第五章员工招聘

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第五章 员工招聘,学习目标,主要内容,本章重点,问题讨论,技能训练,推荐阅读资料,学习目标,1,.,掌握招聘的含义,2.,阐明招聘的意义,3.,了解招聘四个阶段的具体操作流程,4.,了解招募的渠道及方法,5.,掌握各种人才选拔方法在招聘中的应用,知识点,技能点,1.,制定招聘计划，设计招聘广告,2.,制定招聘方案并编写结构化面试提纲,3.,制作招聘中的各种表格,【,导入案例,】,华为招聘的,7,大原则,深圳华为是中国最具影响力的通信设备制造厂商，是中国电信市场的主要供应商。华为的成功与其科学的人才战略是密不可分的，从华为的招聘原则便可见一斑。,自,1988,年创立以来，从最早在人才市场或是社会上零星招聘，到,20,世纪,90,年代后期主要通过校园招聘选拔和储备人才。不论采用何种方式进行招聘，华为始终遵循一个原则：招聘公司最需要的人才，做到让所有员工能实现人尽其才。,原则,1,：最合适的，就是最好的,原则,2,：强调,“,双向选择,”,原则,3,：坚持条条都要有针对性的招聘策略,原则,4,：招聘人员的职责,=,对企业负责,+,对应聘者负责,原则,5,：用人部门要现身考场,原则,6,：设计科学合理的应聘登记表,原则,7,：人才信息储备就是给企业备足粮草,华为招聘,的,7,大原则,推荐阅读：,华为的人力资源管理,海天出版社，,2006,案例的启示：,如案例所述，华为的成功很大程度上是其人才战略的成功。而员工招聘是企业获取人才以保持自身活力和健康发展的重要环节。,如何通过招聘为企业获取人才竞争的优势？,怎样从众多的应聘者中为企业选取真正需要的人才？,如何以最低的成本投入获取最大的招聘效益？,这将是本章讨论并解决的问题。,思 考,第一节 员工招聘概述,一、招聘的含义,二、招聘的意义,三、招聘的原则,四、招聘的流程,五、招聘的渠道和方法,一、,招聘的含义,招聘：,是指组织依据岗位需求，通过科学的测评与选拔，获取人力资源的过程。,组织需要招聘人员的原因：,成立新的组织,因业务发展而出现人力资源短缺,现有人员不称职,内部员工流失,组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？,人力资源规划,招聘工作量的前提,组织需要招什么样的人？拟招聘岗位对任职者的素质有哪些要求？,工作分析,招聘工作质的前提,招聘工作的前提,招聘的目的,确保组织的空缺职位获得合适的任职者。,招聘的宗旨,以最低的投入招到最合适的人，实现组织最佳的人岗匹配。,二、招聘的意义,组织获取人力资源的主要途径,确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力,促进组织人力资源的合理流动,企业宣传的有效途径,企业履行社会责任的必经过程,Google,的校园招聘用演讲来打动你心,2005,年,11,月，浙江大学可以容纳约,1200,人的永谦小剧场里人山人海。此时在校园,BBS,中，原本免费的入场券已经被求购者们竞拍到了,450,元一张的高价。会场附近出现了,20,多名警察维持秩序，,500,多名未能进场的学生观众甚至和警察发生了冲突。这并不是崔健校园演唱会的现场，而是李开复的演讲现场。当李开复把这些照片发回,Google,总部，连他的老板都惊愕不已。他们很难理解的一点是：在中国的大学生心中，李开复不仅是一个卓有成绩的商界人士，或者是最创新公司的代言人，根本而言，他是一个比尔,盖茨与戴尔,卡内基的结合体，他在让大学生们看到了技术的未来的同时，意识到自己也能获得同样的成功。,相关链接,这是李开复为,google,在中国成立中国工程研究院招聘至少,50,名新人，而在全国,50,多所高校进行的,200,多场演讲，帮其宣传,google,，积累良好口碑。正是其演说的独特价值，每次,Google,校园宣讲会后，都会收到成百上千封简历。甚至在微软人才库之一的上海交通大学，一些曾经在微软亚洲研究院实习过的学生也主动应聘,Google,中国工程研究院的职位。,李开复的个人魅力加上,Google,的企业文化，这令许多技术高手在面对,Google,时很难用理智战胜情感。