精确营销管理模型

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,PMT：精确营销管理模型,济南博林咨询知识总监,1,精确营销技术（PMT）定义,所谓精确营销技术，就是通过给目标顾客一个不假思索选择的理由，达到垄断性的市场份额，从而实现持续盈利的策略选择。,2,什么是管理？,所谓管理，就是为实现既定的目的而进行的资源配置。,3,什么是职业经理,职业经理：就是掌握精确的管理分析技术，来解决具体的管理问题。,什么是管理问题？在经营过程中，所有的对既定目的的偏离，都是管理问题。,4,PMT：营销管理模型,第一部分：我的观点,第二部分：市场份额,第三部分：盈利模式,第四部分：目标管理,第五部分：组织管理,第六部分：渠道管理,第七部分：品牌管理,5,第一部分：我的观点,一、我的三不讲,二、我的学习观,三、我的价值观,四、我的成功观,五、我的理性观,六、我的营销观,6,第一部分：我的观点三不讲,一、我的三不讲,1、我没做过的不讲,2、我不相信的不讲,3、我不理解的不讲,7,第一部分：我的观点学习观,二、我的学习观：学以致用,学什么呢？,屠龙术,屠猪术,屠人术,8,第一部分：我的观点价值观,三、我的价值观奉献,通用价值观是等价交换给，即多少钱干多少活。,所谓奉献，就是给上级一个提拔你的理由！,永远让业绩超过岗位要求！,9,第一部分：我的观点成功观,四、我的成功观,你想成功吗？,你真的想成功吗？,只要功夫到，铁棒磨成针，你信吗？,10,第一部分：我的观点成功观,四、我的成功观,什么是成功？,成功=达到既定的目的！,功夫不负有心人！,哈佛商学院的MBA，毕业时：,60%无目标,27%有目标但不明确,10%有明确短期目标,3%有明确的长期目标,11,第一部分：我的观点成功观,四、我的成功观,25年退休时：,60%无目标凡人一个,27%有目标但不明确抱怨社会不给机会,10%有明确短期目标各行各业的“白骨精”,3%有明确的长期目标各行各业的领袖,唯一的差别：就是毕业时的目标设定！,12,第一部分：我的观点目的观,五、我的目的观目的理性,第一步：明确目的,第二步：立足现实,第三步：细化目标,第四步：制定路线,第五步：抓住关键,第六步：行动策略,13,第一部分：我的观点目的观,五、我的目的观目的理性,第一步：明确目的,所谓目的，就是行动的意图。,没有目的，就无所谓成功！,达到目的，就是成功！,明确的目的，是资源配置最大化的依据！,14,第一部分：我的观点目的观,五、我的目的观目的理性,第二步：立足现实,1、阶段分析：经过了哪些阶段？现在处于什么阶段？下一个阶段是什么？,2、势力分析：依靠谁？团结谁？争取谁？打击谁？,3、因素分析：完全可控类、可以争取类、完全非控类。,15,第一部分：我的观点目的观,五、我的目的观目的理性,第三步：细化目标,目标就是量化的行动程度界定。,16,第一部分：我的观点目的观,五、我的目的观目的理性,第四步：制定路线,行动路线，就是从现实经过目标，最终达到既定目的的过程设计。,路线设计基本原则：,（1）目的始终以既定目的为方向,（2）现实始终立足现实,（3）阶段划分依次衔接的前后阶段,17,第一部分：我的观点目的观,五、我的目的观目的理性,第五步：抓住关键,即2/8效应：关键的少数起到决定的作用。因此，在行动路线中，不能平均用力，要抓住环节。,18,第一部分：我的观点目的观,五、我的目的观目的理性,第六步：行动策略,即制定行动的具体策略。,19,第一部分：我的观点营销观,六、我的营销观,1、营销是一种本能： 人生来第一件事是什么？,2、营销是一种生存方式： 体力、权力、财力、智力,3、营销是一门功夫,（1）名称品牌,（2）套路程序,（3）实效有用,（4）熟练训练,20,第一部分：我的观点营销观,六、我的营销观,4、营销的两个定理,（1）万能的产品不存在,没有一个产品能满足所有人的需要！,请大家想想：是否有这样的产品？,结论：只有找不准的顾客，没有卖不出去的产品！,21,第一部分：我的观点营销观,六、我的营销观,4、营销的两个定理,（2）全能的企业不存在,即没有一个企业能生产出满足社会需要的所有产品。,马尔威茨：不要把所有鸡蛋放在一个篮子里！