TWI督导人员训练课程

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,深圳德信诚经济咨询有限公司,17,楼 邮政编码,: 518008,HTTP,：,/ E-MAIL,：,TEL: 0755 25585689 25936263 25936264 FAX: 0755 25585769,现场一线主管技能提升,1,壹、工作教導（）,關於部屬及後進的工作方面,有不知、不會、做不好的情形,關於工作方法及順序方面,有不理想、不完備、造成員工不舒適、不方便、員工不滿意的情形,關於職場中之人際關係方面,有缺乏意願、不想做、士氣低落、溝通不良、不和諧的情形,2,一、,督导人员有那些职责,品质,交期,成本,生产力,安全,士气激励,改变部,属思想,行为,与,价值观,3,二、,督导人员应具备的知识与技能,工作关系（,）,工作方法（）,工作教导（）,知識,工作,責任,领,导,技,巧,改,善,技,巧,教 导 技 巧,4,三、,工作教导应有的理念,人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养,教导他就能领导他,教育可改变习性、增力信心、解惑、启发灵感,始于教育终于教育,子不教父之过，责任在我,5,教导的领域知识、技巧、思想、行为、价值观,不能再学习叫文盲,缺乏干劲教导无用,成就感可以弥补一切,教导则自己的成长欲更大,6,做出来才叫做学问,透过教导达成绩效,工作内教导（）更重要,管理者要有教育家的胸襟,终身学习型组织,7,四、,简介,(,Training Within Industry For Supervisors),始于第二次世战美国战时生产局,包括,：,（）,工作教导（）,Job Instruction,（）,工作方法（）,Job Method,（）,工作关系（）,Job Relation,8,训练课目程序表,工作教导（）,班组长职责,两种错误教导方式,教导方式,工作分解表制作,训练预定表制作,冗长工作教导方式,结束,（工作教导四阶段）,9,工作改善（ ）,班组长职责,工作改善范例,工作改善-问题选表,工作解析表制作,提案报告写法,结束,工作改善四阶段,10,工作关系（）,班组长职责,工作关系范例,工作关系问题处理表,员工问题发生原因,晤谈方法,处理不当的范例,预期问题的处理,运用其它人员解决问题,运用监督人员解决问题,结束,11,督导人员必备的五个基本条件,:,工作的知识,职责的知识,改善的技巧,领导的技巧,教导的技巧,12,督导人员如何有效做好工作教导,:,先拟定训练计划表,做工作分解,善用四阶段法来教导,13,五、,如何教导,工作教导（,I,）,的四个阶段,有一张时间表、将工作予以分解、使一切东西准备妥善、整理工作场所。,14,第一阶段,学习准备,、使他平心静气,、告诉他将做何种工作,、查知他对这种工作认识的程度,、造成使他对学习的气氛,、使他进入正确的位置,15,第二阶段,传授工作,、将主要的步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看,、强调要点,、清楚地、完整地、耐心地教导,、不要超过他的理解能力,16,第三阶段,试作,、让他试作，一一改正错误,、请他一面试作，一面说出主要步骤，再请他做一遍，同时说出要点,、教导确实了解为止,17,第四阶段,考验成效,、请他开始工作,、指定协助他的人,、常常检查,、鼓励发问,、逐渐减少指导,假使学习者未曾学到，乃因教导者未曾教他,18,训练预定表的作法,用途,新人训练,副手培养,轮调计划,异常排除能力训练,前程规划,19,区分,训练（生产性）,教育（知识性）,发展（未来需求）,20,要点,培养兴趣与荣誉心,由浅而深,设身处地,正确示范,实际练习,纠