一位北大硕士毕业生签下了微软亚洲研究院的录取信并且准备去那里开始实习，但一封,Google,的录取信改变了这一切。在他反复思量了一周后，微软失去了一位新员工。“我的选择可能说不出什么理由来。我虽然知道微软的种种好处，但是觉得如果不选,Google,的话，我会寝食难安！”,三、招聘的原则,人岗匹配原则,信息公开原则,平等竞争原则,双向选择原则,效益最佳原则,（一）人岗匹配原则,人岗匹配是指人的能力与岗位需要相契合，能够胜任岗位的各项工作，并最大限度地发挥任职者的才能。,人岗匹配具有两层含义：一是岗位要求与任职者的知识、技能、能力等素质相匹配；二是工作报酬与工作动机相匹配。,在招聘时，我们会听到招聘人员说,：,“这个人交际能力差，做不了销售代表”,“这个人有全局观，领导力强，正是我们所需要的”,“这个人到我们这儿来，就是因为我们的佣金，他干得好，就可以挣得多。”,“他愿意干能做主的活”,“他是个喜欢做有挑战性的工作的人，我想他能干好这份工作。”,情境举例,（二）信息公开原则,需要公开的招聘信息通常包括：空缺职位名称、入职要求、选拔程序、薪酬待遇等。,（三）平等竞争原则,对所有应聘者应一视同仁，不徇私舞弊，科学而客观的考核方法，以严格的标准，科学的考核方法对候选人进行测评，根据测评结果确定人选,（四）双向选择原则,招聘是一个双向选择的过程。企业要选择能够胜任某岗位工作，为企业创造价值的员工，而个人则是在寻找一份报酬公平，能够体现其个人价值的工作。双向选择能够实现人力资源的最优配置。,（五）效益最佳原则,招聘的效益是指投入与产出的关系。所谓效益最佳原则是指投入最少的招聘成本获取适合职位的最佳人选。,招聘工作的前提：,组织哪些岗位需要招人？需要招多少人？,人力资源规划,招聘工作量的前提,组织需要招什么样的人？拟招聘岗位对任职者的素质有哪些要求？,工作分析,招聘工作质的前提,招聘的定义,招聘的意义,招聘的原则,课程回顾,四、招聘的流程,规范的招聘流程应包括四个阶段：,招募,是指企业通过适当的方式和渠道发布空缺职位的信息，尽可能地吸引潜在胜任者来应聘岗位的过程。,选拔,是运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。,录用,包括与企业选中的人员协商用工条件、签订劳动合同、安排入职培训以及正式安排工作岗位等工作。,评估,对整个招聘活动的过程及结果进行评价并总结的过程。,用人部门产生人员增补需要,工作分析,制定招聘计划,主管部门审批,发布招聘信息,接待应聘者、收集求职资料,招,募,资格审查、初选,不,同,意,应聘者申请,同意,资格审查、初选,笔试、面试,体检、背景调查,适应性培训,试用,正式录用,招聘评估,选拔,录用,运用各种,测评方法,招聘流程图,五、招聘的渠道与方法,李强是某大型民营企业的老总，最近遇到了一件棘手的事情，在企业干了,5,年的制造部刘经理突然申请辞职。这让他措手不及，要知道刘经理是他一手培养，从最初的工人一步一步提拔到经理位置上的。面对如此情况，李强不免有些惋惜。而在经理会上讨论新的经理人选时，营销部和财务部的负责人就经理来源问题激烈争论起来，是,“,外部引进,”,还是,“,本部制造,”,，到底是,“,外部引进,”,有利还是,“,本部制造,”,更好？,情景举例,（一）内部选拔和外部招聘的优缺点比较,内部选拔,优点：,组织对候选人的能力有清晰的认识,候选人了解工作要求和组织,鼓励高绩效、有利于鼓舞员工士气,更低的成本,内部选拔,缺点：,会导致“近亲繁殖”状态,会导致为了提升的“政治性行为”,需要有效的培训和评估系统,可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾,五、招聘的渠道与方法,外部招聘,缺点：,增加与招聘和甄选相关的难度和风险,需要更长的培训和适应阶段,内部员工可能感到自己被忽略,新的候选人可能并不适应企业文化,增加搜寻成本,外部招聘,优点：,更大的候选人选择空间,会把新的技能和想法带入组织,比培训内部员工成本低,降低徇私的可能性,激励老员工保持竞争力，发展技能,（二）招聘的主要方法,内部招聘的主要方式：,工作布告,主管推荐,信息化的职业生涯管理,竞聘上岗,外部招聘的主要方式：,招聘广告,员工推荐,就业服务机构,校园招聘,网络招聘,1.,招聘广告,通过媒体广告向社会公开招聘人才，是应用最为广泛的招聘方法。