简单实用的绩效考评管理(PPT43页)

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,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中小企业简单的绩效考评管理,1,目 录,为什么要进行绩效考评,如何进行简单的绩效考评,怎样设计绩效考评文件,(以“软件开发人员绩效考评”为例),如何有效地实施考评,行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点,工作中一些体会,2,为,什么要进行绩效考评,绩效考评的目标:,正确地评价员工的工作,1、从公司角度:,解决涨工资和发奖金的问题:,谁该涨?谁不该涨?该涨多少?等等,解决员工的人事调整问题,谁该晋升?谁该调岗?谁该辞退?等等,3,为,什么要进行绩效考评,了解员工培训和教育的需要,谁需要什么样的培训?等等,2、从员工角度:,了解了公司对他工作的评价,知道了自己改进工作的方向,4,为,什么要进行绩效考评,绩效考评的严格定义:,绩效考评是一种正式的员工评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。,绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,。,5,为,什么要进行绩效考评,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为,绩效考评可以达到以下八个方面的目的:,1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,2、组织对员工的绩效考评的反馈,3、对员工和团队对组织的贡献进行评估;,4、为员工的薪酬决策提供依据,5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估,6、了解员工和团队的培训和教育的需要,7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估,8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,6,为,什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度:(个人观点),1 - 20 人:没有必要进行正式的绩效考评,原因:,管理者与员工、员工之间工作状况比较了解,员工的工作职责和任务经常变化,口头的表扬、批评及员工之间的交流,比较容易形成较为准确的评价,没有专门的人员负责人事工作,7,为,什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度:(个人观点),20 - 80 人:需要进行简单的绩效考评,原因:,管理者与员工、员工之间工作状况不太了解;,员工的工作职责和任务比较稳定,但还是有大量的“救火队员”;,形成了组织结构,但变动频繁;,员工之间形成较多的小团体,不同团体之间的员工很难有非正式交流,所以很难形成客观的评价。,有专人负责人事工作(设人力资源经理),8,为,什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度:(个人观点),80人以上:有必要进行系统的绩效考评,原因:,管理者与员工、员工之间工作状况不太了解;,员工的工作职责和任务比较稳定,“救火队员”在减少;,形成了较稳定的组织结构;,员工之间有些根本不认识;,人事部独立。,(第一部分结束),9,如何进行简单的绩效考评,简单绩效考评的优点:,1、考评周期短(每月1次);,2、员工不易对考评要素产生质疑;,3、操作简单。,10,如何进行简单的绩效考评,个人体会:,在公司建立系统的考评之前,先进行简单的考评,这样可以积累一些经验。,考评的形式比考评的内容重要;,让员工知道公司在考评他,本身就能促进员工的工作;,考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。,11,如何进行简单的绩效考评,绩效考评的内容,工作总结,由于员工的工作内容相对比较繁杂,通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果,有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握,也有助于管理者对员工进行客观的考评,。,12,如何进行简单的绩效考评,员工自我评价,员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法,当上级考评和员工自评差异过大时,需要引起注意。,分类考评,可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。,直接上级评语,(附件:月度考评表),13,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题1:,员工认为:不应该对“岗位技能”进行考评。,假设有两个员工做同一件工作,甲岗位技能高,很轻松就完成;乙岗位技能低,花费了很大的精力加班加点才完成。,如果考核岗位技能,甲的岗位技能比乙的岗位技能高,而工作结果又相同,那么甲的工作考评就比乙的工作考评好,但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。,14,如何进行简单的绩效考评,另外,如果要对岗位技能进行客观的评价,必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准,就会让员工将注意力集中在技能上,而不是工作上,会对工作产生影响。