精英班组长培训(工作流程版)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精英班、组长 工作能力培训,1,当今市场特点,当今市场,要求特征,批量小,品种多,价格低,交期短,服务好,质量优,2,全球化企业竞争,世界,500,强企业平均寿命为,4050,岁,美国每年产生,50,万新企业，,10,年后剩,4%,日本的企业命过,10,年的为,18.3%,中国当今企业的平均寿命为,78,岁,3,对企业生产管理要求,生产管理,质量,产量,成本,交期,安全,士气,4,班组长（管理层）课程,用于制造业的培训,组长是生产现场第一线管理者,直接把握着产品制作过程。,组长的工作涉及到人员、设备、产品、材料、工艺制作、生产进度、现场管理等诸多方面因素。,组长是企业的骨干群体。,5,班,组长,的工作使命,负责承接班组的生产任务，安排人员，布置作业，关注产品质量、纠正偏差，按计划完成生产任务；,充分理解来自于管理和技术部门的相关的规章和要求，并于以执行。如发现问题，立即反馈自己的疑点或提出改善意见。,掌握工作教导方法，指导并监督组员作业，确保使产品技术、质量要求能够被组员所理解、执行。,带领班组贯彻上级指示，执行日常行政管理，实施考核；关心组员，了解他们要求。做到上令下达、下意上传，起“桥梁作用”。,6,班组长应备的五项能力,1,、专业技术技能,2,、现场管理技能,3,、工作教导技能,4,、工作改善技能,5,、班组领导技能,7,一、专业技术技能,胜任岗位职务所必须具备 的专业技术知识、技能。,1,。专业技术知识技能在班组中领先。,2,。作业经验较丰富，全面掌握班组内各岗位的操,作方法。,3,。接受能力强，学习新工艺、新方法既快又好。,8,二、现场管理的技能,熟悉现场管理的要求；明白责任与 权限；掌握工作方法 ；管好本班组 生产。,1,。学习一些基本的管理知识（生产管理、质量管理、日常行政管理等）。,2,。熟悉本厂的规章制度、熟悉生产流程，了解流程各环节之间的连接关系。,3,。具备一定的文化水准。,4,。有口头表达能力。,9,三、工作教导的技能,教会组员掌握新的作业方法 和作业技巧，提高作业效率。,1,。对新的产品，新的作业方法，要事先学会搞懂。要懂得彻底。,2,。要会对一个完整的作业过程进行分解，合理地分成多个步骤。并能抓住每一步的重点。,3,。自己按分解的步骤做几遍，不可有误。体会并记住要领，分步教会他人。,4,。要耐心细致，诲人不倦。,10,四、工作改善的技能,能敏锐发现问题，加以研究分析、 找出对策，有效解决。能开创新局面。,1.,树立改善的意识。,2.,掌握基本的改善步骤。,3.,善于观察、发现问题，抓住关键点。,4.,能提出有效的解决办法。,5.,有一套推动执行的方法。,6.,能巩固成果，总结经验，推广运用。,11,五、组领导的技能,树立威信。善解人，团结人，和谐处 置人际关系，使部属同心协力配合工 作。,1.,知晓自己责任，尽心尽力工作。,善于,沟通四方，掌控全面情况。,3.,洞察,事态准确，思维逻辑清晰。,4.,工作方法灵活，解决问题顺畅。,5.,言辞说理有据，为人处世有方。,6.,正直以善为人，办事公平公正。,7.,以身作则行事，带头执行规章。,8.,和谐团结为重，挥手号召力强。,12,重视学习，提高能力,工作方法,工作教导,工作关系,13,工作方法,生产进度管理,作业工艺管理,质量管理,设备、工具管理,材料、成品管理,生产成本管理,现场,5S,管理,日常事务工作,人员管理,我们的工作涉及这些领域吗？,问题分析与改善方法,及,各类,QC,手法运用,14,生产管理,生产计划,生产控制,产品,产能配置,进度编制,生产调度,进度控制,品,种,产,量,厂,部,车,间,班,组,人,作,业,协,调,产,量,/,人,天,人,机,调,整,入,库,量,/,天,产,量,/,工,段,机,料,人,员,看板管理,干特图,15,单件流生产计划及完成情况一览表,16,车间,第 组,前一日与当日作业信息,日期： 20,12,/,10/27,17,产能（人、机、料、法、环）,生产计划,进度控制,产量质量实现,完成交付,18,生产进度管理（,1,）,目的,维护生产计划（制度）的严肃性,确保整个生产系统的正常运行,实现对顾客（内部、外部）交货的承诺,依据,生产计划要求（数量、时间）,自身的生产能力（知道潜在的能力吗？）,外部因素（材料、能源、技术保障等）,19,测算,产品加工过程时间测算,员工个人作业能力测算（评估）,控制,生产稳定化,流程效率,换款效率,生产平衡化,标准作业时间,平衡效率,组生产进度管理（,2,）,20,生产稳定化,稳定化状态有一个量化的判定标准,流程效率,，即单位工时内的实际产量与该段时间内按标准节拍理想化产量之百分比。