广告招聘可以迅速地传达企业的招聘信息，还可以帮助企业建立良好的企业形象。,招聘广告的内容一般包括：,（,1,）广告标题,（,2,）组织简介,（,3,）职位介绍,（,4,）人事政策,（,5,）联系方式,（,6,）其他注意事项,可采用的广告媒体主要有广播、电视、报纸、杂志、互联网等。,在选择媒体时应考虑媒体本身承载信息的传播能力、受众群体等因素。,招聘广告的设计原则：,为吸引更多的求职者的关注，招聘广告应满足“,AIDA”,原则。,A,能引起求职者对广告的注意（,Attention,）,I,能激起求职者对工作的兴趣（,Interest,）,D,能激发求职者申请工作的欲望（,Desire,）,A,鼓励求职者积极采取行动（,Action,）,2.,员工推荐,肯塔基大学医院面临着扩张和护士的严重短缺，在,4,个月里它需要雇佣,200,名护士，在一个已经充满竞争的市场上如何能够招聘到如此多的护士呢,?,医院组织了一个特别工作组来研究该问题并提出一个解决方法。特别工作组开发了“肯塔基蓝色”雇员举荐运动，这个运动将奖励那些招聘到新员工的雇员，奖品的范围从沙滩毛巾和免费晚餐到费用已付的可去世界上任何岛屿度假的巨奖，通过抽签来产生。,【,即时案例,】,肯塔基大学医院的雇员举荐运动,为了宣传这项计划，医院创作了一种一大群海豚在清澈的蓝色海水中游泳的标识，这种视觉资料出现在徽章、小册子、海报上。首次的集会在医院的自助食堂举行，雇员们一面享受着棕黄色的酒、海岛风情的甜点和免费的午餐，一面聆听着这项计划。,医院的人力资源总监认为，这是“迄今为止我们做过的最有效的招聘运动”。不仅医院的人员需求得到满足，大大节约了招聘的成本。以前的招聘方案每雇佣一个人要花费,2400,美元，而“肯塔基蓝色”项目，每招聘一个人只花,837,美元，总共节省了,67000,多美元，为医院赢得了竞争优势。,员工推荐的优势：,节省招聘广告的费用或职业介绍机构的中介费,更好地了解应聘者，招聘成功率较高,鼓励员工关注和参与组织的发展,员工推荐的劣势：,如推荐过程如受到“徇私”、“任人唯亲”等不良因素的干扰，会影响招聘的公平性。,因工作推荐的关系在公司内部形成一些非正式群体而影响工作的正常开展。,应用经验表明，员工推荐的方法适用于建立了完善而严格的人才选拔机制，内部管理严谨的组织，特别是人数规模以,500,人以上为宜。,3.,就业服务机构和猎头公司,就业服务机构：专业的职业介绍中介机构,优势：健全的人才资料库,专业的人员和技术,作为第三方，公开考核和选拔，择优录用,劣势：需要与企业深入地信息沟通，更清楚了解人才需求,质量得不到保障,借助就业服务机构完成招聘工作的情况：,人力资源管理业务外包,与就业服务机构已经建立了长期的合作关系,某些岗位很难招聘到合适的人,时间要求紧，或某些不需要企业参与招聘的职位,猎头公司,“猎头”（,headhunting,）,Executive Search,为企业搜寻高层管理人员和专门技术人员,价值：,为企业的关键岗位寻找高素质的应聘者,信息中介,说服,缺陷,：,费用较高（一般为所推荐人才年薪的,30%,）,信誉危机,4.,校园招聘,优势：,能够找到数量较多，素质较高的申请者,毕业生可塑性强，工作热情高,对于第一份工作有较强的敬业精神,劣势：,毕业生对工作和职位容易产生不切实际的期望,应聘者缺乏工作经验，培训时间长,招聘成本较高,招聘时间周期长,校园招聘需要注意的问题：,了解学校招聘的时间和工作程序,与学校毕业生就业工作部门保持较好的关系,针对毕业生的特点设计选拔的流程和选拔方法,5.,网络招聘（,On-line Recruiting,）,随着互联网的普及，在线招聘因其不受地域和时间的限制，且高效、快捷、费用低，信息传播广泛等优势，成为目前企业普遍采用的招聘方法。,常见的职业招聘网站,前程无忧,智联招聘网,http:/,中华英才网,http:/,通过本单元的学习，应对组织招聘工作的意义、工作流程有全面的了解，能够根据组织的实际情况，针对拟招聘的职位选择适当的招聘渠道，制定完备的招聘计划。