,松下：把所有鸡蛋放在一个篮子里，并看好它！,巴菲特：精挑细选，长期持有,原因：你进入的领域越多，面临的对手越多！而你的资源是有限的。,22,第一部分：我的观点营销观,六、我的营销观,5、四个关键词的规范定义,目的：为了避免理解的歧义，对四个高频关键词，给予通用的规范定义。,关键词：,销售、市场、品牌、营销,23,六、我的营销观,5、四个关键词的规范定义,（1）,什么是销售？,把已经生产出来的产品，按照既定的价格，找到合适的买主，并把钱收回来。,销售主要解决渠道合作商，即跟谁合作。,因此，销售完成的是物流和资金流。,第一部分：我的观点营销观,24,六、我的营销观,5、四个关键词的规范定义,（2）什么是市场？,市场就是顾客购买商品或服务的场所。,规范的讲，就是指零售终端。,市场是人这种动物争夺生存权的场所。,人生处处是市场！,第一部分：我的观点营销观,25,第一部分：我的观点营销观,六、我的营销观,5、四个关键词的规范定义,零售终端经营业态出现哪些新变化？,最重要的是：各种形式连锁店的迅速发展。,A、连锁购物城：沃尔玛、大润发、家乐福等,B、连锁便利店：如潍坊的中百超市,C、连锁餐饮：将会出现连锁餐饮管理公司。,D、连锁旅游饭店：,E、连锁休闲娱乐场所,F、连锁烟酒专卖店。,26,第一部分：我的观点营销观,六、我的营销观,5、四个关键词的规范定义,（3）什么是品牌？,与目标顾客达成长期利益均衡，从而降低其选择成本的排他性品类符号。,27,第一部分：我的观点营销观,六、我的营销观,5、四个关键词的规范定义,（3）什么是品牌？,品类：顾客购买商品的单一利益点（SBP），每个SBP都物质与情感两个面构成。,品类+商标=品牌,商标：是所有者的法律概念,品牌：是消费者的利益概念,28,六、我的营销观,5、四个关键词的规范定义,（,3）什么是品牌？,品牌建设的重心：,不是知名度，有名无市场的品牌很多！,不是忠诚度，即使是重复购买，也是建立在信任基础上。品牌建设的重心：是品牌信用度！即承诺某个单一利益点及其实现程度。,第一部分：我的观点营销观,29,第一部分：我的观点营销观,六、我的营销观,6、精确营销管理模型,由6个要素构成：,1、市场份额,2、盈利模式,3、目标管理,4、组织管理,5、渠道管理,6、促销管理,30,第一部分：我的观点营销观,六、我的营销观,6、精确营销管理模型,1市场份额,2盈利模式,3目标管理,4组织管理,5渠道管理,6促销管理,31,第二部分：市场份额,在过剩经济中，市场占有率具有尤其重要的生存意义，只有达到区域同类产品市场销量的第一位，并且拉开与第二位的差距，才能从该地区中产生利润。,因此，营销管理首要任务，就是采取有效方法，计算市场占有率。并根据目标市场占有率，来确定年度计划销售量。对任何企业的销售管理来讲，如果找不到本企业产品销售的市场占有率的计算方法，就表明对市场和销售的认识是模糊的。,32,第二部分：市场份额,1、市场占有率的类型,市场占有率的计算，有以下4种方式：,A、总体市场占有率=产品销量/同行业该产品总销量。,B、选定市场（地区或产品）的市场占有率=在选定市场的销量/同行业在选定市场的总销量,C、相对市场占有率1（与主要竞争者对比）=本企业产品市场占有率/主要竞争者的市场占有率,D、相对市场占有率2（与领先的两个竞争者对比）=本企业产品市场占有率/本企业和两个竞争者的市场占有率之和,33,第二部分：市场份额,2、市场份额的三个界限,（1）上限目标-73.9%以上,是企业市场占有率的最高目标。在这种情况下，企业处于绝对优势。但是，如此高的占有率未必是明智的，过高的市场占有率，需要很高的维持成本，同时，必然承担市场波动风险。事实上，过高市场占有率，也违背了顾客需求多样化的要求。,34,第二部分：市场份额,2、市场份额的三个界限,（2）安定目标-41.7%,在市场中，如果有三家以上企业参与竞争，只要谁先取得41.7%的占有率，就可以超越其他竞争者，处于领先位置。企业不仅成为该行业的主流，而且很快就能遥遥领先。,35,第二部分：市场份额,2、市场份额的三个界限,（3）下限目标-26.1%,当占有率低于该目标时，即使此时公司的市场占有率在本行业中名列榜首，也是不稳定的，随时可能受到进攻。