其中标准节拍是指流水线上用时最长的工位标准作业时间。,单位工时内的实际产量,流程效率,L,= * 100%,单位工时,/,标准节拍时间,（单位工时：小时或工作日,）,21,批量小、品种多（包括型号规格多），生产周期短，使生产线频繁更换产品。更换过程往往造成生产不稳定，管理难度增加，给作业、质量带来不利影响。,更换品种后，生产进入稳定状态的时间越短越好，注重提高换款效率是使生产稳定化的重要环节。,更换品种效率,22,实现稳定化的条件,人员,：,量才适用，合理安置，发挥特长，稳定心态。,设备,：,合理配置，维护有章，消除隐患，速灭故障。,材料,：,数量确保，质量受控，及时供给， 满足要求。,方法,：,管理规范，工艺合理，技术熟练，操作有序,。,环境,：,场地充裕，布局适宜，整理整顿，有条有理,。,信息,：,资讯准确，及时通达，传递规则，各方明确,。,理念,：,树立目标，激励自我，不懈努力，追求上好,。,23,实现稳定化的方法,管理人员应到现场观察，找出障碍，分析各种障碍的原因并设法清除它们，使生产线尽快稳定，这是首要的工作。,在使生产线进入稳定化状态的过程中，,我们可以使用许多,QC,方法去发现问题，,寻找肇因，设置对策，实现改善。,“,IE”,方法，是对人员、材料、设备、作业进行的综合研究，同时采用各种分析手段剖析作业，优化作业，减少浪费，提高工作效率。,24,生产平衡化,生产平衡化，就是要减少各工位、工序之间的作业时差。,平衡效率,把流水线上,各工位标准作业时间之和,与,最长作业时间乘以总工位数之积,相比，就可得出平衡效率值,P,。,各工位标准作业时间总和,P = * 100%,最长标准作业时间 * 工位数总和,25,提高平衡效率的切入点,到,现场观察并进行,时间分,析,，找到“瓶颈”。,堵塞点在哪里？谁的作业时间长？,通过测试获得数据。,200,150,100,26,设定标准化动作,对作业动作分析，按基本原则要求进行改善后，设定标准化动作，训练作业人员按标准动作要求进行操作，以至熟练掌握标准动作。使作业达到规范化要求。,由有经验的工艺技术人员设定，采用优化作业方法和规范动作去完成工序要求，它能充分发挥作业者的人体功能效率，避免无效动作发生，做到动作标准化。,27,标准动作和标准时间,标准动作的含意指：合理有效的既定动作方式 、姿态和动作顺序。标准时间指科学的时间设定。,动作标准化的确定和动作的时间分析，是作业平衡化的基础。若通过深入细致的收集积累，建起了标准化动作及时间资料库（或是采用了相关的软件产品），那将能给工艺设计提供资讯，为平衡化的作业设置奠定基础。,28,作业工艺管理,依据,作业指导文件,(Sop),要求,标准看板：含作业内容、操作步骤和方法、 技术质量要求、使用设备工具、 注意事项、图示说明等（适用）。,执行,作业程序科学性、规范化,作业动作合理性、标准化,作业改善,29,作业改善,通过分析找到问题点，确定改善目标。,作业现场,常用,ECRS,改善方法：,去除,Eliminate,结合,Combine,重排,Rearrange,简化,Simplify,改善,目标,结合,重排,去除,简化,30,质量管理（,1,）,质量管理体系标准（国际标准）,企业质量方针,企业质量目标,企业质量手册,相关的管理程序文件,作业指导文件,产品质量标准,产品检验规范,质量记录,31,质量管理原则,a),以顾客为关注焦点,b),领导作用,c),全员参与,d),过程方法,e),管理的系统方法,f),持续改进,g),基于事实的决策方法,h),与供方互利的关系,32,质量管理（,2,）,质量的定义：,一组固有,特性,满足,要求,的程度。,特性,可区分的特征,注：,1,）特性可以是固有的或是赋予的。,2,）特性可以是定性的或是定量的。,3,）有各种类别的特性，如：物理的、感官的、行为的、时间的、人体功效的、功能的等等。,33,要求,明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。,注：,1,）“通常隐含”指符合惯例的、不言而喻 的需求和期望。,2,）特定的要求可以加定语。,3,）要求可由不同的相关方提出。,34,质量与顾客满意度,质量特征,顾客满意程度,魅力质量,理所当然的质量,一元质量,Kano,模型,（满意）,（不满意）,（充足）,（不充足）,狩野（日本）,35,产品制作过程质量的控制：,好的产品质量通过控制产品实现过程各环节来保证，决非靠事后检验而获得。