做一個好主管-上

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Builder）,創新組織文化,績效導向文化,鼓勵學習文化,凝聚共同價值,宣導核心價值,塑造共同願景,變革管理者（Change Manager）,外在變動管理,對變動之快速回應,積極化變動為機會,內在變動管理,促發思維模式轉變,個人價值衝突管理,主管的任務與基本心態,主管的七個重要任務,主管應具備的七個基本心態,管理者的七個重要任務,績效管理,計劃控制,解決問題,有效溝通,激勵員工,培育人才,工作改善,管理者應具備的七個基本心態,達成的意願,突破現狀,理念與使命感,效率意識,原理原則,科學方法,健全的判斷,主管應具備的管理技能,管理者自我評量,主管需具備的核心技能,管理者自我評量1目標導向能力,經常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰,達成目標後，立即向下一個目標挑戰,預測將來趨勢，努力達成目標,訂定具體的計畫以達成目標與方針,不找藉口上司沒指示所以不知如何做,不論公私方面，皆能有計劃工作,以行動來配合目標意識,所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成,設法使部屬認同目標,導入目標管理制度,管理者自我評量2組織能力,分配工作時能考慮部屬的能力狀況,能正確地掌握每個部屬的優缺點,積極地承擔困難、繁瑣的工作,努力促進團隊默契,實施適切的權限委讓制度,部屬的報告非常完善，自己也會查核行動,不會為了自己，而壓抑能幹的部屬,不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸展,不管結果如何，自己都能負起責任,積極與其它部門溝通，協調合作,管理者自我評量3管理能力,本身業務方面的知識相當豐富,能正確地掌握現狀,有取捨情報的能力,下決定時不會猶豫不決，延誤時機,人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向,執行業務時能做到迅速、正確、省錢、 簡化的地步,能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃,與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性,與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事,事情一經定案，便會有恆心地持續下去,管理者自我評量4培育部屬能力,能使部屬發揮問題意識及工作意願,能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向,能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人,能利用激勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症,能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成,能積極地透過實際工作培育部屬,透過權限委讓，使部屬發揮能力,不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練,計畫性地與部屬面談溝通,慎重考慮斥責部屬的場所及時機,管理者自我評量5人性的魅力,對工作及人生都很認真,對各類事務的造詣頗深,經常保持明朗及幽默的態度,經常保持安定的情緒及沉靜的態度,相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話,不會出賣別人，值得坦誠交往,做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事,具有上進心，肯不斷地努力,努力使自己成為有領導魅力的人,是個內涵較深的人,管理者自我評量6自我革新的能力,有明確的目標，並努力達成,有具體的方案可以避免職業倦怠症,好奇心強，積極地向未知的事物挑戰,善於調節情緒，腦筋變化很快,肯向能力及體力的界限挑戰,每天皆能設法激勵自己行動,主動地向困難挑戰,每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己,肯積極地為自己的將來投資金錢與時間,計劃性、持續性地自我啟發,主管應具備的核心技能,核心,技能,主動溝通力,部屬指導力,團隊領導力,目標管理力,目標管理力,要求標準,避免事項,設定符合組織利益的目標,以量化表達目標之成果範圍,針對目標事前規劃與調度資源,目標模糊、不明確,缺乏衡量目標之方法,照章行事，未能主動評估可能的障礙,主動溝通力,要求標準,避免事項,預見問題主動溝通,兼顧對方感受及問題核心之處理,善用,EQ,化解衝突,被動或拒絕溝通,流於表面溝通，未觸及問題核心,隱藏真正意圖，作出不利合作的舉動,團隊領導力,要求標準,避免事項,宣導經營理念，以身作則,積極進取，激勵團隊成員,鼓勵同仁參與，分工合作完成任務,領導者不能以身作則,不考量組織整體利益，作出不利組織之行為,放任同仁工作，致形成各自為政，士氣低落。