,36,第二部分：市场份额,3、市场份额的两种形式,（1）双头竞争，在确定地区中，如果有两家企业形成一对一竞争，只要有一家的市场占有率是另一家的3倍以上时，对方就无法击败他，若不满3倍，则弱者就存在反败为胜的可能。,（2）多头竞争，在确定地区中，如果有许多家企业在竞争，只要领先企业的占有率大于第二位企业的1.7倍以上时，其他对手就无法赢他，若不满1.7倍，其他对手就有可能反败为胜。,37,第二部分：市场份额,4、市场份额的实例以啤酒市场为例,根据啤酒市场的特点，提出以下地区任务分解方法。,第一步：全国人均啤酒消费量 = 全国啤酒产量/全国人口,第二步：根据人均收入水平，确定地区经济等级。包括发达大城市、发达地区、一般地区（全国平均水平）、落后地区（低于全国平均水平）。,第三步：计算人均啤酒消费量：根据地区经济等级，调整人均啤酒消费量：,发达大城市 发达地区 一般地区 落后地区,25kg 20kg 16kg 10kg,38,第二部分：市场份额,4、市场份额的实例以啤酒市场为例,第四步：估算地区啤酒总需求量：地区人口数,人均啤酒消费量,第五步：确定市场占有率：,地区拓展年数 1 2 3 4 5 6 7 8,计划占有率 5% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%,第六步：确定任务量：,年度任务量 = 地区啤酒总需求量,计划占有率,例如：聊城地区总人口是540万，该地区经济水平在全国属于一般地区，人均啤酒消费确定为16kg，则总需求量是8.6万吨。如果开发聊城市场已经是第5个年头，则计划占有率定为40%，则计划销量任务是：3.44万吨。,39,第三部分：盈利模式,1、方案盈利：通过为客户设计解决问题的方案而赢得客户，并以此带动业务收入。由于方案的个性化，使定价缺乏足够的市场化，从而具有较高的盈利空间。,2、新品盈利：通过推出新产品，来获得短期的垄断利润。如索尼。,40,第三部分：盈利模式,3、双元盈利：通过区分基本业务和派生业务，以不盈利的基本业务，来确保派生业务的收益。如通用电气的飞机发动机与叶片维修、彩色喷墨打印机与墨盒。,4、成本盈利：在没有价格优势的情况下，通过不断降低成本，来获得盈利。如松下。,41,第三部分：盈利模式,5、情感盈利：在产品基本无差异化的市场中，通过情感化的服务，来赢得顾客，从而获得盈利。,6、直销盈利：不经过中间商、直接向目标顾客销售从而获得盈利。如美国安利、戴尔等。,42,第三部分：盈利模式,7、组合盈利：通过产品组合获取盈利。包括旗帜类、利润类、费用类、陪绑类。,8、缝隙盈利：通过确立在某个细分领域的专业垄断，来获得盈利。例如PKU食品。,43,第三部分：盈利模式,9、复制盈利：首先获得一个局部成功，然后将该成功总结为可以推广的复制体系而盈利。如商场、宾馆、饭店等。,44,第四部分：目标管理,没有目标就没有行动！,1、目标顾客,2、目标对手,3、营销目标,4、个人目标,45,第四部分：目标管理,1、目标顾客,46,第四部分：目标管理,1、目标顾客商业客户的动机,商业客户包括批发和零售两种类型。但是，无论是批发商还是零售商，他们经商的动机，都具有明显的三元性：,（1）追求本金的,安全性,。即保证买卖不赔钱。为了保证不赔，关键是价格体系要稳定，不发生低价格竞争。否则，刚刚进货价格一旦下降，损失是必然。,47,第四部分：目标管理,安全性策略,即首先要向客户证明，经销本公司产品的安全性的充足的理由是什么。其中，最重要的是制定调价政策。即客户现金进货后，在30天内（具体天数由企业具体确定），企业降价时，给予客户未销完的进货补齐价差。计算公式是：（客户进货价格-新价格）本次进货剩余量。如果在第31天第60天内企业进行降价，则给予50%的价差补齐；如果在第61天第90天内企业进行降价，则不提供价差补齐。,48,第四部分：目标管理,（2）追求资金的,流动性,。即保证进货不能滞销压货，否则，流动资金被占压，就无法创造利润。因此，一旦付款进货后，客户必然希望尽快销售出去。,流动性策略：,即向客户承诺，一旦现金进货后，在规定时间内，客户可以提供品种调剂；同时，企业在客户所在地区，开展有效的促销活动。促销活动必须在终端售点，直接面向终端用户，才能达到效果。