事后检验只是一项防过失措施而已。,控制产品实现过程：,指对产品设计、制作工艺策划、设备保障、材料管理、加工程序管理、作业人员操作管控、产品的性能功能检测等一系列关联因素的控制。,质量管理（,3,）,人人,意识,36,各环节（部门）负责自身职责的质量管理，杜绝“不合格”向后传递。,制造过程检查,首检：,批首件、日首件,自检：,全数、定件、定时,终检：,全数、抽样,反馈：,及时、畅通、记录,按产品,特征定,37,设备、工具管理,设备使用和保养：,使用方法有说明，特殊操作须持证；,安全保障应落实，日常保养立规定。,工具管理,公用工具专人管，个人工具定期查；,放置方式有要求，便于操作是原则。,38,材料、成品管理,材料,领用确认专人管，规格数量凭单据。,使用控制不浪费，质量状况时关注。,异常情况即通报，不可懈怠酿事故。,生产现场妥安排，定位放置需维护。,（半）成品,品种规格与数量，记录标识须清楚。,日期批次不混淆，入库转交办手续。,39,生产成本管理,杜绝七大浪费,制造不良（太可惜）,多余动作（不合理）,无功搬运（应避免）,库存过多（最为弊）,过度加工（没必要）,制造过早（也不宜）,停工等待（更浪费）,？,丰,田,观念,40,现场环境管理,整理,SEIRI,整顿,SEITON,清扫,SEISO,清洁,SEIKETSU,素养,SHITSUKE,HW PLANT,开展,5S,管理活动,41,5S,的基本内容,42,5S,的来源,5s,活动源于日本。在日本民间，传统性的勤于对物品和环境进行整理整顿、善于把事情做得有条有理的理念和习俗是萌发,5s,活动的基础。,为了获得可贵的空间，确保作业安全，日本企业很早就重视开展经常性的整理整顿活动。在二十世纪,50,年代曾提出过“安全始于整理整顿，终于整理整顿”的宣传口号。整理整顿（,2s),活动为企业管理带来了收益。,43,而后，在企业管理发展过程中，在整理整顿的基础上，又加添了“清扫、清洁、素养”的要求。二十世纪,80,年代中期，有关,5S,的管理著作问世，,5S,理念和方法开始获得传播。,44,整理、整顿的意义,整理、整顿是基础管理和创建良好环境的先决条件和基本方法。,整理、整顿是管理好物品的必要手段。能及时清除无用物品，使需用的物品随手可得。,整理、整顿能使工作环境井然有序，使有用物品都放置得条理清楚，为标准化管理打好基础，为安全提供保障，为提高效率创造条件。,45,清扫、清洁的意义,清扫、清洁是保持工作环境干净整齐、维护所有物品安全，并使之受控管理的办法,在整理、整顿的基础上，每一位员工都参与清扫，保持环境卫生，维持整理、整顿的成果。,清扫、清洁要形成制度，制定规范的要求，达到标准化程度。应严格执行、一丝不苟。这样就能为提升企业的综合管理水平奠定基础。使员工都能精神饱满、顺利快捷、心情愉快地工作。,46,素养的意义,通过坚持不懈地推行整理、整顿、清扫、清洁的活动，使员工逐步养成习惯，进而变为一种自觉的行动，持之以恒地维护和巩固所得成果，这便是形成了“素养”的意义所在。,日本的企业在开展,5S,活动时，由于内容简单、目的明确、要求具体、措施实在，并将整套系统活动简化概括为,5,个单词的组合，同时给出了非常明确的定义，使员工不但易懂，而且会做。,47,5S,与其他管理工作的关系,5S,管理为企业其他各项管理工作打基础：,a),物料物流管理 （仓库、半成品、采购、配送等）,b),产品质量管理 （物品的区分、不合格区别等）,c),设备工具管理 （保管、放置、使用、维护）,d),生产现场管理 （实施作业标准化、,IE,改善活动）,e),营销管理 （顾客验厂）,f),生产计划管理 （提供确切数据支持）,g),成本核算管理 （提供确切数据支持）,h),绩效考核管理 （展示效果和提供确切依据）,i),日常行政管理 （行为规范、标准化管理）,48,日常事务工作,晨会,考勤,考核,报表,安全,沟通,总结,汇报,班组,建设,总结,汇报,晨会,考勤,沟通,安全,考核,报表,49,人员管理,观察,交流,安排,帮助,教育,培训,激励,评价,提高士气,激励,评价,观察,交流,培训,教育,安排,帮助,50,工作教导,教导能力,工作分解,执行教导,教导演练,掌握要领,传教他人,51,识别教导对象，了解不同特征,对象不同，教导的方式方法也应不同，不可“一视同仁”。必须因人施教，才会效果良好。,无工作经历的新员工,对工作一无所知；不认识设备工具；听不懂行业术语；没有安全知识；不了解规章制度；无忌或胆怯；遇到障碍问题没法应对。,教导能力（,1,）,52,应消除他们的紧张心理状态，鼓励他们大胆地边学边做。