,另外一些员工认为:如果不对岗位技能进行考评,则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会,不利于挽留优秀人才。,15,如何进行简单的绩效考评,问题分析:,考评忽略了考评导向问题,是以技能为导向,还是以任务为导向。,公司例会讨论后认为:考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何,只要按时完成任务就是合格;对于岗位技能高的员工,他有可能会提前完成任务,这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。,解决办法:,取消“岗位技能”项目的考核。,16,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题2:,部门经理认为:工作态度的内容不好掌握。,问题分析:,经过了解情况,和与部门经理讨论后认为:工作态度应该包括以下三方面内容:,1、接受工作时的工作态度:,是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难,和需要提供的帮助。,17,如何进行简单的绩效考评,工作进行中的态度:,是主动地推动工作,还是在被动地执行?,在遇到自己无法解决的问题时,是否能及时反馈?,工作结束时的态度:,不论工作成败,在工作结束时,是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时,是否认真地分析失败的原因,并提出改进建议。,解决办法:,在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度,。,18,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题3:,当员工工作严重不合格时,管理者最多评价为“较差”,从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时,有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。,问题分析:,处于面子问题,一般当员工工作合格时,员工和管理者的心里定位在“良好”,当管理者对员工不太满意时,才评价为“一般”。,19,如何进行简单的绩效考评,解决方法:,取消“很差”项,承认“良好”即为“一般”的事实。,20,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题4:,员工认为:不能光让上级考评下级,下级也应该考评上级。这样才公平。,问题分析:,经过办公例会讨论,下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是,管理者认为,如果下级考评了上级,会影响上级考评下级的客观性,上级会因为下级的“报复”,不原客观地考评下级。,解决方法:,维持现有逐级向上考评的方式。,21,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题5:,员工认为:考评结果应该向员工当事人公开,这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。,问题分析:,之所以没有公开考评成绩,是因为担心员工与上级产生纠纷,使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状,上级与下级年龄相当,而且上级普遍没有管理经验,但是上级普遍人品较好,做事公正。,22,如何进行简单的绩效考评,经过办公例会讨论,多数管理者也同意进行考评沟通,并且使考评成绩经当事人认可。,解决方法:,修改考评,增加考评沟通和当事人签字。,23,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题6:,员工对考评不满的申诉。,问题分析:,对于任何一位员工的申诉,都要认真对待。不论最终的结论如何,申诉的程序一定要公开公正。,解决方法:,建立申诉流程:当事人向人力资源部提交申诉报告,人力资源部与双方进行沟通,了解事情的前因后果,向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会,由评审会确定考评结果。,24,如何进行简单的绩效考评,遇到的问题7:,催交考评表困难,问题分析:,当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候,由于不是直线领导,所以比较困难。,解决方法:,考评表级级上报,在每月10日前交到主管经理处,由主管经理收齐后,每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。,(第二节结束),25,怎样设计绩效考评文件,绩效考评文件的内容:,绩效考评制度/流程,绩效考评标准,绩效考评表,步骤:,1、设计绩效考评标准(考什么),2、设计绩效考评表(谁来考),3、制定绩效考评制度/流程(怎么考),(以“软件开发工程师”为例),26,设计绩效考评标准(考什么),第1步:软件工程师的工作内容是什么?,(参考岗位职责、与软件工程师沟通),负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。,第2步:工作的关键点是什么?,(与部门经理、主管经理、总经理等沟通),1、按时完成工作任务最为重要,如果不按时完成任务,就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是,软件工程师一般都要拖工期;,27,设计绩效考评标准(考什么),2、软件工程师规范的工作习惯也很重要,比如如果编码不规范,就会让别人阅读起来很困难;如果没有备份源程序的习惯,一旦计算机出现问题,就要从头返工等等。