,49,第四部分：目标管理,（3）追求销售的,盈利性,。即在保证不赔本、不滞销的前提下，再考虑尽可能多的赚钱。对多数商业客户来讲，每次进货决策，他都要盘算估计这三个动机的现实性。,盈利性策略：,即通过确切的市场分析和奖励措施，保证客户的销售盈利性。,50,第四部分：目标管理,1、目标顾客采购客户的动机,采购客户是指其他生产型企业、国家机关团体、学校、具有采购部门设置的大型商场等。采购客户内部，一般分四个层次：采购主管、采购部门经理、主管采购的副总、总经理。企业规模越大，这四个层次越明显，采购权力越下移，但采购程序越规范。,在采购客户中，根据对采购决策的影响方式和行为特点，可以区分出四种类型的人员：,51,第四部分：目标管理,（1）决策者,既能决定买也能决定不买的人，即“一锤定音”者。这个人主要是总经理。,52,第四部分：目标管理,（2）影响者,虽然不一定有权决定是否购买，但有能力影响决策者不购买的人。在企业中，这类人主要是技术开发人员。负责新产品开发，如果他们在新产品开发过程中，能够采用你供应的产品，则对采购就有极大的帮助。即“成事不足，败事有余”者。,53,第四部分：目标管理,（3）现管者,即采购业务的具体操作者，在大公司主要是采购部门的采购主管。这类人的作用就像我国俗语所言“县官不如现管”。,54,第四部分：目标管理,（4）旁观者,不在客户单位工作，但又能影响客户采购行为的人员。一般是政府主管部门、贷款银行、紧俏资源供应商等,55,第四部分：目标管理,2、目标对手,是谁在与我们争夺目标顾客？,将谁作为第一对手？,56,第四部分：目标管理,2、目标对手,57,第四部分：目标管理,2、目标对手,（1）乱其心通过扰乱价格体系，干扰对手经销商的信心。,（2）夺其志通过封官许愿，扰乱对手销售经理的斗志。,（3）挖其将通过丰厚待遇，将对手的骨干经理和技术人员挖过来。并尽快消化其资源。,58,第四部分：目标管理,3、营销目标总目标,59,第四部分：目标管理,3、营销目标地区分类,60,第四部分：目标管理,3、营销目标地区目标,61,第四部分：目标管理,3、营销目标地区内部分类,62,第四部分：目标管理,3、营销目标地区客户目标,63,第四部分：目标管理,4、个人目标生活目标,64,第四部分：目标管理,4、个人目标工作目标,为了实现生活目标，我要完成多少营销任务？,（1）销量是多少？,（2）销售额是多少？,65,第四部分：目标管理,4、个人目标学习目标,为了不被淘汰，必须不断学习：,（1）精读一本什么书？,（2）常读什么杂志？,（3）每周写几个成败工作实例？,66,第四部分：目标管理,4、个人目标健康目标,为了高效率工作，如何通过简单易行、行之有效的锻炼，来减少感冒次数？,最有效的办法是：,洗冷水澡！,67,第五部分：组织管理,1、组织类型,2、晋升管理,3、费用管理,4、客户经理管理,5、考核管理,6、薪资管理,68,第五部分：组织管理,1、组织类型销售型组织,（1）组织目标：经销商拓展与管理,（2）组织对象：销售经理,（3）组织任务：订货、回款、送货。,69,第五部分：组织管理,1、组织类型市场型组织,（1）组织目标：“经销商+终端”的拓展与管理,（2）组织对象：销售经理负责经销商：完成订单和回款。市场经理负责终端占有率和动销率,（3）组织任务：订货、回款、送货、导购、促销、服务、信息。,70,第五部分：组织管理,1、组织类型品牌型组织,（1）组织目标：“经销商+终端+终点顾客”的拓展与管理,（2）组织对象：销售经理负责经销商的拓展与管理；市场经理负责终端导购与促销；品牌经理负责终点顾客的沟通与传播。,（3）组织任务：订货、回款、送货、导购、促销、服务、信息、沟通、传播。,71,第五部分：组织管理,2、晋升管理,没有明确的晋升梯子，就没有足够的动力！,梯子定理：,物质+精神,职务+职称,72,第五部分：组织管理,3、客户经理管理4种类型,（1）海口型,（2）谨慎型,（3）抱怨型,（4）谋略型,73,第五部分：组织管理,3、客户经理管理如何“选”？,毛泽东领导的军队，昨天是农民，今天是军人，明天就能打胜仗,为何？,蒋介石领导的军队，武器精良，训练有素，为何老打败仗？,伯乐眼光来选？,操场考试来选？