PMC管理培训-附表格

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产计划与物料控制,1,生产的本质,运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。,运用“,5M1E”,达成“,Q,、,C,、,D”,的活动,生产,2,5M1E,人,Man,机,Machine,料,Material,法,Method,测,Measure,环境,Environment,3,生产管理人员的主要工作职责,计划,组织,布置,领导,控制,生产能力,生产目标,生产地点,采购,质量管理,成本管理,生产进度,集权程度,对外承包,加班,设备调度,生产设备,生产人员配备,日程安排,激励员工,工作命令,工作指标,人员绩效评估,存货控制,质量控制,进度控制,成本控制,4,生产管理的范畴,工程管理,品质管理,成本管理,作业管理,设备管理,工厂布置,工具管理,物料管理,采购管理,外协管理,综合管理,第一次管理,第二次管理,交期确实,生产迅速,品质提高,品质均一,降低生产成本,成本维持,作业标准设定,标准时间设定与标准维持,各种生产主体的,充分配置与维护,物料准备与供应,物料的合理使用,企业的全面性管理,管理方法 管理目标,5,销售与生产运作流程图,订单,销售部,生管部,物料需求,人力需求,制造命令,人事部门,采购部门,制造部门,产品,/,工艺图,材料表,生产程序单,机器产能表,人力记录,人工、机器设,备计划,材料需求计划,工作进度计划,前期准备工作,6,生产计划的内涵,一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；,一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。,7,生产计划的任务,1、要保证交货日期与生产量；,2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（产能）及适当开工率；,3、作为物料采购的基准依据；,4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；,5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。,8,生产计划的用途,1、物料需求计划的依据；,2、产能需求计划的依据；,3、其他相关计划的制定依据。,9,生产计划的种类,划分种类,对象,期间,期别,大日程,（长期）,长期生产计划,产品群,23年,季,年度生产计划,产品群、产品别,1年,月,中日程,（中期）,36月生产计划,产品别,季、半年,周、月,月份生产计划,产品别、零件别,月,日,小日程,（短期）,周生产计划,产品别、零件别,周,日,日生产计划,产品别、零件别,日,小时,10,生产计划的内容,1、生产什么东西产品名称、零件名称；,2、生产多少数量或重量；,3、在哪里生产部门、单位；,4、要求什么时候完成期间、交期；,11,生产计划应满足的条件,1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；,2、必须是有能力基础的生产计划；,3、计划的粗细必须符合活动的内容；,4、计划的下达必须在必要的时期。,12,生产计划的标准,作业计划的标准,作业及加工的场所；,作业及加工的种类、,顺序；,标准工时等。,制程计划、余力计划的标准,作业及加工制程别的能力,基准；,作业及加工制程别的产能,基准。,日程计划的标准,基准日程表,；,加工及装配批量,材料、零件计划的标准,零件构成表及零件表；,安排分区、供给分区；,批量大小、产出率,拟定库存计划的标准,库存管理分区；,订购周期；,订购点、订购量；,安全库存、最高库存、最低库存。,上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！,13,途程计划的内容,标准途程（,SOP,）,1,、加工顺序的作业及内容；,2,、装配作业的顺序及零配件构成；,3,、加工作业所需的人员及技能；,4,、加工作业所需的机器设备（工具、,模具）及其能力。,标准工时（,ST,）,制程别标准作业时间,（含准备及换模时间）,标准材料表（,BOM,）,使用的材料、材质、尺寸,/,规格、型号等,其他条件,加工批量、生产场所、制程分类、,日程的有限顺序等。,途程计划是根据产品的设计图纸,/,资料，就各项目分别设定,14,产能计划,产能计划又称为工时计划（以工时作为产能与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（产能）与能力（人、机）的平衡而拟定。,为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的产能计划是必不可少的。,15,产能计划的目的和标准,一、目的,1、产能、能力的实态把握；,2、确保生产量与交期的对策与警报；,3、维持生产的适当作业率。,二、计划标准,1、基准产能,每个产品别、工序别的平均工时（基准产能工时）。,2、基准能力,对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。,16,产能计划的要点,1、产能与能力必须取得平衡；,调整产能使之不集中于某一时段/工序。,2、追求作业率的提高；,工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。,3、使日程别（间）的产能变动小。,实际作业中，每日的产能都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的产能量的误差。,17,生产能力的掌握,能力（人/机）,=1个月开工日数每天平均实际工作时间开工率人员或机械（台）数,人员开工率=出勤率（1-间接作业率）,机械开工率=开机率（1-故障率）,18,生产能力不足时的对策,1、加班以增加能力；,2、外协支援；,3、调整日程计划，部分工作后推；,4、增加临时用工；,5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。