正错误,重点的提示,养成正确习惯（品质是习惯出来的）,21,工作分解,:,为什么需要做工作分解,?,事先明白工作教导时的困难所在及容易失败的地方,.,藉此深入了解工作的合理性,整体性与技巧性,.,避免因为自己太熟悉此工作而忽视初学的感受,.,避免因为自己太熟悉此工作而忽视初学的感受,.,22,何谓工作分解,:,工作分解并不是将所想到的每一细小步骤,要点,动作和注意事项全部都写出来,也不是工作说明书,更不是给作业员的工作指导单,它是教导者自己的备忘录,不是写给别人看的,.,主要步骤,(,参考工作分解表,) :,主要步骤是在逐一考虑某一工作的每一进行顺序主要步骤时,以常识观点所选择出来的一系列简明扼要的主要动作,. (,指做什么,?),23,要点,(,参考工作分解表,) :,要点是能正确执行一个步骤的锁钥,它是完成某一步骤有关成败,安全,易做的事项,. (,指怎么做,?),24,工作分解的作法,:,首先要亲自将要教导的工作亲自做一次,并依下列方法将主要步骤一步一步找出来,:,做第一个主要步骤,考虑该主要步骤,请自问自答,:,工作是否进行了一个段落,?,做了什么事,?,它是不是主要步骤,?,25,将它写在,工作分解表上面,.,照上述的顺序,考虑其它所有步骤,.,其次重复将工作再做一次,并将每一步骤的要点找出,且同时要考虑下列三个条件,:,有没有左右工作成败的事项,?,成败,有没有使工作人员遭受危险的事项,?,安全,?,有没有使工作容易做的事项,?,易做,依上述原则将工作重点依序写在,工作分解表上面,八,.,训练预定表,:,26,训练预定计划要考虑事项如下,:,训练谁,?,训练何种工作,?,何时完成训练,?,27,一份完整的训练预定表应包括下列要项,:,督导人员,工作别,被督导人员,被督导人员对工作熟悉状况,人事异动及工作情况,何时完成所需训练,? (,何时要训练何人,?),工作分解编号,28,冗长工作的教导方法,:,可携带的工作,不可携带的工作,冗长的组合工作,冗长的加工工作,29,請點擊圖示,30,工作分解的作法与教导,工具：,作业名称：,主要步骤：,是整个作业中必经的阶段，工作赖以进展,31,要点,成败,安全,易做（窍门）,特殊规定,32,工作分解表（范例）,作业名称：灯头、接线,用品：小刀、起子、灯,主要步骤,要点,、,切除绝缘,、,扭紧铜线,、,打开上盖,、,打结,、,锁紧电线,、,盖上盖,、,搬运,自主检查,安全,（）1.,5,CM,（）,勿切到铜线,（）,3,CM,（）,顺时钟方向,（）,铜线不再相互接触,（）,10,条,1,盒,33,請點擊圖示,34,特殊状况的教导方法,冗长工作的教导方法,区分为几段,重复性多，无法中途停顿,35,嘈杂工作场所的教导方法,讲给他听与做给他看分别进行分段,感觉与秘诀的教导,亲身体验,松紧,粗细,轴承检查,36,常有的教导缺点,未给予充分的学习心理准备及自己没有充分的准备,没有训练时间表及工作分解表,没有完整的工作教导的理念,不懂得如何教导及表达,37,没有实作及欠考验成效,使用代用品传授,自己很熟练，但不懂得如何教导,假使学习者未曾学到乃因教导者未教他,38,六、,督导人员应有的潜力,、,有比别人更强的精力、毅力,、,善于沟通的技巧,、,身心健康及成熟,、,有高度成就的企图心,、,吸取和应用新知的能力,、,有信心,、,人际关系良好,、,高度道德的完整,39,七、,部门内训练规划手册工作法,部门：制造课,年度：,_,年,制定日期：,_,年,_,月,_,日,、,人员训练分级标准及时间表,-,附件,、,工作教导,-,评价表,-,附件,工作分解表（操作标准）（）,-,附件,40,請點擊圖示,41,貳、,工作方法（）,一、,流动率的问题,？