,战场模拟来选？,74,第五部分：组织管理,3、客户经理管理如何“育”？,（1）树立奉献价值观,大众价值观之一：喜欢不喜欢？,大众价值观之二：对还是错？,奉献,价值观：,让岗位业绩永远超过岗位要求！给上级一个提拔你的理由！,75,第五部分：组织管理,3、客户经理管理如何“育”？,（2）遵守两个法则：,第一，定位法则,专业：陈明仁效应+力争塔尖,敬业：把公司事当作自己的事+奉献,乐业：心有所愿,第二，聚焦法则,佛曰：制心一处，事无不办,锁定目标+专心致志+学以致用+锲而不舍,76,第五部分：组织管理,3、客户经理管理 如何“育”,（3）承担三个责任,第一，家庭责任：父母+对象+子女,第二，公司责任：舞台+角色+机会=完成任务,第三，客户责任：王婆雷锋诸葛,77,第五部分：组织管理,3、客户经理管理 如何“育”？,（4）完成四个目标,生活目标,：,为了提高家庭生活，明年计划哪5大件？,工作目标,：,为生活目标，我明年为公司完成多少任务？,学习目标,：,精读一本书+定期一本杂志+销售案例日志,健康目标,：,如何不感冒？,78,第五部分：组织管理,3、客户经理管理 如何“育”？,（5）,目标,的五项标准,要量化,要分段,要弹性,要可行,要公开,79,第五部分：组织管理,3、客户经理管理 如何“用”？,（1）问题讨论：用人不疑，疑人不用,你的观点：,你的理由：,80,第五部分：组织管理,3、客户经理管理 4、如何“用”？,（2）现实观点：疑人要用，用人要疑,理 由：,A、双心人性（公心与私心）,B、环境影响,C、信息不对称,办 法：,用人所好：他到底喜好什么？,用人所长：他到底擅长什么？,81,第五部分：组织管理,3、客户经理管理 如何“用”？,（3）事先方案答辩书,（1）年度销售任务：销量、销售额等,（2）要完成既定目标，已经具备哪些条件？,（3）要完成既定目标，需要创造哪些条件？,（4）要完成既定目标，需要公司哪些支持？,82,第五部分：组织管理,3、客户经理管理如何“用”？,（4）方案答辩程序,自上而下：下达营销指令,自下而上：提交完成营销指令的具体方案,第一步：组成方案答辩组,第二步：报告方案,第三步：就方案可行性、可靠性进行提问,第四步：回答问题,第五步：辩论,第六步：投票,83,第五部分：组织管理,3、客户经理管理 如何“用”？,任务到人、事先思考、过程指导,地区经理：填写月度任务计划书。核心回答：,完成本月任务，要做哪些具体的事？权重分配？如何做这些事？,业 务主管：填写周任务计划书,完成本周任务，要做哪些具体的事？权重分配？如何做这些事？,业务员：填写日任务计划书,完成本日任务，要做哪些具体的事？权重分配？如何做这些事？,84,第五部分：组织管理,4、费用管理,一个目的：,增强销售竞争力,两个准则：,第一、不能成为公共资源,第二、不能成为个人收入,85,第五部分：组织管理,4、费用管理,三个定额启动费：,（1）销售启动费,前3个月的差旅费、办公费、通信费、工资等,（2）市场启动费,前3个月的拓展费（如进店费）、促销费、宣传费等。,（3）客户启动费,铺货、培训、折扣等费用,86,第五部分：组织管理,4、费用管理,四项具体操作,（1）按区建帐,公司在财务部门为每个地区建立费用收支帐,（2）比例提取,不同地区确定不同费用提取比例，实际回款额为提取基数。,（3）标准执行,规定主要费用开支标准,（4）总额控制,在各自费用余额范围内，各地区自己决定用途,87,第五部分：组织管理,5、考核管理指标体系,（1）结果类指标,销量计划完成率、销售额计划完成率、利润计划完成率、累计回款率完成率,（2）过程类指标,动销率完成率、终端计划完成率、客户档案计划完成率、促销费额比实现率、客户满意率等,88,第五部分：组织管理,5、考核管理套餐组合,（1）根据不同月份销售形势不同，确定不同的月度考核指标组合。,（2）不同地区，销售要求不同，确定不同的地区考核指标组合。,89,第五部分：组织管理,5、考核管理链式考核,（1）营销管理类,A、公司三项指标考核：销量计划完成率、销售额计划完成率、利润计划完成率,B、月度岗位任务考核,管理类岗位月度综合考核值=月度岗位任务书考核实得分%,+公司三项指标平均完成率,+ =1,、是不同职层的权重。