,部屬指導力,要求標準,避免事項,重視部屬成長，用心指導他們,與部屬分享資訊與知識，鼓勵其思考及行動,善於授權讓部屬歷練能力,擔心部屬能力太強，阻擋其學習機會,控制資訊流通，採取愚民政策,對部屬沒信心也沒有培養，很少授權給他,如何成為傑出的主管,建立正確的管理意識,主管的自我要求,符合好主管的條件,了解公司對主管的期許要求,建立正確的管理意識,品質意識,成本意識,效率意識,責任意識,品質意識,做對的事情,建立標準,第一次就把事情做對,考慮到下工程是顧客,品質要符合顧客需求,成本意識,成本分析,如何做更省錢？,如何做才有利潤？,效率意識,重視期限,快速反應,善用工具,責任意識,成果導向,積極進取,團隊合作,價值創造,主管的自我要求,主動積極,待人以誠,勇於反省,以身作則,快速行動,自我激勵,快速學習,個案1-1：領導作風之省思,君為公司資深主管，但所具備之領導統御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討：,1.該部門只要有狀況發生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責任並且從不反省自己是否有錯。,2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業人士的建言事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。,3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？,分析問題：,對策研討：,個案描述：,個案1-2：A股長的煩惱,君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性如配合生產單位停機來工作或緊急搶修，經常要不定時的加班，此時君就開始頭大，因為其部屬配加班的意願不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加班，且法令亦規定不得強迫勞工加班。,經君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：拼死拼活亦是別人別單位人員較好。因為他們覺得待在這單位，不僅沒有錢途及前途，因為現場生產單位幹部名額較君單位多。君的部屬常向他反應，他們想調到別單位，不願待在這單位。,君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落伍，需生產單位人員站在機台旁邊操作，當然其工作環境較差,、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，因此操作單位只需在pulpit按push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術，然而維護人員並沒有受到相對待遇。君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。，現在君該怎麼辦？,分析問題：,對策研討：,個案描述：,個案1-3：我與上司的關係,我對現在的工作感到厭煩透了，我和課長的觀點完全背道而馳。今天關於呆滯品處置得問題，我提出最佳解決方案，課長卻一一駁斥，於是便不了了之。,就此呆滯品而言，到目前為止，我不止一次向課長提出意見；課長每次都不接納，總是左思右慮地提出無理的要求。,然而，當經理今天到課裡視察時表示：這些呆滯品為何放著不處理？他吩咐課長注意，於是課長說：李股長，限你在今天擬定出處置計畫，該不會有任何困難吧？完全是一副我怠忽職守的口氣。雖然很想狠狠地頂他幾句，終於還是忍下來；並將以往對課長提過若干次的腹案重新寫過，送到課長辦公室。,課長的性情十分固執，凡事都必須按他的想法去做，從來不肯採納部屬們的意見；而且，若工作進行得不夠順利，像今天受到上級指責的時候，就會將一切罪過推給部屬。,其他股長或許業已充分掌握課長的性情，採取敷衍塞責的消極工作態度；但我不想採那樣逢迎上級的消極工程態度。一想到公司的整體利益，就想找個人發洩我滿腹的牢騷！,是否我的觀念錯誤，還是要像其他股長般一樣，多一事不如少一事、奉令聽命行事，採取矇騙上級的消極態度才是。