,先学做简单的、基本的工作。,教导时应特别耐心，讲得慢些，通俗易懂点，反复多讲几遍。 尽量避免使用一连串的行业技术术语。,多示范几次，让他看个仔细。,做得不好不要指责，做得不错立即鼓励。,涉及安全的事，要反复强调再强调！,对待无工作经历的新员工,53,有其它行业工作经历的新员工,具有一些工作经验；对于新行业一窍不通，需要从头学起；带来的理念和习惯可能会良莠皆备。注意观察并让他们发挥特长，肯定其好的理念和习惯。,有同行业工作经历的新员工,会有一定的经验；说不定还会了解或掌握一些先进的方法；也可能自以为都懂，对学习不太在乎；老的习惯使他（她）对新的要求不以为然。,可以用相互交流的方式对他（她）传教，提出新的要求。,54,教导能力（,2,）,告知他,该做什么,；,教会他,该如何去做,；,一步一步地将做法讲明白；,让他,知道该做到什么程度才对,；,向他说明,为什么一定要这样做,；,一眼就能看清,他的方法,存在的问题；,能指出他做法不妥的道理，使他心服口服；,当你自己动手示范时，结果就不一样；,他只要按你教的去做，准没问题。,教导要点,55,教导能力（,3,）,教导时的注意事项,1,）辅佐说明：准备文字、图像资料 ，描述、演示工作步骤和要求，帮助理解和记忆。,2,）启示辅导：对胆怯的学习者给与启示。宜用安抚鼓励言辞：“你的想法有一定的道理”、“可以先试着做做”,3,）推进辅导：能者，学得快干得好，就向他（她）提出更高的要求。,4,）激励辅导：强者，过程自学，查验结果，多岗多能，鼓励创新。,56,防止工作教导中的弊端,教导方面的问题,自己都没搞清楚,教导前准备不充分,教导过程思路混乱,要点没说清楚,缺乏耐心,指责学得慢的人,不管是否已经教会,学习方面的问题,还没打算要学,不知道为什么要学,没入心，搞不懂,一知半解没掌握,记不住,刚开始不行就没信心,57,不,懂,员工能力成长过程,知,道,做,到,熟,练,变,巧,该知道些什么？如何让他知道？,(,工作教导,),知道就能做到？如何保证让他能做得到？,(,工作督导,),什么程度叫做好？每次都能做得好？,(,工作领导,),工作章法,如何让他懂得而且愿意做得更好？,(,工作改善,),工作绩效,58,工作分解（,1,）,工作分解,的必要性,自己做得好与把别人教好不是一回事,1,、自己对工作很熟悉，容易忽略其中的要点。工作分解的过程就是提炼要点的过程。,2,、要研究如何教会别人的方法，考虑教导的效果，避免直到教导时才发现缺乏有效的办法。工作分解能帮助你理顺思路。,3,、有些细节，自己也未充分掌握，直到教别人的时候，才发现不熟悉。工作分解过程是使你加深细化了解的过程。,59,工作分解,的目的,工作分解是将某项工作的主要步骤、要点和注意事项按顺序思理清楚，一一写入,工作分解表,，作为工作方法的说明书，用于工作指导。,工作分解是教导者自己使用的一种备忘录。它能使教者严谨地按部就班执行教导，不易发生遗漏或差错。,工作分解（,2,）,60,工作分解表,制表人： 制表日期：,（,可依此制作个人看板）,61,工作分解的作法,自己做一遍所要教导的工作，要将主要步骤按顺序列出来：,先考虑好总的过程，再着手试做。做的过程中，思考动作的段落，做到何处可以切割分段？,如果认为可以切分成一个段落，那么它就是一个主要步骤，给它一个名称，再将名称和这个步骤的动作说明填入工作分解表内。,依照上述方法，再往下切分其它各步骤。,按顺序自导自演一遍，加以验证。,62,执行教导,为了让教导方法更有效，我们把教导活动分解为四个阶段：,准备阶段,传授阶段,试作阶段,考察阶段,63,四阶段工作教导法,第一阶段学习准备,告诉他将做什么工作,(,作业名称内容,),。,向他说明这项工作的目的和重要性；营造使他乐于学习的气氛，使他精神集中。,用轻松温和的语气,，,请他讲述个人看板（作业指导书）上的工作步骤，了解他对工作的认识程度。,让他知道所需用的工具设备和材料。,64,第二阶段传授三步,第一步展示,：,将样品展示给他看,；,第二步讲步骤,：,将,主要步骤,一步一步讲给他听(简单明了、希望记住),；,3）第三步示范操作：在做给他看的过程中，将每个主要步骤的,要点,一一说给他听。,清楚地、完整地、耐心地传授，不要超过他的理解和记忆能力,。,65,第三阶段试做四步,第一步,：,请他复述主要步骤。尽可能让他自己努力思考和回忆；,第二步,：,让他试做一遍。每做完一步说出这步的,要点，并进行自检,(一定要让他自说自检，因为动手和动口都能帮助他思考,、,体会和记忆),；,3),第三步,：,让他再做一次,；,观看他动作的全过程。作必要的指导或纠正。