,单元小结,招聘的定义：,招聘：,是指组织依据岗位需求，通过科学的测评与选拔，获取人力资源的过程。,招聘的流程：,内部招聘与外部招聘的比较,招募,选拔,录用,评估,课程回顾,第二节 人员测评与选拔,走进,HRM,讲授与训练,单元小结,选拔的原则,选拔标准与依据,岗位需求,选拔技术,人员素质测评技术,人岗匹配,岗位需求,能力、素质,工作分析,人员素质测评技术,讲授与训练,一、人员选拔的内涵,二、人员选拔的标准,三、人员选拔的步骤,四、人员选拔的主要方法,问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。,诸葛亮的七观法,一、人员选拔的内涵,人员选拔,：,运用人才甄选的技术方法，对所有的应聘者进行识别与比较，挑选出与企业需求相匹配的人员。,选拔标准与依据,岗位需求,选拔技术,人员素质测评技术,人员素质测评：,是指测评人员在一定的时间内，采用科学的方法，收集被测人员在主要活动领域的表征信息（行为事实），然后对被测人员的素质做出数量或价值判断的过程。,二、人员素质的构成（人员选拔的标准）,人员素质,生理素质,心理素质,知识素质,体质,体力,精力,能力,价值观,人格特质,社会化知识,工作知识,健康水平、抵抗疾病等能力,耐紧张程度、耐久力,智力、职业能力、创造能力,动机、态度、兴趣、价值取向,个性、认知、情绪、意志,经验知识、一般知识、常识,专业知识、相关知识、基础知识,举例：本公司需招聘大专以上学历，市场营销专业，性格开朗，有较好的人际沟通能力，身体健康，能从事市场推广工作人员三名。,胜任力理论,1973,年，美国哈佛大学的著名心理学家,McClelland,在,美国心理学家,杂志上发表了,测量胜任力而非智力,（“,Testing for Competency Rather Than Intelligence”,）的文章，对以往的智力和能力倾向测验进行了批评，他指出，“学校成绩不能预测职业成功，智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就。”而应该用胜任力测试代替智力和能力倾向测试。,相关链接,胜任力：,是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。,冰山模型,三、人员选拔的步骤,人员选拔一般按以下步骤进行：,（,1,）,初步筛选,淘汰求职材料不实者和明显不合格者。,（,2,）,初步面试、笔试,淘汰知识素质达不到要求和基本素质明显不合格者。,（,3,）,心理和能力测试,设定一定的淘汰比例，淘汰测试低分者，或按面试名额限制择优进入下一阶段的选拔。,（,4,）,面试,是整个选拔过程的关键步骤，在前三个步骤的基础上，进行综合素质的考察，选定最优候选人。,（,5,）,背景调查,核实候选人的背景资料，淘汰资料不实者。,（,6,）,体检,淘汰身体状况不符合要求者。,（,7,）,录用,根据招聘岗位的性质在不同的决策层进行录用决策。,四、人员选拔的主要方法,(,一）笔试,（二）心理测验,（三）面试,（四）评价中心,（一）笔试,笔试是用人单位的主考部门根据需要测试应试者的知识和能力，主考方事先拟定好试题，让应试者笔答试题，根据应试者作答的正确程度评定成绩，以此作为选拔依据的一种人才测评的方法。,笔试的优势主要体现在：,成本相对较低，效率高。,试题编制具有较强的科学性。,试卷评判相对客观，更能体现公平性。,能涵盖较多内容，能全面地测试应试者的知识水平。,应试者心理压力较小，易发挥正常水平。,答题结果可作为档案材料长期保存，方便备查。,（二）心理测验,1,、智力测验,2,、人格测验,卡特尔十六项人格因素测验（,16,）,3,、职业性向测验,霍兰德职业兴趣测验,4,、职业能力倾向测验,5,、心理健康测验,（三）面试,面试：,是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。,1.,面试的分类,（,1,）根据面试组织过程的结构化程度可分为：非结构化面试、结构化面试和半结构化面试,非结构化面试,，是一种随意性较强的面试过程，面试的问题没有一个事先安排需要遵守的框架，面试考官可以根据应聘者的特点和需要重点了解的信息有针对性的提问。