,19,案例,某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：,客户订单明细表：,产品,A,B,C,数量,300,500,200,交期,30天,20,产品别、机械别产能,产品,制程,使用机械,标准工时/个,产能（工时）,A,(300),甲,0.32(H),0.32300=96（H）,乙,0.24(H),0.24 300=72(H),甲,0.18(H),0.18 300=54(H),丙,0.15(H),0.15 300=45(H),B,(500),乙,0.34(H),0.34 500=170(H),丙,0.08(H),0.08 500=40(H),甲,0.25(H),0.25 500=125(H),C,(200),甲,0.43(H),0.43 200=86(H),丙,0.25(H),0.25 200=50(H),说明,:,甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械,机械配置：甲,3,台、乙,1,台、丙,2,台,机械能力（单机）,=25(,天,) 8(,小时,/,天,) 90%=180(,小时,),基准能力,:,甲机械,=3180=540(H),乙机械,=1180=180(H),丙机械,=2180=360(H),21,机械别、制程别产能,机械,产品,制程,产能（H）,产能合计（H）,甲,A,96,361,A,54,B,125,C,86,乙,A,72,242,B,170,A,45,丙,B,40,135,C,50,22,产能、生产能力分析调整,产能、生产能力累计表,100,200,300,400,500,600,540(,能力,),360(,产能,),180,242(,产能,),135(,产能,),360(,能力,),A,、乙产能超过乙正常能力（,242-180=62H,）；,B,、为保证交期，必须安排乙加班,62H,（产能能力调整）,甲,（,3,台）,乙,（,1,台）,丙,（,2,台）,23,产能计划步骤,1、依产品别、制程别计算出产能；,2、依机械（人员）别、制程别作产能合计；,3、进行产能、能力的比较、分析；,4、对产能、能力进行调整，使之一致。,24,个别订货生产计划程序,订单,生产计划,物料管制记录,存量记录,产能产能调整,日程计划,途程计划,25,生产计划内容及订立依据,说明,种类,计划内容,订立计划依据,注意事项,36个月生产计划,1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；,2、批量。,1、订货记录；,2、成品库存政策；,3、各种产品月份批生产数量。,1、紧急订单必须规定其生产计划方式；,2、每月至少修订一次计划。,月份生产计划,1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；,2、生产别部门/单位；,3、批量。,1、36个月生产计划；,2、订货记录；,3、紧急订单；,4、成品库存政策；,5、当月份各种产品生产数量及日期。,1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；,2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。,26,销售别、产品别生产计划表,销售别：内销 外销 日期：,年,月,日 共,页第,页,说明：,1,、生产计划周期：,36,个月；,2,、编制日期：每月,25,日提出；,3,、批量：订单号、计划批量。,27,月份生产计划表,本月份工作天数：,天 日期：,年,月,日 共,页第,页,28,生产日程表,部门：,月,日至,月,日 日期：,年,月,日 共,页第,页,29,日程计划,日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。,企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。,30,生产日程计划架构,日程计划,目的计划,手段计划,数量计划,日期计划,成本计划,品质计划,对象计划,主体计划,方法计划,(,生产管理,),(,成本管理,),(,品质管理,),(,产品管理,),(,设备管理,),(,制程管理,),31,生产日程计划体系,生产计划,月生产计划,周生产计划,(,制程别,),(,作业日程表,),日生产命令,(,作业别,),(,生产日程表,),出货计划,基准日程,1.,标准工时表,2.,途程表,3.,产能产能分析表,(,生产计划,),(,生产日程,),(,制造日程,),(,操作日程,),32,日程计划拟定,1、决定基准日程,按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。,2、决定生产预定,依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。,3、安排日程,按照交期先后安排,按照客户优劣安排,按照制程瓶颈程度大小安排,4、前期作业准备,充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。,33,日程计划实施步骤,1.依生产计划决定月别生产计划；,2.依基准日程决定产品开工及完工日；,3.确定个别制程的标准加工时间；,4.依制程资料及机器/人工产能决定各制程开工及完工时间；,5.以生产日程表明确产品开工及完工日；,6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日；,7.确认日程计划的前期生产准备；,8.必要时，调整/修订日程计划。,34,影响日程计划的因素,1.紧急订单的处理；,2.客户订单及需求的稳定性；,3.长、短期订单的搭配；,4.季节性的变化；,5.制造途程的安排；,6.生产状况的确实掌握；,7.设备、材料、人员的稳定性；,8.存货调整的必要性。,35,计划生产型的系统构成,产品库存,需求预测,新产品初期管理,生产计划的建立方法,生产指示,进度管理,绩效把握与评估,36,生产计划程序,预测,销售计划,接单,库存计划,必须生产的产品及数量,产能计划,(,调整,),编制月生产计划,日程计划,各种安排及准备,着手生产,生产能力,产能基准,37,月份生产计划的拟定,月份生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须每月拟定，以应对可能出现的：,1、产品的变更；,2、库存的调整；,3、销售计划的修订；,4、生产能力的变化。