,自我,实现,自 尊,社 会,安 全,生 理,高收入,成就感,多样化,丰富化,自由化,弹性化,42,探讨流动率的项目与顺序,（）,（）工作环境、工作条件,（）工作时间,（）良好的管理,（）活泼,43,二、,班组长如何对部属实施教育训练,教育训练应有的理念是,（）,人力资源决胜的关键，人才必须长期培养,（）,教导他就能领导他,（）,教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感,（）,始于教育终于教育,44,（）,子不教父之过，责任在我,（）,教导的领域技巧、知识、思想、行为、价值观,（）,不能再学习叫文盲,（）,缺乏干劲，教导无用,（）,成就感可以弥补一切,（）,教导则自己的成长却更大,45,（）,做出来才叫做学问,（）,透过教导达成绩效,（）,工作内教导（）更重要（,）,（）,管理者要有教育家的胸怀,（）,塑造学习型组织,46,培育部属的目的与作法,（）,目的,、增进工作能力及适应能力,、培养旺盛的企图心,、发现优点、伸展优点，矫正缺点、能力,改善,（）,了解部属的资料、背景,（）,使部属养成思考习惯,（）,重视部属不平衡的情绪,47,（）,指导部属的基础知识与心智发展,（）,尊重部属的意见,（）,把失败作为最好的学习机会,（）,消除部属的依赖心及自卑感,（）,增进部属的自信与人际关系,（）,帮助部属做好时间管理与职涯规划,48,（,）在职训练的作法,（）,分段教导,、之想法,、逐步训练,49,（）,如何轮调（互换工作）,、排除观念之障碍,、决定轮调的范围,、养成互调之习惯,、轮调与升迁,50,（）,如何培养训练副手,、改变规格,、报废处理,、品检,、重修、重加工,、训练新手,、品质异常处理,、样品试作,、首件（或末件）检查,51,（）,因材施教,、数据之应用,、耐心关心的教导,（）,亲自参与作业,（）,品质标准与工时标准之要求,（）,忙死活该,52,三、,个人品质及效率之管理,、,数据之应用及分析之作法（图标、）,、,问题点之区分与对策,（）,经济效用,（）,原料、机械、方法之因素,（）,人为因素,53,、,班组长如何以此项工作为管理之重心,（）,教育训练,（）,问题的反应,（）,考绩,（）,生产奖励,（）,品质与效率等问题的管理,、,是全厂标准工作之成绩单,、,是全厂之光片,、,实例参照,54,四、,如何做好早会,、,目的何在：,（）,促销、共识、为什么之说明、是,传道型的领导。,（）,教导,（）,追踪与管理,（）,激励,55,（）,培养权威、架势及形象,（）,容易采取一致的步调,（）,利用早会执行管理,（）,是基层管理重要的一环（以第一,线、班长、组长、股长为主,）,56,、,内容是什么：,（）,教导,、新产品、新方法之说明,、标准化工作,、品质异常及个人品质、效率之掌握,57,（）,理念,、工作教养,、工作伦理,、工作习惯,（）,工作目标,、生产安排,、工作目标,、政令传达、市场反应,58,、,怎么做早会：,（）,每周次，每次分钟,（）,统一时间,（）,笔记本（早会报告单）事前充分准备,（）,上司指导、协助及列席,（）,上司情报传递,59,（）,最好排队,（）,作业员可以反应问题（工作上）,（）,间接部门时间会较长或研讨,（）,利用早会实施教育或技术交流及研讨,（）,操作标准之维系（是现场的灵魂）,60,（）,音量要大,（）,态度（希望你做好、期待，谢谢，关心）,（）,气氛要轻松，若有早操也要全力赴,61,、,早会的理念：,（）,培养好习惯,（）,提升个人的价值观,（）,培养主管的风范与气质,（）,教育、主导与激励,（）,带动部门气氛及提供良好沟通园地,（）,是公司重要的文化网络，是基层管,理的重要园地。