,结构化面试，,是指事先设计好面试的内容、程序以及评分标准，面试考官只需按照确定的问题逐一提问的标准化的面试过程。,半结构化面试，,是介于非结构化面试和结构化面试之间的一种面试方式，它既兼有两种方式的优点，又可以弥补单一方式的缺陷。,（,2,）根据面试的组织方式可分为：一对一面试、系列式面试、小组面试和集体面试,（,3,）其他面试类型,压力面试,：是指在面试过程中，面试考官通过各种方法刻意增加应试人员的心理压力，以考察其心理承受能力，以及面对压力时的应变能力和人际关系处理能力的面试方式。,行为面试：,是基于行为连贯性原理而发展起来的面试方法，即通过应试者对行为的描述来预测其未来在本组织中发展的行为模式。,情境面试：,通过评价求职者在某些假设情境下的反应情况，对面试者进行评价。,2.,面试技巧,（,1,）面试提问方式,面试考官应根据通需要获知的信息，选择合适的提问方式，有效地与应聘者进行沟通。,开放式提问,：以“为什么”、“怎么样”开始的提问形式，目的为获取信息，鼓励应试者主动交谈，避免回答的被动。,举例：你为什么会选择教师职业？,你最近完成的一个项目是怎样做的？,封闭式提问：,只需用“是”或“否”回答的提问方式，目的是希望获得应试者简单明了的回答，以了解其对某些问题的价值判断。,举例：,上司安排你无偿加班，你会接受吗？,某业务员为了提高销售业绩不惜一切手段，甚至使用了不合法的方式，你认同这种做法吗？,假设式提问：,给回答者以想象的空间，探求其态度与观点。,举例：假如现在给你一百万，你会怎么使用？,如果我公司聘请你负责新产品的推广，你准备怎样做？,重复式提问：,反复提问以检验是否是对方的真正意图或确认得到的信息是否正确。,举例：你刚才所说的是你的真实想法吗？,你是否真的有过这样的工作经历,?,细节追问式提问：,为获取进一步的信息，不断追问与问题相关的细节，该提问方式能甄别回答者所提供信息的真实性。,举例：如请应试者谈谈他最为成功的一次工作经历时，如对方回答比较简单，可以进一步追问：,当时的具体情形是怎样的？你的心理活动是怎样的？与你一起工作的同事的工作表现怎样？你的上司肯定了你的表现吗？,行为描述式提问：,询问应聘者经历过的事件，以了解其行为的方式。,举例：请你描述一下你最近遇到的客户投诉问题。你是怎么解决的？结果如何？,心理学依据：,人的一些反复行为始终能左右一个人的处世态度，即人的过去行为将影响着他的未来行为。,面试中应注意的问题：,多问开放式问题，让应聘者有更多的表现机会；,考官不要轻易暴露自己的观点和想法，以免应聘者为了迎合考官而掩盖其真实想法；,提问要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录；,不轻易打断应聘者的讲话，等对方回答完一个问题，再问第二个问题；,面试中除了要倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言行为；,王总的面试,国内某大型制药企业华中区大区经理王总亲自对公司高级营销经理岗位的应聘者进行面试，由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：,1,、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何,?,2,、你在团队工作方面表现如何,?,因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗,?,3,、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗,?,即时案例,【,思考,】,1,、如果你是应聘者，你会怎么回答这三个问题？,2,、你认为王总的面试问题有效性如何？,3,、请根据王总的面试意图，重新设计面试问题。