职层越高，值越高。,90,第五部分：组织管理,5、考核管理链式考核,（2）营销业务类,A、公司三项指标考核：销量计划完成率、销售额计划完成率、利润计划完成率,B、月度岗位任务考核,91,第五部分：组织管理,5、考核管理链式考核,本岗位月度结果指标(销量、销售额、累计回款率）,业务类岗位月度综合考核值=月度岗位任务书考核实得分%,+公司三项指标平均完成率+,本岗位月度结果指标分值,A,+ +A=1,、是不同职层的权重。职层越高，值越高。,92,第五部分：组织管理,6、薪资管理提成制的限制,（1）没人愿意开发新地区,（2）更愿意为客户争取政策,（3）销售费用难以保证,93,第五部分：组织管理,6、薪资管理基本点,如果企业处于地区拓展阶段，每个地区同职层岗位的薪资标准应一样。但以计划任务完成率为考核。,94,第五部分：组织管理,6、薪资管理“4”薪资体系,（）结构：,A、生活工资保证基本生活，由当地最低生活保障确定。,B、岗位工资根据岗位技能的难度确定,C、绩效工资对公司经营业绩影响程度,D、福利工资根据国家规定的福利政策确定,E、不确定工资特优奖励,95,第五部分：组织管理,6、薪资管理“4”薪资体系,（）发放：,固定工资生活工资,月度考核工资岗位工资绩效工资, 月度综合考核分数百分比,年终考核工资,绩效工资, 年度综合考核分数百分,比。,福利工资按规定发放。,96,第六部分：渠道管理,1、渠道演变的五个阶段,建立畅通的销售渠道，是每个企业，每个地区销售经理梦想和任务。为了实现精确开发所要求的不可替代性，地区销售经理必须不断的创新销售渠道。为此，就必须清楚销售渠道本身存在的发展阶段规律。掌握了销售渠道演变的规律，不仅可以“先发制人”，而且也可以“后发制人”。从发达国家的工业化100多年的实践看，商业形态的演变，可以分为五个阶段：,97,第六部分：渠道管理,第一阶段是批发商主导,。在短缺经济时代，生产型企业所生产的商品，总是能够销售出去。因此，在这个阶段，生产型企业的投资热情和投资重点，自然是不断扩大生产规模，不仅没有经验，也没有必要来拓展销售环节。销售由专业的批发商承担。,98,第六部分：渠道管理,第二阶段是百货店与专卖店双重主导,。,随着生产规模的扩大，直至供求基本均衡。在这个阶段，生产型企业为了加强对市场和销售的控制，采取不断加强与零售商的合作强度。主要是百货店和专卖店。,到目前为止，每个城市都存在一个或多个层次明显的商业街生态系统：百货大楼是“乔木”，周边分布众多的专卖店是“灌木”，马路边人行道上分布的固定地摊是“草本”，手持、肩挑或车驮的流动商贩是“地衣”。在这种商业街生态系统中，百货大楼和专卖起主导作用。,99,第六部分：渠道管理,第三阶段是廉价店主导。,主要表现为连锁商店、仓储式超市。随着城市化水平的提高和郊区化的增加，导致女性就业率的提高以及生活节奏的加快，以女性为主的购物群体的购物时间在减少。而预期收入水平的降低，又导致消费者对商品价格的敏感。为了适应消费者的这种购物行为变化，在住宅区发展出连锁超市，在城市郊区则出现仓储式超市。,100,第六部分：渠道管理,第四阶段是购物城主导,。随着购物与娱乐时间的减少，人们需要一种多功能的购物场所。这样，由集购物、饮食、娱乐、金融等多功能于一体的巨型综合购物城便应运而生。,101,第六部分：渠道管理,第五阶段是无店面主导,。包括目录邮购、直接销售、电视直销、网络销售等具体形式。根据预测，到2010年，美国销售商品的55%，将通过无店面方式销售。,102,第六部分：渠道管理,2、食物链分析,原料商,厂家大户小户零售户,用户,作为厂家，谁怕谁？,啤酒食物链：,酒料酒厂大酒商小酒商酒店酒徒,卷烟事物链：,烟农烟厂烟商烟点烟民,103,第六部分：渠道管理,3、商家盈利模式,（1）四种产品：,好看的、挣钱的、带货的、陪绑的,（2）大户盈利模式：,进价销售、增量返利,（3）小户盈利模式：,加价销售、差价获利,104,第六部分：渠道管理,4、厂商合作四个阶段,蜜月期,摩擦期,分居期,离异期,市场占有率,销售利润率,105,第六部分：渠道管理,4、厂商合作四个阶段,第一、蜜月期充分发挥大户作用,第二、摩擦期掌握其分销体系,第三、分居期直接参与终端,第四、离婚期直接做终端,106,第六部分：渠道管理,5、渠道策略急功近利的大户策略,即地区销售人员一到所负责地区，首先去寻找该地区在本行业的销售大户。