很想直接到經理那裡投訴。,請問：,1.為何上司對待我這種態度？,2.應如何改善彼此關係？,分析問題：,對策研討：,個案描述：,了解上司的管理風格,低,高,低,高,1,1,1,9,9,9,9,1,5 , 5,任務導向,關係導向,嚴格型,放任型,教練型,溫情型,中庸型,不同管理風格之特性與因應之道,放任型上司,嚴格型上司,溫情型上司,教練型上司,中庸型上司,掌握上司的需求,希望部屬主動解決問題,希望了解部屬工作進度及困難,希望一切狀況能在掌握中，不要有意外,希望部屬尊重及顧及上司形象,對於所交代的事情能快速回應,上司需要你的時候，你就在他身邊,主動提供即時資訊,如何有效向上司建言,在適切的情境建言,在適當的時機建言,事先準備，澄清目的及方法,站在公司及部門整體利益提出建言,站在上司立場思考，分憂解勞,不只提出問題，要加上解決的行動方案,善用上司可接受的方式來建言,察言觀色，並運用有效說話術,如何處理與上司的意見對立,委娩表達看法，保留上司的面子,訪談他人意見，作為參考,意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊,自我檢討自己意見的有效性,尋求第三方案,退讓自己的看法,案例中學習，作為下次教材,如何幫助上司創造價值,讓上司了解與善用你的優點與能力,勤於收集研制資訊，補上司之不足,善用上司的優點與能力（資源）,協助塑造上司及部門形象,協助上司促進部門的團隊合作,提出部門願景之建議,幫助上司解決問題節省時間,上司會提拔什麼樣的部屬？,有能力、有貢獻的人,會為組織需求著想的人,對自有信心且言之有物的人,在工作上全力以赴的人,工作有目標且知道下一步該做什麼的人,能解決公司難題的人,願意承擔更多責任及工作的人,與上司配合度高的人,上司不喜歡什麼樣的部屬？,缺乏責任感,被動消極,沒有企圖心,自以為是,缺乏忠誠度,照顧自己利益優於組織利益,缺乏團隊精神,製造意外,提供不實資訊,缺乏自我管理,Q&A,MTP-2目標管理,大綱,目標在管理上的意義,績效管理的演進,如何建立管理基準,目標管理體系之展開,建立衡量目標的基準,訂定目標的,SMART,原則,如何落實目標管理,目標在管理上的意義,目標是創造績效的指標,目標用來整合資源與團隊合作,目標用來激發個人的意願與能力,績效管理的定義,利用有效的管理工具/ 系統方式,來衡量、評估與改善,員工與部門,於固定期間對於公司的績效表現,績效管理之演進,企業經營的績效觀點,經營績效,品質績效,專業績效,經營者滿意,顧客滿意,功能發揮,績效管理與目標管理之關係,績效管理有許多工具,目標管理（,MBO,）,方針管理（,TQM,）,客戶滿意（,Customer Satisfaction,）,走動管理（,MBWA,）,平衡計分卡（,Balanced Scorecard,）,目標管理是績效管理中的一種有效工具,平衡計分卡（Balanced Scorecard）,1,2,3,4,財務績效,顧客績效,內部流程績效,學習創新績效,什麼是目標管理,意義：,透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。,ACTION,PLAN,DO,CHECK,溝通與激勵,績效考核,目標設定,行動展開,績效改善,為什麼要推動目標管理？,激發組織與個人往共同方向目標努力,使管理的成果看得見,激發員工自主性與創造力,作為不斷改善進步的工具,目標管理與公司整體制度之關連,目標管理,公司願景,公司策略,年度目標,KPI,組織生產力,生涯發展,與IDP,薪酬所得,組織發展,工作說明,薪資制度,Individual,Development Plan,職等職級,分析：推動目標管理的困難點在哪裡？,推動目標管理的難題,主管與員工,高層主管,目標設定,衡量方式,管理效能,環境,思維模式,不願挑戰,抗拒排斥,缺乏資訊,設備工具缺,企業文化,願景模糊,缺乏策略,缺少決心,缺目標體系,分層負責不明,無獎懲作法,太難或太易,不夠具體,缺乏挑戰,不易衡量,缺乏KPI,指標不當,沒有數量化,目標管理體系展開的六步驟,公司願景與策略,Step1. 設定目標,Step2. 訂定衡量基準,Step3. 計劃行動方案,Step4. 績效考核,Step5. 績效面談,Step6. 績效改善,公司願景與策略,全公司,策略,願景,成功關鍵,願景與策略之展開（例）,公司願景,策略,成功關鍵,我們要在2005年成為全球資訊電腦業界前10名,技術創新策略,成本改善策略,核心人才之掌握,資訊系統健全,步驟一：設定目標,目標的分類,目標在管理上的意義,目標管理與績效考核之範圍,如何設定目標,目標設定用表格,目標的分類,依對象區分,依功能區分,依價值區分,依性質區分,依對象區分的目標,組織目標,部門目標,個人,目標,依功能區分的目標,生產目標,人事目標,銷售目標,財務目標,研究開發目標,依價值區分,創新目標,改善目標,維持目標,創造標準,超越標準,設定標準,依性質區分,工作目標,能力目標,*Q、D、C、S,*K、S、A,如何設定目標？