,62,五、,班组长与部属之沟通,、,部属相互间相处和谐,、,正面了解问题与非正面了解问题,、,要有反应问题之机会,、,重视并解决所反应的问题,、,提高创意,63,六、,底线的坚持,、,对标准化工作的管理与要求,、,对品质标准与效率的管理与要求,64,七、,享受工作，享受生活建立和谐愉快的工作环境,、,品质没有问题,、,效率很好,、,工作进行顺利,、,各项工作有条有理（虽然很忙）,、,没有人（人为因为）让你操心,、,没有过度的加班,、,彼此相处愉快,65,八、,标准化工作,、,各阶层标准化工作的角色,66,、,标准化体系,（）,制造标准,（设备之条件、速度、温度、压力）,（）,管制标准,（）,校正标准,（）,保养标准,67,（）,工时标准,（）,流程（产品）,（）,表格标准,（）,编号标准,（）,事务流程,68,（）,管理规定,（）,职务标准,（）,检查标准,（）,材枓用量标准（）,69,（）,图面,（）,操作标准,（）,卷宗,（）,手册,70,九、,结论,、,子不教父之过,、,底线的坚持,、,例外,71,參、,工作关系（）,基层领班在企业经营体系中所扮演之角色,72,一、,组织中基层主管的角色：,1.,承上启下。,2.,透过别人的努力完成工作。,3.,做好事，不要只把事做好。,4.,像教练，也像推销员。,73,二、,组织中基层主管所需的人格特质：,1.,主管是劳心而不是劳力者。,2.,主管是人才而不是人手。,3.,主管不是主官。,4.,主管是既管又理的人。,5.,主管是负责单位绩效的人。,6.,主管是综合各方关系的人。,74,三、,基层管理工作的特性,1.,基层管理的一般特性,1,基层管理的时效性：短期、立即、,紧急。,2,基层管理的立即性：立竿见影、,马上看到成果,(,恶果？,),3,基层管理的实践性：以身做则、,知易行难,75,4,基层管理的累积性：一点一滴、,日复一日,5,基层管理的重复性：周而复始,6,基层管理的重要性：,76,2.,基层对人员的管理,1,人员入厂管理,2,量的管理：人员需求、人员分配,3,质的管理：工作效率、工作技能、,工作品质,4,(工作教导、工作方法改善、工作关系,(领导统御)、工作安全),77,5,生活管理：工作态度、出勤管理、,伙食管理、住宿管理、休闲管理、,人际关系,6,观念播种,7,离职管理,78,3.,基层管理与自我管理,1,以身作则,2,身先士卒,3,大数管理,4,绝对管理,5,人性管理,79,四、,JR,领导统,御,1.,何谓领导统御？,在诡谲多变的大环境中，带领一群人或一个组织,(,或国家、企业等,),，能团结并激励人心，同时适应变化图谋发展，使组织整体表现卓越者。,80,在目前这个竞争激烈的社会中，任何组织想要有卓越的表现，只有好的管理人员是不够的，出色的领导人物才是组织真正需要的。一个成功的领导者会把精力放在做正确的事上面，唯有如此才能把一个组织带上卓越之路。,81,.,管理还是领导？,1,管理者是监督别人使按照正确方法,有效率做事的人。,2,领导者是带领别人做正确的事的人。,82,.,影响领导力的三大因素：,1,投入的程度。,(1),成员对工作之态度,(2),员工的训练不足？,(3),员工对工作投入不足？,83,(4),员工远景与公司远景,(5),信任与授权,(6),领导力是人力资源管理的,最重要关键,84,复杂的环境。,(1),快速变动之环境,(2),交互作用,(3),传统直线思统之挑战,(4),追求简单可以，可别信任它,85,【,3,】,领导者的信用。,(1),不安全感,(2),无信不立,(3),攘外必先安内,(4),有所为，有所不为；正直、廉明、,负责任,86,.,成功领导者的共通模式？