并希望通过提供更优惠的销售政策，吸引该大户能与自己合作。该大户的可有两个选择：同意合作或不同意合作。如果该大户很爽快的答应同意合作，则表明该大户在采取“买死”的方式，将你的产品杀死在摇篮里。,107,第六部分：渠道管理,5、渠道策略急功近利的大户策略,原因：该大户目前销售状况很好，否则，也成不了大户。他一定有自己的主销产品。如果你作为一个新加入该地区的，并且对该大户现有主销产品构成竞争，那么，如果该大户自己不代理，而由其他商家总经销，必然对自己构成威胁。反之，如果自己经销，则可以控制该产品的销售。同时，该大户可以借助新来产品，加大与现经销产品生产企业的谈判筹码。,108,第六部分：渠道管理,5、渠道策略急功近利的大户策略,因此，某个生产型企业的产品要开发某个新地区，如果马上寻找当地的销售大户，在与其交易谈判的过程中，大户占据主动权，而生产型企业则处于谈判的被动地位。如果该大户同意经销，不仅要求获得总经销的权利，而且要求企业必须提供广告和促销支持。作为企业，则往往要求该大户承诺一定的销售量。实际上，该大户也敢承诺。,109,第六部分：渠道管理,5、渠道策略急功近利的大户策略,问题是，即使到年底完不成目标销量，该大户可以找出很多理由，来证明没有完成合同销量的原因，不是自己，而是企业配合不好。不好的理由主要有四个：一是价格太高，没有竞争力。二是广告力度太弱，没有知名度。三是促销活动太少，没有刺激力。四是窜货严重，没有盈利保证。而这四个“理由”又往往不仅难以验证，而且更多的是“实情”。,110,第六部分：渠道管理,5、渠道策略 稳扎稳打的双道策略,即采取“以零售带批发，以批发增销量”的策略。采取双道策略，一般采取以下5个步骤。,第一步：在选定地区成立办事处。,第二步：开发终端客户。通过1-2个月内，将产品打进该地区的主要零售店或重点终端用户。同时，举行促销活动或产品展示。此类终端构成企业的自控终端。必须牢牢控制在自己手中。,111,第六部分：渠道管理,5、渠道策略 稳扎稳打的双道策略,第三步：开展促销活动。终端销售开始后，必须在终端售点开展有效的促销活动，通过促销活动，在当地形成一定的旺销效应。此时，该地区的大、中、小批发商自己会找上门，要求取得地区总经销权。在这个时候，企业办事处可以从批发商中优选1-2家具有较大零售网络的批发商，作为合作伙伴。,112,第六部分：渠道管理,5、渠道策略 稳扎稳打的双道策略,第四步：协助经销商增加销售量。经销商具有资金实力，则负责向公司打款。但是，该大户自己的分销体系往往不能很快消化。为了降低经销商一次付款的安全性，厂家办事处可用自控终端零售系统，帮助该大户销售。假定经销商一次付款100万元，他自己的分销能力是60万元，其他40万则由办事处在自己控制的自控终端零售网络销售，将销售回收的货款经办事处转给经销商。为了增加经销商的盈利性，从而增加经销商付款的积极性，可以仍然按照100万的销售额奖励经销商。,113,第六部分：渠道管理,5、渠道策略 稳扎稳打的双道策略,第五步：办事处销售业务员，必须将20%的精力用于大户的沟通、巩固、服务，但是，80%的精力应放在大户的客户，即通过顺藤摸瓜，将工作重点下移到该大户的分销及其终端客户。不仅可以协助大户增加销售，而且可以将该大户的分销及其终端系统逐步控制在自己手中。,如果生产型企业追求短期行为，可以采取大户策略，但该地区的市场和销售的控制权，掌握在大户手中。如果追求长期行为，则必须采取双道策略，将该地区的销售与市场的主权，掌握在自己手中。,114,第六部分：渠道管理,5、渠道策略 步步为营的终端策略,即企业直接开发终端零售店，为此，需要生产企业在选定地区，按照以下6个步骤开发：,第一步：首先成立办事处，同时，建立地区仓库。,第二步：由地区销售业务员直接拜访各类终端零售店，并确定货架或柜台的位置、面积，签定供销合同。,115,第六部分：渠道管理,5、渠道策略 步步为营的终端策略,第三步：向签定供销合同的终端零售店铺货。,第四步：配置柜台导购人员，启动促销活动。,第五步：对柜台导购人员，进行精确导购培训。