,目標思考的出發點,設定目標的途徑,設定目標的,SMART,原則,設定目標時的注意事項,目標思考的出發點（1）,問題導向,看得見的問題,待發掘的問題,未來性的問題,顧客導向,從顧客需求分析,從市場趨勢分析,目標思考的出發點（2）,競爭導向,目前競爭情勢分析,如何創造競爭優勢,願景導向,從公司整體利益思考,從未來願景方向思考,成長導向,檢討自我能力瓶頸,思考自我生涯發展,目標設定思考用表,設定目標的途徑,由上而下（,Top Down,）,由下而上（,Bottom Up,）,上下雙向共同研討,目標設定之展開,全公司經營目標,事業群1,目標,事業群2,目標,事業群3,目標,部門1,目標,部門2,目標,部門3,目標,部門4,目標,部門5,目標,個人1,目標,個人2,目標,個人3,目標,個人4,目標,個人5,目標,個人6,目標,個人7,目標,年度目標由上而下依部門別展開,目標之展開,年度方針,事業群方針,年度全公司挑戰改善重點,年度目標,單位別,重點目標,策略,指標,負責人,有效且快速開發有潛力的新產品,1.縮短自製產品開發時間30%,研究開發部,1-1 縮短自製產品開發時間,落實RDMS縮短P4產品開發時間,新產品縮短至6個月,新機型縮短至4個月,林經理,2.開發有效之產品或技術共12件,研究開發部,2-1 掌握有效之關鍵技術共6件,運用策略聯盟掌握關鍵技術,與主要技術設計公司簽訂合約,李經理,公司中期經營目標設定表,1,處級中期經營目標設定表,2,第 期 部門別年度經營目標設定表,3,設定目標的SMART原則,S (Specific) 具體明確的,M (Measurable) 能夠衡量的,A (Achievable) 可以達到的,R (Relevant) 相互關連的,T (Time-Bound) 設定期限的,具體明確的原則（ Specific ）,WHAT 重點項目,WHY 為什麼做,WHEN 何時完成,WHO 誰來負責,WHERE 在哪裡做,HOW 如何做,HOW MUCH 做多少,能夠衡量的原則（Measurable）,運用數字加以量化,營業額、利潤、費用、成本,期限、次數、天數、速度,良品率、不良率、回收率,將不易衡量對象予以量化,客戶滿意度、員工士氣、公司形象,利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點,目標量化實例以採購部門為例,對利潤之貢獻度,交貨之時效,（例）：過期之訂單,延遲交貨之斷料比重,延遲交貨之斷線次數,採購之價格,材料品質,供應商之可靠度,訂單數量及存貨週轉率,客戶滿意度,（例）：使用部門之回饋意見,可以達到的原則（ Achievable ）,依照本身的能力條件,依據內外部可用資源,依據市場發展的情勢,區分階段按步實施,相互關連的原則（ Relevant ）,公司、部門、個人目標相連結,由上而下設定目標,由外而內設定目標,由大而小設定目標,目標彼此不衝突,可運用系統圖法展開目標,善用系統圖法展開目標,設定期限的原則（ Time Bound ）,設定目標達成的時間期限,在目標執行過程，設定中間檢核點,強調行動速度與反應時間,依不同期間設定階段性目標,(年度、月份、週別、每日目標),目標設定用表格,年度目標展開表,部門目標展開表,目標管理卡,員工年度工作目標表,目標卡,年度目標展開表,部門：,期間：,部門目標展開表,年度：90年,月份：10月,單位： 部 課（組）,頁次1/1,廠長：,副廠長：,經理：,目標管理卡,員工年度工作目標表,目 標 卡,業 務 目 標,自我啟發,培 植,目標,(達成過程),期中追蹤,目標變更,進行情形,指導事項,前 期 目 標,備 註,備註,前期目標,目標變更,無,進行情形,各該目標大概都照預定進度進行,指導事項,建議零件小商品的收集方法,步驟二：訂定衡量基準,目標設定的簡單公式,定出主要績效指標,（,KPI,）,設定,KPI,數值,（,Value,）,訂出時間期限,（,Deadline,）,目標重要度配分,（,Weight,）,訂定衡量之方法,訂定,KPI,之問題與對策,目標設定的簡單公式,定出主要,績效指標,（ KPI ）,設定KPI,數 值,（Value）,訂 出,時間期限,（Deadline）,目 標,重要度配分,(Weight),+,+,+,什麼是KPI（主要績效指標）,KPI是Keep Performance Indicator之簡稱,KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務等,要具體描述KPI，例如：新產品上市速度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等,如何訂定KPI數值,從整體目標及上司要求來決定,從可行性分析來規劃,參考過去的數據與經驗,考量部門間的協調合作程度,積極展現企圖心,建立可衡量的基準值,定出主要績效指標（ KPI ）,KPI,開發新產品項目,達成營業收入,減少品質不良率,改善生產流程,降低顧客抱怨次數,提昇顧客服務技能,減少人事流動率,Value,3項,180億元,1.0%以內,72小時,比去年減少20%,開課100小時,5%以內,目標制定表(例),主要績效指標,(KPI),目標數值,重要度,時間期限,負責人,1.