞争对手的驱动因素,竞争对手在做什么,?,22,内部资源分析,(人力/资本),内部 SWOT 分析,内部环境分析,企业内部环境讨论,竞争优势分析,核心能力分析,23,竞争优势分析和讨论,竞争优势,低成本,差异化,品质,创新,效率,24,企业内部特有能力,特有能力,良好的效率,品质,创新,差异化,低成本,创造价值,资源,潜能,战略,建立,形成,25,企业核心能力分析和讨论,力,核心,能,基本,资,源,特有,必要,生存,高效,高质,创新 -,难被模仿,26,SWOT 分析和讨论,弱势描述,机会描述,优势描述,威胁描述,W O,S T,外部环境,内部环境,内,部,分析,外,部,分析,27,CSF 关键成功因素,整合公司的定位、SWOT的分析和核心能力,.想象成功后的境象,.,再回想到,什么是,令企业达到目标的关键因素,之后,用以下的问题来测试这些关键因素的真实性,- 这关键因素的成功会不会带来目标的达成？,- 没有这关键因素的失败会不会导致目标的无法达成？,28,业务战略评估和讨论,高,市场份额（你的竞争位置）,市场增长率（行业吸引力）,低,高,瘦 狗,Dog,现金牛,Cow,明 星,Star,野 猫,Cat,努力,现金流,29,企业(,业务/产品,) S-曲线,利润,时间,CAT,DOG,COW,STAR,0,导入,衰退,成熟,成长,产品,业务,30,Formulate Strategies 制定战略 (,多层的,),31,PBO 结构,Ext. Env.,外部环境,企业基点,出发点,VISION, MISSION AND VALUES,企业远景, 使命与价值观,STRATEGY,战略,PBO 目标规划,+,MBO 目标管理,Int. Env.,SWOT,优弱 机胁,CORE COMPETENCY,核心竞争力,CSF,关键成功因素,内部环境,由线到面,由点到线,由面成体,32,战略层次,企业层,战略,总公司,营销,财务,人力资源,行政,事业部A,事业部C,事业部B,事业部层,战略,市场,销售,财务,人事,运营层,战略,分析内外环境,研究企业,的发展方向,企业经营哪些事业可以,使企业长期发展和盈利,在企业整体战略下，计,划怎么样在特定的市场,中获得竞争优势,发掘新商机, 分配有限,的资源,有效地运用内部资,源来执行公司层战,略和事业部层战略,提升效率和品质,努,力创新,33,PBO 建造模型,WHERE ARE,WE?,定战略,规划模型,企业层,事业部/职能部层,运营层,WHERE WE,WANT TO GO？,定目标,HOW TO GO,THERE？,定计划,分析内外环境,制定企业层战略,分析内外环境,在企业战略下定出,事业部层战略,分析各方面环境,把,握好关键成功因素,制定出运营部门 战,略,有效地整合内部,资源,定出企业年度目标,把总目标分派 成任,务到各事业部和职,能部门,定出企业层关键性,的方案,把 企业总资源安排,或分配到 各事业部,或职能部门,定下总计划和预算案,把企业层所分派的,任务与事业部层的,战略结合定出目标,把事业部目标分解,成运营部门目标,定出运营层关键性,的方案和执行计划,定出工作流程和管,理方案,计划有效的利用资,源和做出预算案,定出事业部层关键性,的方案,把资源分配到各职,能运营部,做出事业部计划和,预算案,根据事业部所指派,的任务和,职能部门,的方针制定出目标,把目标分解到各单,位为绩效考核依据,34,企业市场营销战略讨论,低,市场风险,高,高,产品风险,低,选择性进攻,防守,发展,进攻,现有,新市场/客户,新产品,现有,35,弱,行业吸引力,强,强,竞争能力,弱,选择性投资,放弃,考虑,长远投资,企业投资战略讨论,36,缓慢,市场增长,快速,强,竞争地位,弱,集中发展当前产品和服务,水平整合/并购,进攻,撤销,收缩,多元化,撤销,收割,主业多元化,联盟、合作,合资,扩大发展当前产品和服务,垂直整合,主业多元化,企业战略决策讨论,37,Go-To-Market Strategy 目标市场战略讨论,营销组合1,营销组合2,营销组合3,营销组合,企业,营销组合,细分市场1,细分市场2,细分市场3,细分市场1,细分市场2,细分市场3,无差别营销,集中化营销,差异营销,市场,38,Go-To-Market Models,营销渠道模式比较,营削模式,特点,优点,缺点,差异性营销,对产品有针对性的市场投入,以市场细分为基础目标的市场战略,适用于量大而成熟的产品,或这产品有多种不同设计或用途,可以产出相对比其他模式高的销售量和额,成本会有所提高, 无论是产品设计, 制造, 库存, 管理, 特别是市场推广方面,小企业比较难以负担,无差异营销,只考虑消费者的需求共同点而不考虑是否存在差异,以吸引大量的购买而得到规模效益,节省了市场调研和产品研制庞大的费用,降低了成本, 相对地提高经济效益,适宜这模式的产品有其局限性,不可能长期单一地采用这模式,集中化营销,集中力量进入一个或少数的细分市场, 