,3,.,面试提问的内容,(1),了解应聘者的基本情况,(2),了解应聘者的知识水平和专业技能,(3),了解应聘者的工作经验和工作能力,(4),了解应聘者的工作态度、工作动机和价值观,(5),了解应聘者的思维能力和应变能力,（,四）评价中心,评价中心技术（,Assessment Center or Development Center,）,的最早起源可以追溯到,1929,年德国心理学家建立了一套用于挑选军官的非常先进的多项评价过程。在第二次世界大战期间,美国的战略情报局使用小组讨论和情景模拟练习来选拔情报人员,并获得了成功。,开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国电话电报公司。该评价工作从,1956,年一直持续到,1960,年,结果证明,在被提升到中级管理岗位的员工中,有,78%,与评价中心的评价鉴定是一致的；在未被提升的员工中,有,95%,与评价中心在,8,年前认定的缺乏潜在管理能力的判断是吻合的。,测评方法,R,（,相关系数）,评价中心,0.65,行为事件访谈,0.48,0.61,工作样例测试,0.54,能力测试,0.53,人格测试,0.39,简历,0.38,推荐,0.23,面试（非行为性）,0.05,0.19,各测评方法的甄选效度：,（,1,）无领导小组讨论（,Leadless Group Discussion,）,无领导小组讨论：,是指由一组求职者（,5-7,）组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。其目的在于考察求职者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。,无领导小组讨论例题：,一列火车即将来到一个岔路口，按计划应该走,A,线路，但,A,线路铁轨上有,9,个小朋友，如果扳道工让火车走,B,道，,B,道上有,2,位小朋友，此时扳道工应该如何选择。,要求：求职者自由讨论并达成一致意见，并陈述理由。,无领导小组讨论能有效测试应试者是否具备以下能力和素质：,团队工作能力：,包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等。,问题解决能力：,包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及信息收集和提炼能力等。,求职者的个人风格：,包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等个人特质,无领导小组讨论是一种有效的人员测评技术，它具有以下优点：,能对应试者隐性的能力或素质进行测评，这是其他的选拔方法如笔试和普通的面试难以测试的。,能观测到应试者之间的互动,能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价,能使应试者在无意识的情况下展示自己多方面的特点,能在同一时间对竞争同一岗位的应试者的表现进行比较,（,2,）公文处理（,In-basket Activity,）,公文处理又叫“公文筐”测验，是评价中心中最常用的工具之一，它在评价中心各种技术中使用频率为,95%,。,它主要测试应聘者掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的能力，一般用于管理岗位的人员选拔。,（,3,）角色扮演（,Role Playing,）,角色扮演是指模拟实际工作组织一个管理性质的活动，多个应试者共同参与，每个人扮演其中的一个角色，根据分配角色职责，努力达成目的或共同完成任务。,评价中心的核心技术是情境模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作。,评价中心技术不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过无领导小组讨论、公文筐处理、角色扮演等情境模拟技术，对人的知识、能力、个性、动机进行测量，从而可以在静动态环境中提供多方面有价值的评价资料和信息。,人员选拔是招聘工作的关键环节，直接关系招聘工作的成败。通过本单元的学习，应掌握招聘中常见的选拔方法的运用技巧，了解各种方法的优劣及适用性，能够根据招聘职位的特点选择相应的选拔方法。