,38,日程计划追求的目标,1、缩短生产周期；,2、减少在制品；,3、作业的稳定及效率的提升；,4、对最终产品组合装配的同步化。,39,日程计划拟定的考虑点,一、以客户要求为中心来确定,1、按客户要求交期的先后顺序；,2、今后的销售预定或出货预定做比较，必要的产品先安排。,二、以生产效率为中心来确定,分类组合要生产的产品，以连续生产来考虑，把准备/辅助时间降到最低。,40,日程计划的类型,一、同一产品的生产总量做连续生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品A,1000个,产品B,3000个,产品C,4000个,41,二、同一产品的生产总量做分批次生产安排,日期,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计,划,产品A产品A,500个500个,产品B产品B,1000个1000个,产品C产品C,2000个2000个,42,二、同一产品的生产总量做每日都生产的安排,日期,1,2,3,4,计,划,A A A,50个50个50个,B B B,100个100个100个,C C C,200个200个200个,43,日程计划的拟定要点,在确认作业本身需要多少时间？各作业必须在何日开始？在何日完工？这两项基本条件后，其要点是：,1、能力的保证；,2、对紧急生产量及作业的对策；,3、对计划变更的考虑及贯彻；,4、日程计划实施部门的工作计划；,5、与销售、研发/生技、资材等相关职能部门的合作。,44,基准日程日程计划的标准,一、基准日程的目的,基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。,45,基准日程表,开始日 完工日,46,生产异常对策,所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。,47,生产异常的掌握,建立异常情况及时呈报机制；,由生产实绩与计划预定对比以了解掌握；,设定异常水准以判断是否异常；,运用目视管理以迅速获得异常信息；,设定异常表单以利异常报告机制运作；,会议检讨，以使异常问题凸显；,定期对生产资讯进行统计、分析，以期发现潜在的异常。,48,生产异常的反应,订单内容不明确或订单内容变更应及时反应或修正；,交期安排或排期异常应以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门；,生产指令变更应以生产变更通知及时提出修正；,生产中的异常已影响品质、品质或达成率时，应立即发出异常报告；,其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时，应立即发出生产异常报告。,49,生产进度异常因应对策表,异常项目,异常现象,因应对策,计划不当,(应排未排),影响生产及交货,1.报告/通知相关部门,2.依交期管理制度处理,应生产未生产,影响生产进度,1.生产广告牌反应,2.发出异常报告通知相关部门,3.应至少于排程日前3天具体反应,应完成未完成,应入库未入库,影响出货,1.生产广告牌反应,2.发现时即刻反应,补生产,(尾数),影响出货,1.查核在制品状况,2.发出新的生产命令,50,交期延误的原因探讨,1、接单管理不良，紧急订单多；,2、产品技术性变更频繁；,3、物料计划不良；,4、制程品质控制不良；,5、设备维护保养欠缺；,6、排程不佳；,7、能力、产能失调。,51,交期延误的改善原则,1、加强产销配合；,2、完善设计/技术变更规范；,3、妥善的制程安排；,4、完善物料控制；,5、完善品管制度；,6、建立及实施生产绩效管理制度。,52,交期延误的改善对策,一、销售部门的改善对策（略）,二、研发/设计部门的改善对策（略）,三、采购部门的改善对策（略）,四、生产部门的改善对策,53,四、生产部门的改善对策,1、源自生产部门的原因,工序、产能计划的不完备；,工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通协调不畅，现场督导着管理能力不足；,工序间产能与能力不平衡，中间半成品积压；,报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业现场的实况；,人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高；,工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进度落后；,设备/工具管理不良，致使效率降低；,作业的组织、配置不当；,54,2、改善对策,合理作业配置，谋求提高现场督导者的管理能力；,确定外协/外包政策；,谋求缩短生产周期；,加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书，确保作业品质；,加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技巧，提高作业者的工作意愿。,55,生产绩效评估、分析指标,1.,生产力,=,产出量,投入量,原材料生产力,=,生产量,原材料使用量,设备生产力,=,生产量,设备运转时间,劳动生产力,=,生产量,从业人员数,2.,作业能率,=,计划工数,实质实际工数,计划工数,=,计划生产量,单位产品标准工时,实质实际工数,=,实际工数,(,非责任,),除外工数,56,3.,有效率,=,有效作业时间,实际总工作时间,实际总工作时间,=,上班时间实际休息时间,有效作业时间,=,直接作业时间,有效率的把握,:,A.,赚钱的工作,作业者,/,机械在加工产品,;,B.,不赚钱的工作,开会、安排、商量、搬运等,;,C.,亏本的工作,返工、机械修理等,.,57,4.,机械效率,=,实际生产量,标准生产量,5.,成品制成率,=,成品重量,材料使用量,6.,良品率,=,良品数,检查数,生产数量,=,预定生产数,(1+,不良率,),58,生产绩效评估体系表,见附页,59,东方电器开关厂滚动生产计划的推行,一、,缘由,东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。