,1,塑造众望所归的远景,(,Vision),(1),执着的精神,(2),远景的冲激,87,利用沟通，建立共识,(1),如果你能梦想，就有机会做到,(2),用比喻来说明,(3),重建废墟,(4),建立共识,88,利用定位，建立信任,(1),了解环境，了解自我,(2),弱水三千，我只取一瓢饮,(3),组织概念,(4),坚持到底,89,自我的发展,(1),自我肯定,a、,认清自己的优点，接受并弥补,自己的缺点,b、,持续不段努力，发展个人才智,90,(),有过勿惮改,(),自重而后人重之,(),以鼓励代替批评,(),情感的智能,(,EQ),91,.,错误的领导观念,1,领导是一种稀有的技巧,2,领袖是天生的，不是后天造就的,3,领袖是具有神奇魅力的人,4,领导只存在于组织的最上层,5,领导者控制、指挥、督促、,操纵别人,92,.,工作场所领导统御问题处理方法,1,决定目的,2,采行四阶段法处理,确认目的是否达成？,93,第一阶段,掌握事实,(1),调查问题发生前的事实,(2),涉及那些规则和惯例,(3),应与有关人员交谈,(4),了解其说明与,心情,应掌握全部事实经过,94,第二阶段,慎思决定,(1),整理事实,(2),考虑事实互相的关系,(3),考虑可能采取的措施,(4),确认有关规定与方针,(5),符合目的吗？对其本人、对其它,部属、对公司将有何影响,切忌过早以偏盖全的判断,95,第三阶段,采取措施,(1),是否应该由自己做,(2),是否需要别人帮助,(3),是否要向上级报告,(4),注意实施的时机,不要推诿责任,96,第四阶段,确认结果,(1),何时确认,(2),要确认多少次,(3),生产量、态度、以及相互关系,是否变好,(4),所采措施对生产是否有贡献？,97,.,督导人员改善人际关系的基本要诀,1,工作情形应告知,(1),事先决定希望对方应如何做,(2),指导对方使其能做的更好,98,2,表现优者赞赏之,(1),随时注意既少又感人的,工作或行为,(2),赞赏时要打铁趁热,99,3,切身变更先通知,(1),如果可能应将理由告诉他,(2),设法使其接受变更,100,4,发挥其能励其志,(1),发掘其潜在的能力,(2),不要阻碍其发展的途径,(3),以独立的人格善待部属,101,請點擊圖示,102,肆、,工作安全管理（）,、,安全管理工作的目标,、,安全作业规范的宣传指导和教育,103,、,部门安全管理工作的推展和执行,、设备的安全防护,、危险标示,、愚巧法的应用,104,、安全动作的示范和演练,、危险性高的工作应采取执照管制,、安全防护用具的使用：,安全头盔,安全鞋,105,高温防护衣及手套,低温防护衣及手套,化学品防护衣及手套,辐射线防护用具,防护墨镜,106,、现场管理的落实执行,、不安全事件的统计分析,、安全管理竞赛和奖励,、安全推展月的实施,、,向零灾害挑战,107,伍、,参考资料：创造性思考的技术,脑力激荡术(,Brain Storming),团队运作: 以5-10人为最佳。,基本原则:,1,杜绝否定主义：不可抹杀新生的想法。,2,自由思考异想天开：想法愈多愈好。,3,相互激荡：利用别人的想法刺激自己的灵感，产生新构想。,108,五不原则:,1,不可批评或嘲笑别人的意见。,2,不可太早下判断性的结构。,3,不要私下或小团体交谈。,4,不要犹豫或不好意思。,5,不要偏离主题。,109,替换查检表(,Alternative Check List ),- 奥斯朋博士(,Dr. Alex F. Osborn ) ,1,可否改作其它用途?,2,可否修改?,3,可否扩增?,4,可否缩减?,5,可否替换?,6,可否重新排列?,7,可否颠倒变换?,8,可否合并?,110,特性列举法(,Attribute Listing ),- 克罗福博士(,Dr. Robert Crawford ) ,1,名词特性 (,Noun Attribute ),部份品名称。, 材料。, 制造方法。,111,2,形容词特性 (,Adjective,Attribute ),颜色。, 重量。, 形状。, 图案。,3,动词特性 (,Verb Attribute ), 功能。,112,