力争在该市场取得较高的市场占有率,相对而言比较有灵活性,发挥了企业和产品最大的优势,适当的集中市场营销和成本管理,一旦市场需求发生变化, 或出现了比自己强大的竞争对手时就会面临考验和相当的风险,39,Marketing Strategy at Stages of PLC 产品生命周期的营销战略,Effects and Responses,Introduction,导入期,Growth,成长期,Maturity,成熟期,Decline,衰退期,Competition,竞争环境,对新产品不太重要,增加模仿者的加入,多个竞争者争同一块市场,弱竞争者被淘汰，竞争者减少,Overall Strategy,总战略,开发市场，引导新用户来尝试,渗透市场，令大众接收品牌/产品,保卫品牌地位，阻止竞争者的攻击,准备撤出，尽量利用已建立品牌带来所有可能的利益,Profit,利润,很少或负利润，由于高生产成本和营销投入,达到高峰期，由于价格高同时需求在增长,竞争的增加引致毛利的减少，最终令利润下降,销售量的下降导致成本增高，最后至完全没有利润,Retail Price,零售价,偏高，用来弥补新产品发布的额外开支,(* 或: 用低价进入市场),较高，乘着高需求的优势,(* 逐渐提高价格),用价格去保持销售量，但不要引致恶性价格竞争,降低价格去清库存,Distribution,分销伙伴,选择性地逐步建立分销渠道,大量扩充；由于代理愿意存货，可以利用一些反点来激励他们,尽量扩充，用最好的奖励方案来保持“货架展示”,选择性地减少，不盈利的代理将会退出,Advertising Strategy 广告战略,主要是针对早期用户的需求,使大众市场了解品牌/产品的好处,用广告宣传与其他相同产品的差异,着重宣传低价，来尽量减少库存,Advertising Emphasis 广告,高投入，志在引起早期用户的兴趣，并使代理商愿意进货,中投入，利用口碑推荐来带动销售,中投入，因为大部分买家已经了解产品的特性,用最少的投入来撤出这产品,Sales & Promotion,市场推广,大量利用样品和宣传单来吸引早期用户来试用产品,中量，使品牌被优先考虑，广告是比较好的工具,大量，使其他品牌用户转向,最少，让已建立的品牌顺其自然发展,PLC,40,Set Objectives and Targets 制定目标和任务,41,PBO 建造过程,以往绩效,当前状况,将来预测,管理人,的期望,利益人,的期望,外部环境,内部环境,SWOT / CSF,企业目标/,事业部任务,企业战略,直觉和判断,价值体系,运营方案,执行计划,和预算,42,目标规划 (PBO) 汇总,市场预测, 企业战略与目标,(业务模型),企业财务总预算与指引,(财务模型),事业部与职能部的战略, 目标/任务, 经营计划与财务预算,企业财务汇总(,盈亏账目, 资产负债, 现金流量),月/季监控数据,重大项目里程碑,43,企业战略和执行方案的步骤,确定公司远景，定位，核心能力和市场,分析市场及外部信息,分析产品及内部资料,制定企业战略和目标,制定企业的财务模型和方案,指导各事业部和职能部门制定其战略及方案,分派各事业部和职能部门任务与目标,确定人员组织和资源需求,各事业部和职能部门制定其运营方案/计划,汇总各事业部和职能部门计划及预算,将战略,目标和执行方案落实为正式文件,44,Verify Sales Revenues,(The Top Line),审定总销售目标,(首要前题),45,销售目标 练习,Targeted Customer/ Project or Market,客户/市场,Product/Service and,产品,Average Selling Price,售价,Quantity of Sales,数量,Sales,Revenue,Forecast,收入,and Winning Odds,机会,by Month/Quarter,月/季,TOTAL,TOTAL,1,Q,J-F-M,2,Q,A-M-J,3,Q,J-A-S,4,Q,O-N-D,46,Set BU / Functional Objectives and Targets 制定各事业/职能部门的目标和任务,47,事业部/职能,部门运营计划书目录,使命声明,目标和任务,战,略说明,组织和员工人数及分布计划,关键项目的详细说明,收入承诺和支出预算计划（盈亏）,7.,计划中的关键假设和依据说明,8.,内部对帐收支相互协议,重大事件时间表与里程碑,计划和管理(报告,检讨与决议)机制,48,Organization Structure Design 组织结构设计,49,组织结构讨论,组织结构有如军队布阵，不同的阵形适用不同的,战场和战略,各种组织结构的模型各有利弊，没有一种模型是,全能和完美的,最重要的成功关键是领导团队的认知,支持和合作,50,职能型组织结构（FUNCTIONAL STRUCTURE),总经理,职能一部,职能二部,职能三部,施工,运输,技术,51,事业部型组织结构（MULTI-DIVISIONAL