,为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。,60,经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。,二、年度滚动计划,东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：,二,季,度,三,季,度,一,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,一,季,度,二,季,度,三,季,度,四,季,度,2000,年,2001,年,2002,年,2003,年,1999,年,第四季度编制,执行计划,2000,年,第四季度编制,准备计划,预测计划,执行计划,准备计划,预测计划,61,操作程序及经验：,对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。,对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。,根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营佳话指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。,编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。,62,企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。,各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行。,编制年度生产经营计划的关键在“动”，而不在“静”。因为时间在“滚动”，市场需求在“变动”，实际结果与计划初值也在“改动”，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。,63,三、月度生产作业滚动计划,东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,上 中 下,旬 旬 旬,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,实施计划,准备计划,预测计划,实施计划,准备计划,预测计划,预测计划,准备计划,实施计划,1999,年,12,月,编制,2000,年,1,月,编制,2000,年,2,月,编制,64,在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。,各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。,65,对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。,对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。,四、成效,东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，,66,计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。,东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。,东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。短,67,短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高，产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观，其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增长率32%。,68,企业物料管理的职能,适时(Right Time),适质(Right Quality),适量(Right Quantity),适价(Right Price),适地(Right Place),69,企业物料管理的精髓,不断料,不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。,不呆料,不让物料成为呆料。,不囤料,进料适时、适量，不至于因过量、过时而囤积。,70,常备性物料的需求计划,所谓的常备性物料，对企业而言，就是说长期要用或能通用、共享需常备的物料，这类物料通常可运用存量计划性采购。,71,月份物料需求计划表,日期：,年,月,日 编制：,审核：,批准：,72,周物料需求计划表,料号：,型号,/,规格：,日期：,年,月,日 共,页第,页,批准,/,日期：,审核：,编制：,73,专用性物料需求计划,所谓专用性（或称批次生产性）物料，对企业而言，就是必须有订单才会去购备的物料，属具体某一产品的专用料件。这类物料是依订单别，分别制订物料需求计划，通常不保有存量。,74,专用性物料需求计划表,订单号：,生产批号：,批量：,日期：,NO,：,批准,/,日期：,审核：,编制：,75,BOM表的分析与运用,企业制订物料需求计划，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表还不够。应使其发挥作用，具技术资讯管理功能。为此，在BOM表的运用上，应遵循如下要求：,76,做扼要型BOM表,筹备物料是生产的基本活动，针对物料筹备的BOM表称为“扼要零件表”。应先有扼要零件表，再有物料的采购。,编制“扼要零件表”，先要弄清具体的产品，再按每一种产品，查出应购入的零件及材料。接着针对要使用多少材料，设定使用量的单位。