,4),当正确做完第三、四件后，确认他已经基本掌握。,66,第四阶段考察,1）开始连续作业,；,2）仔细检查第5件和第6件产品,关注其作业质量。,3）在后续工作中检查熟练度，,67,人员管理,人际关系,人的素养,工作关系,68,人员管理,管理,有效运用资源（,人,、财、物）,去实现目标的过程,管,理,者,资,源,目,标,有效运用,充分实现,以充分发挥人力资源作用为主导的系统管理过程,69,介绍几种管理理念特点,泰勒（,18561915,）的“科学管理”方法,“科学管理”,理论的代表泰勒等人对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响。他们着重强调管理的科学性、合理性、纪律性，但是未对人的因素和作用给以足够重视。他们的理论基于：,社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即为“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。,基于这种认识，他们重点在于研究作业的动作和时间的科学性，以此充分发挥生产效率。工人只是被安排去从事固定的、枯燥的和简单的工作而已。,70,法约尔的行政管理理论,（,14,项组织管理原则,1908,年）,1,）分工：,作业专业化及管理人员的分工,2,）权威和责任：,皆赋予各级领导人,3,）纪律：,强调纪律并要求明确公正,4,）统一指挥：,组织内服从一个直接的上级,5,）统一领导：,为同一目标统一计划行动,6,）局部利益服从整体利益,7,）酬劳：,合理兼顾各方利益,71,8,）集权：,必要的集权与合理分权,9,）权力等级链：,建立明确关系的权力等级,10,）秩序：,每人都有明确的岗位,11,）公平：,建立公平公正的制度和关系,12,）个人任期的稳定：,给每个人适应工作 的时间,13,）主动性：,激发工作热情靠主动,14,）集体主义精神：,强调配合与协作,72,梅奥的以人为本管理思想（,1930,年代初）,梅奥（,GeorgeE.Mayo,）等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个方面：,发现了霍桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；,职工是社会人；,企业中存在非正式组织；,新的领导能力在于提高员工的满意度。,73,梅 奥,梅奥（,George Elton Myao,，,1880,1949,）原籍澳大利亚的美国行为科学家，哈佛大学教授，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院土，组织完成了著名的霍桑试验，主要代表著作有,组织中的人,和,管理和士气,等。,74,霍桑试验,人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引起许多企业管理学者和实业家的重视。但是对此进行专门的、系统的研究，进而形成一种较为完整的全新管理理论则始于,20,世纪,20,年代美国哈佛大学心理学家,梅奥,等人所进行的著名的,霍桑试验,。这项在美国西部电器公司霍桑工厂进行的、长达九年的实验研究，揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。,75,霍桑试验,的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从,1924,年到,1932,年，先后进行了四个阶段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、厂房内温度高低等）是否改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自已的产量，否则就会受到他人的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应地得到了提高。,76,对这种,“传统假设与所观察到的行为之间未料的不相符合”，,梅奥,做出了如下解释：,影响生产效率的根本因素主要不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意了、是一个重要的存在”。因而怀有归属感，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。