,3、现在的软件开发都不是单兵作战,而是一人负责一个模块,联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。,第3步:每个关键点的比重是多少?,(与部门经理、主管经理、总经理等沟通),28,设计绩效考评标准(考什么),第1项占50%,第2项和第3项各占25%。,第4步:将关键点如何进行细化?,(与开发部门经理、技术主管经理等沟通),1、重要任务(按时完成任务) 50%,工作量及完成情况(50%)、 技术难度(10%)、新技术使用情况(10%)、管理责任(10%)、技术责任(10%)、其他临时工作(10%),29,设计绩效考评标准(考什么),2、岗位工作(工作习惯) 25%,编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配,3、工作态度(团队其他成员的认可程度)25%,热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配,30,设计绩效考评标准(考什么),第5步:细化标准,“重要工作”较难细化,由考评人主观掌握。,对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化(见附件),第6步:确定分值,满分180分,其中“重要工作”90分,“岗位工作”和“工作态度”各45分。,31,设计绩效考评表(谁来考),重要任务 - 直接上级考评,岗位工作 - 直接上级考评,工作态度 - 员工互评,为了了解员工对自己的认识 - 员工自评,员工互评:工作态度互评表,员工自评:技术人员自评表,直接上级:技术人员绩效考评表,(见附件),32,制定绩效考评制度/流程(怎么考),用制度的形式将考评固定下来,(见附件),个人体会:,1、每个阶段都要进行充分的沟通,经过多次的修改;,2、文件制定完成后,要用多种途径征求意见,并且要进行宣讲。,33,制定绩效考评制度/流程(怎么考),3、文件制定完成后,肯定还会有很多遗留的问题没有解决,可以在执行过程中逐步解决。,(本节结束),34,如何有效的实施考评,第1步、考评前的培训,培训的具体内容包括:,1、绩效考评和含义、用途和目的,2、企业各岗位绩效考评的内容,3、企业的绩效考评制度,4、考评的具体操作方法,5、考评评语的撰写方法,6、考评沟通的方法和技巧,7、考评的误差类型及其预防,35,如何有效的实施考评,第2步、考评的实施,绩效考评可以先从员工自评开始,然后进行员工互评,最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后,人力资源部门应该对考评资料进行审核,确定无误后,进入考评沟通阶段。,36,如何有效的实施考评,第3步、考评沟通,考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行,沟通的程序建议采用三明治法,即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定,然后提出一些不足(这时要充分听取被考评人的意见,让其畅所欲言。)及改进意见,最后再对被考评人进行一番鼓励。,考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目,并对相关内容进行客观而广泛地调查,这样才能有效的解除争执。,37,如何有效的实施考评,第4步、考评结果的统计和分析,绩效考评考评完毕后,人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理,并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有:,(1)各项结果占总人数的比例是多少?其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少?,(2)不合格人员的主要不合格原因是什么?是工作态度问题,还是工作能力问题?,38,如何有效的实施考评,(3)是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象?如果出现,主要原因是什么?,(4)是否有明显的考评误差出现?如果出现,是哪种误差?如何才能预防?,(5)能胜任工作岗位的员工比率占多少?,企业人力资源部门可以根据不同的需要,进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策,如招聘政策、选拔政策、培训政策等。,(本节结束),39,行政人员的考评,职能部门的考评:,工作效率,处理事务性工作的速度,工作效能用,最少的钱,办最多的事情,员工评价,其他员工对服务的评价,获取稀缺资源的能力,将很难办成的事情办成,应变能力,突发事件的处理能力,40,工程人员的考评,网络工程部的考评:,工作质量,工程质量是否合格?是否需要经常维护,客户满意程度,客户对工程人员是否满意,工作规划和安排,需要多个工作同时安排时,是否具有规划和安排能力,应变能力,在施工过程中,对突发事件是否能妥善处理,41,销售人员的考评,销售部门的考评:,销售量,是否完成了公司的销售任务,客户关系,是否能及时的在客户那里得到有价值的信息,市场发掘和销售规划,是否具有市场开发能力和销规划及预见能力,42,工作中的一些体会,考评的形式比内容更重要,考评申诉的程序比结果重要,考评系统只有与其他系统相结合才更有意义,考评应该具有相对稳定性,考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据,但并不代表这些问题就能解决,考评并非越复杂越好,是否适用最为重要,在制定绩效考评时,在目标上必须与高层管理者保持一致,否则考评很难实施,。,43,
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