,单元小结,第三节,人员录用与招聘评估,走进,HRM,讲授与训练,单元小结,讲授与训练,一、人员录用,二、招聘评估,一、人员录用,经过对应聘者进行选拔测试之后，招聘进入录用工作阶段。录用是指综合应聘者在招聘过程中的表现及所有相关的求职资料，根据组织需求，挑选出最适合的人选，并办理入职手续的过程。,本阶段的工作主要有录用决策、通知应聘者和录用面谈。,（一）录用决策,具体的工作程序一般按以下四个步骤进行：,1,、总结应聘者的信息,2,、分析录用决策的影响因素,3,、选择决策方法,（,1,）诊断法,（,2,）统计法,4,、做出最后的录用决策,50,100,150,200,1200,新雇用人员数量,接受录用通知人数,2,：,1,实际接受面试人数,3,：,2,接到面试通知人数,4,：,3,招聘吸引的人数,6,：,1,招聘筛选金字塔,（二）通知应聘者,（,1,）录用通知,发放及时,内容全面,言辞恳切,(2),辞谢通知,（三）录用面谈,根据录用岗位的职级高低选择录用面谈的执行者。,面谈的内容主要就企业目标、企业文化、薪酬待遇、工作职责、工作思维和方法等方面的内容展开。,录用面谈的目的是加强录用人员与企业相互了解与沟通，解答录用人员关于企业的所有问题，为今后的工作开展打下一个良好的基础。,二、招聘评估,招聘评估：,是在完成招聘流程中各阶段工作的基础上，对整个招聘活动的过程及结果进行评价并进行总结，检查是否达到预期的招聘目的，以便于不断改进招聘工作和提高招聘水平。,招聘评估包括：成本效益评估、录用人员评估和测评方法的效果评估。,（一）成本效益评估,招聘成本由以下几个方面构成：,（,1,）招募成本,（,2,）选拔成本,（,3,）录用成本,（,4,）安置成本,招聘单位成本,=,招聘总成本,/,录用人数,招聘收益成本比,=,新员工为组织创造的总价值,/,招聘总成本,（二）录用人员评估,1,、录用人员数量评估,录用比,=,录用人数,/,应聘人数,招聘完成比,=,录用人数,/,计划招聘人数,应聘比,=,应聘人数,/,计划招聘人数,2,、录用人员质量评估,录用人员质量评估可以通过对录用者在工作岗位上的工作表现、实际工作业绩以及发展潜力进一步评估其与工作岗位的匹配程度。,（三）人员测评方法的效果评估,1,、测评方法的信度评估,信度指的是可靠性程度，测评方法的信度具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。应聘者多次接受同一测试或相关测试时，若结果相同或相近，则认为该测试的可靠性较高，即信度较高。,2,、测评方法的效度评估,效度指的是有效性或正确性。测评方法的效度具体是指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。有效测试的结果应能够正确地预计应聘者将来的工作绩效，即测试结果与被测者的实际工作绩效之间的相关性越大，说明测评方法的效度越高。,录用与评估是完整的招聘流程中的最后两个环节，是不容忽视的工作。尤其是对招聘成本与招聘成效的评估，既是对已完成工作的总结，也是未来工作改进与提高的基础。,单元小结,选取组织的某一职位做招聘方案的设计。,需要完成的工作,:,制定招聘计划一份（含招聘广告设计）,职位素质模型,结构面试提问提纲一份,面试评分表,以组为单位进行，每组交一份打印稿，一份电子稿。,技能训练,问题讨论：,1,有人认为，招聘是应聘者与企业或面试考官之间的博弈，你同意这种观点吗？为什么？,2,有统计表明，新员工任职后的前两周是主动离职发生概率最高的时期。你认为新员工主动离职的主要原因有哪些？在招聘过程中应采取哪些措施来降低新员工的离职率？,3,为什么结构化面试的平均效度高于非结构化面试的平均效度？,4,你认为对应聘者进行知识和技能测试重要，还是对其进行价值观和工作动机的测评更为重要，为什么？,5,为什么说成功的招聘需要为企业做一个出色的营销方案，将企业成功地推荐给求职者？,6,为什么有效的招聘能为企业获取竞争优势？,推荐阅读资料：,1,廖泉文,.,招聘与录用,.,北京：中国人民大学出版社，,2003,2,王丽娟,.,员工招聘与配置,.,上海：复旦大学出版社，,2006,3,孙宗虎，庄俊岩,.,人员测评实务手册,.,北京：人民邮电出版社，,2007,