,第六步：持续性的进行促销活动。,116,第六部分：渠道管理,5、渠道策略 步步为营的终端策略,终端销售的最大特点，在于企业掌握市场与销售的控制权。从而可以有效的防止窜货等问题。最大的问题是需要一定的时间，并要求企业销售人员有坚强的毅力，同时，要求企业市场部具有良好的促销策划能力。,117,第七部分：促销管理,促销的作用在于发生购买行动。搞过促销活动的店面，都有一个体会，即活动一来，顾客就买，活动一停，顾客就冷。产生这种情况的根本原因，是没有形成差异化经营，在顾客市场中，没有形成自己的特色，从而产生同质化竞争。,118,第七部分：促销管理,实际上，完全可以通过促销活动，建立起自己的经营特色，为此，就必须解决促销活动的短期性。为了保证促销活动的持续性，我们建议采取,“主题式促销”,即通过年初确定第二年全年的促销主题。一旦确立了全年促销主题，可以产生3个效应：,119,第七部分：促销管理,第一，路线明确。年度促销主题，确定了全年促销活动的路线，从而形成纲举目张的效应。在设计具体的促销活动时，可以始终围绕这个主题进行，从而在瞬息万变的家电市场竞争中，以不变应万变、而万变不离其宗。,120,第七部分：促销管理,第二，特色鲜明。某个店面一旦确立并向公众公布了自己的年度促销主题，其他店面不可能照搬，因为照搬者越是宣传，实际上是在给领先者宣传。,121,第七部分：促销管理,第三，可持续性。单个的促销活动，其有效性是比较短暂的。反复多样的促销活动，不仅成本高，而且使顾客对商店的形象认识不清楚：这家店到底在干些什么？但是，通过年度主题，可以起到通过画龙点睛的方式，产生一贯如此的长期效果。,122,第七部分：促销管理,如何确定年度主题呢？确定年度主题，实际上是给全年促销活动，一个能够打动顾客心灵的说法或由头。没有主题的促销，就是没有灵魂的生命。,可以从以下题材入手：,1）能够引起大众关心的本公司科技特色,例如，HS环保技术，在全国是领先的，并且获得国家环保电视认证001号。为此，可以以“健康年”为主题。,123,第七部分：促销管理,2）能够引起大众关心的体育比赛,例如，可以以足球、奥运等为主题。如果以“马年足球大抽奖”为主题，每周由在本店购买家电的用户，参加“我是赢家”的抽奖，得奖者可获得相应礼品。,3）能够引起大众关心的人物或事件X周年纪念,例如，以建国50周年为主题，进行“举国庆祝50岁，本店优惠百万元”。,124,第七部分：促销管理,4）能够引起大众关心的情感话题,例如，关心孩子是父母的天性。可以以“龙凤之路”为主题，利用人们望子成龙、望女成凤的心理，选择一批描写少年英才成功的书籍或光盘，作为在本店购买家电产品的赠品。,125,第七部分：促销管理,5）能够引起大众注意的本店X周年店庆,例如，以12生肖为线索，2002年以“马年店庆”为主题，凡是持有马年出生（2002、1990、1978、1966、1954、1942、1930、1918、1902年）身份证的顾客本人或证件持有人来本店购买电器，均得到与年龄相符的礼品。,126,第七部分：促销管理,促销路线：,（1）值不值得？,一是,降价，如果品牌知名度高，价格都知道，利用节假日，采取打折促销，,效果比较好。,如果属于新品牌或知名度不高的品牌，价格类促销效果不好。,127,第七部分：促销管理,（1）值不值得？,二是捆绑，即将两种甚至更多集中产品组合起来进行销售。,特别是推出新产品时，将新产品捆绑在老产品上促销。,例如，花生油捆绑酱油。,128,第七部分：促销管理,（2）喜不喜欢？,即通过采取使目标顾客喜欢的赠品或活动，使顾客更愿意选择你。,一是低价饰物，令人爱不释手的低价饰物，可以起到非常有效的促销效果。,二是奖励旅游，即提供旅游的机会，关键看旅游地是否有吸引力，还要看顾客是否有时间。,129,第七部分：促销管理,（3）是否有用？,即提供具有一定使用价值的赠品。,例如，饭店赠送打火机、调味品赠送围裙、汽车赠送椅垫等。,有用的赠品有一定的风险，因为此类赠品往往质量不好，反而起相反结果。,130,第七部分：促销管理,促销的具体形式,1、买赠,2、抽奖,3、累积优惠,4、节假日折扣,5、优惠券,6、限量优惠,131,PMT：精确营销,谢谢各位！,孙曰瑶联系电话：,132,