,77,扼要零件表,日期： 第 页,78,扼要零件表的作用,订单,产品,数量,交期,零件,/,材料展开,发出订购单,（,A,）,库存资料,接单发订购单机制,扼要型零件表,零件,/,材料订购单,品种,领用,库存,品种,数量,交期,a b c d,79,做结构型零件表,物料筹备上轨道后，接下来就是制造。此时必须做和产品制造步骤相吻合的零件表，即结构型零件表。,结构型零件表与扼要型零件表的区别是：,产品的构成方法,扼要型零件表是把所有的零件材料都置于产品之下。相对地，结构型零件表和产品的制造步骤相一致，是按产品的结构去做成。,共同零件的处理,扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而结构型零件表是在构成产品的场所表现出来。,80,结构型零件表,日期： 第 页,审核： 填表：,81,准时化采购环境下的供需合作关系,少量供应商,JIT,思想扩展到供,应商,紧密的供需合作,关系,长期合同,EDI/Internet,、,EFT,等在线数据,通讯,小批量订货量,广告牌订单控制团队,工作,未知需求,高安全库存,大批量交货,价格至上,和用户缺乏合,作,差的通信系统,差的质量控制,系统,减少成本与浪,费,高的管理效率,快速故障检测,与过程控制,小批量,改进生产率和,质量,供应商,制造商,技术与资金支持,信息技术支持,培训,教育,准时化采购,82,企业库存管理的通病,库房规划不好，造成空间利用的困难；,仓储管理制度不健全，不规范或执行力度不足，造成帐、物不一的现象；,工作产能不均，造成人员调配上的困难；,未明订各项具体作业流程，在作业上无从遵循，造成执行上的困难；,受生产计划的影响很大，造成收、发料的配合问题及料帐的整理问题；,呆废料的处理不及时，功能未发挥；,称职的人选，适当的主管不易找；,手工作业不规范，导致库存管理电脑化难以推动。,83,企业库存管理运作架构,运作程序,作业要点,管理办法/表单,库存规划,拟定库存计划,仓储规划、布置,物料搬运,仓库布置图,库位标示图,仓库管理规范,制度设计,表单设计,事务流程分析,工作职掌分配、确立,仓库组织规划,管理规定制订,收、发、存单表,组织职掌、岗位说明,领、发、退料管理规定,盘点管理规定,验收管理规定,呆废料管理规定,外协供料办法,仓储作业,验收或退,领发或补或退,委外,储存,盘点,分工,/,职别,传票,日报表,广告牌,帐务处理,库存帐册,库存分析,数量管理,异常反应,物料卡,帐册,库存报表,呆废料表,盘盈亏分析表,84,采购、生产与仓储,工厂,资材,仓库,成品,仓库,在制品,出库,(,完成,),在制品,(,供应商,),验收,供应,采购,出货,85,库存管理的课题,企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。,86,产品的现货供应能力,库存管理的首要目标就是保证一定期间内期望数量的产品有现货供应。通常的判断标准是现有存货满足需求的能力。这个可能性或订单履行比率就是所谓的服务水平。对于单一产品而言，服务水平可以定义为,服务水平,=,每年产品缺货件数的期望值,年需求总量,87,相关的总库存成本,高,低,低,产品现货供应能力,高,现货比率,100%,0,最低成本曲线,服务曲线,库存计划设计曲线,由于人们关心的是订单完全履行的概率，因此，假设某,订单订购五种产品，每种产品的服务水平是,0.95,，即只有,5%,的缺货可能性，那么全部订单得以履行的概率是,0.950.950.950.950.95=0.77,订单完全履行的概率一定程度上会低于单一产品的现货供应,能力。,88,某专业化工公司接到订单，订购其生产的某种涂料。涂料的产品总类包括三个独立品种，客户会按不同的品种组合进行订购。根据一段时间的订单采样统计来看，出现在订单上的七种不同产品组合及其概率如下表所示。同时，根据企业的历史记录，每种产品在库的概率是SL,1,=0.95；SL,2,=0.90；SL,3,=0.80。下面我们来计算,加权平均履行比率,。,订单上的产品组合 在订单上出现的频率 完全履行订单的概率,=,A 0.1 (0.96)=0.960 0.095,B 0.1 (0.90)=0.900 0.090,C 0.2 (0.80)=0.800 0.160,A,B 0.2 (0.95) (0.90)=0.855 0.171,A,C 0.1 (0.95) (0.80)=0.760 0.076,B,C 0.1 (0.90) (0.80)=0.720 0.072,A,B,C,0.2,(0.95) (0.90) (0.80)=0.684,0.137,1.0,加权平均履行比率,0.801,89,ABC管理法,是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。,类 别：A、B、C,金额比例：7：2：1,品种比例：1：2：7,90,A、B、C分类特征,品种项数占,总项数的比例,类 别,物品耗用金额占,总耗用金额的百分比,10%,20%,70%,B,70%,20%,10%,A,C,91,A、B、C分类原则,具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。,92,A、B、C分类步骤,一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，,得出全年每种物品的总价值。,93,级别,库存物资品种,库存资金,占总库存资金（%）,累积（%）,占总品种的%,A,CD84,22,000.00,71.4,71.4,7.7,B,B28,B15,G25,A34,A21,3,000.00,1,300.00,1,100.00,1,050.00,950.00,9.8,4.2,3.6,3.4,3.1,24.0,38.5,C,H10,CD91,B81,A15,B7,G15,G4,500.00,300.00,250.00,150.00,100.00,60.00,40.00,1.6,1.0,0.8,0.5,0.3,0.2,0.1,4.6,53.8,二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；,三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；,四、依各种物品所占的百分比分出类别。,94,