STRUCTURE）,总裁办公室,事业部 1,事业部 2,事业部 3,事业部 4,事业部 5,各种功能,各种功能,各种功能,各种功能,各种功能,52,矩阵型组织结构（MATRIX STRUCTURE,）,总裁,产品部门 A,行业销售部门 1,行业销售部门 2,行业销售部门 3,产品部门 B,产品部门 C,(,或职能部门,),(,或项目组,),客户,客户,客户,客户,客户,客户,客户,客户,客户,(或项目),53,产品团队型组织结构（PRODUCT TEAM STRUCTURE）,CEO,研究发展,销售,后勤管理,工程,A,B,C,职能部门,产品/专案团队,54,区域型组织结构（GEOGRAPHIC STRUCTURE),总部,CEO,地区总经理,地区总经理,地区总经理,地区总经理,55,组织结构模型比较,各部门横向关系导致联系、沟通不畅,各职能成员注重部门目标而忽略企业整,体目标,部门间的矛盾会使工作效率降低,缺点,直线管理、责权分明，机制简化,统一管理，提高内部专业化程度,减少人事复杂性,人力成本较低,优点,根据各单位所执行的工作性质来构造（如：市场部、工程部、财务部等,）,组合员工的专门知识和经验,相同资源得以共享,职能型,(Functional),特点,结构模型,管理与权限集中化与非集中化不易区别,和把握,各分部有不同的发展，因此分部间的协,调是一个较为复杂的问题,有效地克服了功能型组织结构在解决分散,化和多样化问题时所面临的困难,企业高层可以衡量不同领域的经营情况，,对提高综合管理能力有很大的帮助,以产品、服务或地理等方式组织,突出对各业务领域的特殊性，各分部,相对独立进行管理和控制,事业部型,(Multi-Divisional),增加了销售或项目管理的工作环节，决,策时间偏长,多重领导，容易造成各部门间的冲突,适合于多产品销售或多项目同时进行,可以充分地利用稀有的人才资源,互动性可以提高决策质量，也可以起到激,励效果,各种专长的人集合在一起，有利沟通，灵,活性和适应性也大为增强,由垂直的行业销售或职能部门配合水,平的产品部门或项目机构结合而成,纵向以客户或功能为纽带，横向是以,产品或专案划分,矩阵型,(Matrix),行业意识较差,客户没有单一对口,人员工作安排与报告的关系可以快速改变，,所以协调其活动的成本较低于矩阵结构,职权被分散到产品团队，决策可以较快制,定，可以加快创新及时回应客户反馈,将人员组成永久性的跨功能团队,有如矩阵结构，工作活动是按产品或,专案组区分，但职能专家安置是永久,性的,产品型,(Product Team),保持整体企业目标一致性方面存在困难,需要较多的管理人员，以及某些职能重,复，导致开支加大,在不同区域有不同的环境的情况下，地区,的作业可以处理不同的需求,总部的整体经济效益可以降低协调与沟通,的问题与成本,灵活性较强，能适应各地区的竞争情况,由各地区性的作业层级来执行,但需要规模经营的任务（如采购、配,送等）还是由总部集中管理和执行,区域型,(Geographic),56,Finance Plan Consolidation 财务计划汇总,57,三种基本财务报表,销售,运营成本,资金花费,盈亏账目表,Profit & Loss,资产负债表,Balance Sheet,现金流量表,Cash Flow,历史,现在,预算,数据,报表,对应的三个时期,58,财务关系,固定资产,- 折旧,=净资产,资本支出,销售,销售,库存变动,原材料消耗,+跌价,+生产资本,=销售成本,经营成本,雇员工资,+贬值,+其余开支,=总经营成本,资产负债表,资产,固定资产,-折旧,=净资产,库存,预支付,应收账款,银行现金,债务,应付账款,累计开支,贷款,所有主权益,资产,净收入,盈亏,销售,- 销售成本,=毛利,- 经营成本,=净利润,现金流,净利润,-固定资产,+折旧,+未计费用的支付,+信用卡销售,- 未支付费用,=现金流,59,P&L 盈亏帐目,销售,销售成本,毛利,净利润,经营成本,销售,毛利,减去,减去,等于,生产成本,销售成本,原材料、零部件、制成品、薪金、其他生产成本,市场营销,薪金、配送、广告促销、通讯、出差等,研发,薪金、研发部门开支等,行政管理成本,董事佣金、员工工资、办公耗材、会计费用等,净利润,经营成本,等于,60,事业部/部门财政概况,事业部/部门：_,61,财务计划分类表,62,PBO Summary总结,63,Wrap Up 总结语,PBO,流程可以用三种方式来执行：,Clean sheet,白纸,Top down,由上而下,Bottom up,由下而上,每一个方法可以作为其他方法的核对和互补。,经过,PBO,的培训后,高层管理团队应当用所学继续讨论并作出企业的,战略, 目标及,高层经营计划，然后每个事业部和职能部门总经理领导他们的管理团队作出运营计划。,BPO,之后,管理团队要把,MBO,流程做好才能实现计划的目标。,有一个计划书很重要;但做计划的过程更为重要,!,64,