提昇交期準確度,95%,40%,全年,王,2.控制生產流程時間,72小時,25%,Q2,李,3.減少品質不良率,2%,20%,Q3,陳,4.控制製造成本,比去年降低,10%,15%,Q4,余,訂定衡量之方法,個人自我評量,專人進行衡量,運用機器設備測量,主管現場了解,採取產出與投入之比率,訂出milestone加以衡量,利用工作進度管理會議,步驟三：計劃行動方案,有效計劃的技巧,如何擬定行動方案,如何規劃可用資源,評估計劃的可行性,計劃常見的問題與對策,有效計劃的技巧,澄清計劃目的,收集掌握事實,針對事實思考,擬定計劃方案,下決策與整合,運用系統圖法展開行動方案,降低品質不良率1%以內,1.分析品質不良前三大原因,2.建立品質資訊回饋系統,3.加強現場改善,1-1. 人為疏忽之對策,1-2. 材料不良之對策,1-3. 設備老舊之對策,2-1. 電腦化系統,2-2. 有效開會,3-1. 遵守作業標準,3-2. 現場指導,步驟四、績效考核,1.績效考核三層面,2.行業別考核之要素,3.績效考核之流程,4.績效考核之步驟,5.組織與個人的績效考核,6.績效考核的各種方法,投入面之績效考核,意義,強調人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現就會好。,考核內容,以人格特質（如勤快、忠誠、敏捷等）與能力（例如管理才能、語文能力等）為主。,常用的考核方式,能力評核、性格評核,範例,好的銷售人員具備的特質包括：外向、人際親和度高、合作性強等,過程面之績效考核,意義,有些工作需強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標。,考核內容,以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態度為主。,常用的考核項目,職務執行態度考核,範例,生產線的員工動作符合規定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態度良好。,產出面之績效考核,意義,有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。,考核內容,以客觀的生產資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。,常用的考核項目,業績評核、產品瑕疵率。,範例,銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理營運績效。,績效考核之步驟,Step1. 蒐集資訊,Step2. 資料分析,Step3. 實際考核,Step4. 綜合調整,Step5. 回饋追蹤,步驟五：績效面談,1.績效面談流程,2.績效面談檢核表,3.績效面談前之準備,4.有效進行績效面談之提示,5.績效面談應避免事項,6.主管在績效面談時應有的態度,7.績效面談常見的問題探討,績效面談之流程,Step1.良好氣氛開場,Step2.進入主題,Step3.告知考核結果,Step4.主管傾聽部屬自述,Step5.探討溝通,Step6.設定下期工作目標,Step7.雙方面談內容,Step8.結束面談,Step9.整理面談記錄,如何進行工作績效面談,Dos for Appraisal Interview,單獨面談，避免干擾,良好氣氛，切入主題,表達你的看法、建議,實際工作，就事論事,注意員工想表達內容,提供員工開放的空間,主管在績效面談應有的態度,就事論事而非只有批評,問題導向而非預設立場,有相同感受而非局外人,平等地位而非高人一等,開放心胸而非自我保護,實例研討-1,員工的意見與主管不一致時，,怎麼處理？,實例研討-2,員工拒絕當場簽名認同時，,怎麼處理？,步驟六、績效改善,1.工作績效不善的原因分析,2.有效改善績效之方法,3.個人發展計劃(IDP),4.如何激勵員工創造績效,有效改善績效之方法,1.啟發良好工作態度,2.教育訓練提昇能力,3.溝通協調團隊合作,4.制度流程合理改善,5.主管關心現場指導,Q&A,