,在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感，较之奖励性工资有更为重要的作用。,77,工人是“社会人”而不是“经济人”,梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。,78,企业中存在着非正式组织,企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。,79,梅奥,指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。,因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。,80,新的领导能力在于提高工人的满意度,在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。,81,只有满意的员工才是有生产力的员工,富有生产力的员工才是企业真正的人才，才是企业发展的动力之源。,企业的管理者既要做到,令股东满意、顾客满意，也要做到令员工满意。,要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要满足必要的物质需求，还要满足更深层次的文化需求；应让他们受到尊重，受到重视，能够体现其自我存在的价值。,82,管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管理者更应认识到这一点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。,早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到用亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。,和谐沟通能获得积极效果,83,具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。,他要善于帮助和启发他人表 达出自己的思想和感情，不急于发表自己的观点，善于聆听别人的意见，激发他们的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。,倾听是一种有效的沟通方式,84,适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继 续坚持不懈地为实现企业目标而努力。,赞 誉,85,人际关系学说,-,霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激；影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。,（这一观点也遭到许多反对意见）,86,霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论,人际关系学,，并为现代行为科学,（组织行为学）,的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。,87,人 际 关 系,人在组织中工作,离开了他人,离开了群体,是不可能独立行事的。为此,就必然要与别人建立联系,与别人交流信息,形成各种各样的关系,产生复杂的行为。组织中的各种人际关系,例如上下级关系、师徒关系、管控关系、协作关系的形成是组织活动的需要。,正确处置与维护好各种关系，是确保组织健康运行的必要条件，同时也是人们各自工作和发展的实际与心理需要。因此,明确人际交往的规律与原理,明确人际关系建立和发展的过程,明确个人在群体情境下的行为表现要求以及群体的特征是非常必要的。,88,人力资源,企业的首要资源,最重要、最关键 、最有力、最复杂。,涉面广、变数多、影响大、管理难。,能管理好人力资源的管理者，才是优秀的管理者。,人力资源管理差的企业不是好的企业。,人力资源的潜在能量是巨大的，有效激发其获得连锁反应的效应，可给企业带来核能般的力量！,89,管理者的作为,在对待人的方面,理解人性，掌握人心；,尊重人格，维护人权；,了解人需，给与人助；,通达人情，广结人缘；,慧识人才，发挥人长；,关怀人生，倡导仁爱。,90,人的性格表现（例）,勤奋,好友,乐观,内向,直率,孤僻,开朗,圆滑,活泼,粗野,懒惰,自卑,迟钝,踏实,温顺,谨慎,勇敢,浮夸,放纵,胆却,慷慨,吝啬,随和,朴实,固执,虚荣,91,人的性格有哪些类型？,性格类型，是指在某类人身上共有的、一些性格特征相结合构成的类别。通常按照一定的原则对性格加以分类。,（,1,）理智型、情绪型和意志型。按照理智、情绪、意志三种心理机能，在性格结构中何者占主导地位，可把人的性格划分成理智型、情绪型和意志型。理智型的人，遇事通常以理智来衡量一切，以理智支配和调节自己的言行，并且深思熟虑地处理问题；情绪型的人，言行举止受情绪控制和支配，不善于冷静思考，情绪体验深刻；意志型的人，行动的目标非常明确，积极主动，勇于克服困难，果断、自制力强。除了上述典型的类型外，还有大量为中间型。,（,2,）独立型和顺从型。独立型的人善于独立地发现问题和解决问题，不易受次要因素干扰，在紧急情况下不慌张，善于发挥自己的力量。但这类型的人，有时喜欢将自己的意志和意见强加于他人，带有支配倾向。,（,3,）外向型和内向型。外向型和内向型也称外倾型和内倾型。外向型的人心理活动倾向于外部，表现为情感流露于外，对外部事物十分关心，活泼、开朗、善于交往、不拘小节；内向型的人，心理活动倾向于内部，表现为做事谨慎、深思熟虑、待事沉着、冷静、孤僻不合群、反应缓慢，社会或环境适应能力较差。,人的性格有哪些类型？,性格类型，是指在某类人身上共有的、一些性格特征相结合构成的类别。通常按照一定的原则对性格加以分类。,（,1,）理智型、情绪型和意志型。按照理智、情绪、意志三种心理机能，在性格结构中何者占主导地位，可把人的性格划分成理智型、情绪型和意志型。理智型的人，遇事通常以理智来衡量一切，以理智支配和调节自己的言行，并且深思熟虑地处理问题；情绪型的人，言行举止受情绪控制和支配，不善于冷静思考，情绪体验深刻；意志型的人，行动的目标非常明确，积极主动，勇于克服困难，果断、自制力强。除了上述典型的类型外，还有大量为中间型。,（,2,）独立型和顺从型。独立型的人善于独立地发现问题和解决问题，不易受次要因素干扰，在紧急情况下不慌张，善于发挥自己的力量。但这类型的人，有时喜欢将自己的意志和意见强加于他人，带有支配倾向。,（,3,）外向型和内向型。外向型和内向型也称外倾型和内倾型。外向型的人心理活动倾向于外部，表现为情感流露于外，对外部事物十分关心，活泼、开朗、善于交往、不拘小节；内向型的人，心理活动倾向于内部，表现为做事谨慎、深思熟虑、待事沉着、冷静、孤僻不合群、反应缓慢，社会或环境适应能力较差。,92,A,：乐群性,B,：聪慧性,C,：稳定性,E,：特强性,F,：兴奋性,G,：有恒性,H,：敢为性,I,：敏感性,L,：怀疑性,M,：幻想性,N,：世故性,O,：忧虑性,P,：实验性,Q,：独立性,R,：自律性,S,：紧张性,与指纹一样，每个人的性格都不完全一样。各有特点：,与指纹一样，每个人的性格都不完全一样。各有特点：,93,个人价值观,健康,家庭,外貌,人格,名誉,孝敬,知识,享受,财富,贪利,平安,权力,勤奋,情义,承诺,品行,个人价值观,个人价值观,享受,个人价值观,知识,享受,个人价值观,94,人之需求,基于良好的人际关系,基良好于良好的人际关系,个人价值,发展,维持生理生存的基本需求,（个人及家庭责任的）,提高生活质量,关爱和尊重,机会,努力,获得平等社会权利,机会,个人价值,发展,努力,机会,95,人的素养,:,人品、,心态、,气度、为人、,处事 、能力。,人品：,道德、情操、举止、言行。,心态,：功利观、群众观、民主意识、,气度：,能承受压力（工作、舆论）、正确 对待不同观点、批评。,为人：,亲和、正直、公平。,处事：,主动性、协作精神、和谐方法。,能力：,文化、知识面、工作方法。,良好的人际关系基于？,人的素养,:,人品、,心态、,气度、为人、,处事 、能力。,人品：,道德、情操、举止、言行。,心态,：功利观、群众观、民主意识、,气度：,能承受压力（工作、舆论）、正确 对待不同观点、批评。,为人：,亲和、正直、公平。,处事：,主动性、协作精神、和谐方法。,能力：,文化、知识面、工作方法。,良好的人际关系基于？,良好的人际关系基于？,96,基于良好的人际关系,基良好于良好的人际关系,组织内部的团结,领头人,的威信,与号召力,良好的人际关系,相互协作配合支持,个人积极性发挥,谅,解,谅,解,97,金刚石,石墨,碳原子的不同,组织,结构,相同元素不同组织结构,98,如何使组织成为“金刚石”？,组织内部的团结,相互之间协作配合与支持,个人积极性的发挥,争取共同向上的氛围,领头人的威信与号召力,先进的管理和技术,谅解,基于良好的人际关系,组织内部的团结,相互之间协作配合与支持,个人积极性的发挥,争取共同向上的氛围,领头人的威信与号召力,先进的管理和技术,谅解,如何使组织成为“金刚石”？,99,