产品直销运作基础及技能训练（PPT 94页）

单击此处编辑母版标题样式,94,产品直销运作基础及技能训练,CHONGQING LIFAN INDUSTRY（GROUP）CO.,LTD,培训大纲,一此直销非彼直销：直销的本质,二直击耐用品行业的营销特点,三老牌直销之神：戴尔,四世界直销新贵：微软,五紧追戴尔后尘：联想,六加盟马来安利：海尔,七本土化的戴尔：紫光,八静悄悄的试水：TCL,九虎头蛇尾收场：MOTO,十直销！渠道的革命！,第一部分耐用品直销行业乱弹,培训大纲,第二部分力帆直销关键：区域经理,一重要的角色,二强者的生存方式,三区域经理是怎样炼成的,培训大纲,第三部分产品渠道运作,渠道的规划/分销策略,经销商的选择,经销商的激励和管理,如何处理渠道之间的关系,培训大纲,第四部分销售人员管理,销售的四项基本原则,区域经理和业代的职能分工,销售拜访,培训大纲,一此直销非彼直销：直销的本质,二直击耐用品行业的营销特点,三老牌直销之神：戴尔,四世界直销新贵：微软,五紧追戴尔后尘：联想,六加盟马来安利：海尔,七本土化的戴尔：紫光,八静悄悄的试水：TCL,九虎头蛇尾收场：MOTO,十直销！渠道的革命！,第一部分耐用品直销行业乱弹,一此直销非彼直销：直销的本质,第一部分耐用品直销行业乱弹,今天讲的直销，不是安利、雅芳们的“直销”！,今天讲的是戴尔、海尔、联想、微软们的“直销”！,今天讲的是力帆、宗申、丰田们渠道革命的“直销”！,直销是一种直接面对客户的销售模式！,直销是一种销售渠道建设、发展和管理手段！,直销是企业降低营销成本、提高运行效率的有效方法！,直销是营销方式的创新！,一此直销非彼直销：直销的本质,第一部分耐用品直销行业乱弹,工厂,中间渠道,中间渠道,中间渠道,直营店/合作店,客户,1、流通环节减少,2、服务质量保证,3、直接了解市场,4、降低运行成本,5、保证利润空间,第一部分耐用品直销行业乱弹,二直击工业品行业的营销特点,耐用品本身具有以下基本特征：,1.需求特征：耐用品购买者对产品的需求受价格变动的影响较大；购买者对耐用品的购买不是连续进行,的；耐用品的技术性较强，需要性能、操作、维护方面的服务；耐用品需求波动性较大波,动速度快。,2.购买特征：多是专业性购买、理性购买；参与决策人数较多，集体决定是否购买；购买过程较为冗,长，有时空、质量要求；购买程序复杂；大部分人购买过程。,3.决策特征：购买决策复杂；购买过程比较规范；重视契约功能，缺乏媒体聚焦，希望建立长期关系。,4.交易特征：购买数量少，交易额度大；交易谈判次数多，每次谈判时间长；直接购买。,5.产品特征：产品标准和参数规范性强，技术含量较高。,第一部分耐用品直销行业乱弹,二直击耐用品行业的营销特点,具有市场巨大、发展迅速、政策多变、短期导向、地区差异等特点。,1以人员加网点推销为核心，采取多层次、立体推销方式。,2注重区域营销，突出专家型、顾问式销售。,3强化服务营销和技术营销。,4培育工业品牌。,5开展网络营销，重视合作营销。,第一部分耐用品直销行业乱弹,三老牌直销之神：戴尔,戴尔公司发展史,1984年戴尔计算机公司成立,1985年推出首台自行设计的个人电脑,1987年成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司,1988年正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元,1990年在爱尔兰建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场,1991年推出戴尔笔记本电脑,1992年被财富杂志评为全球500强企业,1993年成为全球五大计算机系统制造商之一,1995五年戴尔股票升至100美元,1996年在马来西亚槟城开设亚太区生产中心，并开始通过网站销售戴尔计算机产品,1998年扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心,2000年网上营业额达到每天5,000万美元,第一部分耐用品直销行业乱弹,三老牌直销之神：戴尔,精华：按需定制,下单：网络、电话,准时：规定的时间内送达,客户需求,客户需求,客户,客户,工厂,工厂,工厂,全球客户中心,第一部分耐用品直销行业乱弹,四世界直销新贵：微软,微软公司的4000家大型客户中有2500到3000家（或62%到75%）与微软公司签定了EA协议。,企业协议（Enterprise Agreement）许可证计划,服务合作机构,微软公司,第一部分耐用品直销行业乱弹,五紧追戴尔后尘：联想,联想将打通直销渠道，以应对来自戴尔和其它竞争对手的挑战。,联想将中国划分为18个销售区域，在这18个区域之下又划分了108个网格。联想希望能够建立一个更广泛的销售网络，以满足企业客户的需求。,柳传志表示：“新的结构使得联想的地区销售人员同消费者间的距离更近，这有利于我们更快的应对消费者的需求。”,分销直销联想两条腿走路营销战略,第一部分耐用品直销行业乱弹,六加盟马来安利：海尔,海尔走出了一条许多中国企业所没有走过的路，将自己的产品进入安利直销目录。,中国最大的资料库下载,第一部分耐用品直销行业乱弹,七本土化的戴尔：紫光,清华紫光总经理杨忠：“戴尔模式不仅可以被复制，还可以根据中国的实际情况，创建有中国特色的直销模式。”紫光成为中国第一家做直销的笔记本电脑厂商。,紫光现建立一套完整的直销网络，包括直销网站、直销团队、货运流程、营收系统、售后服务，以及相关的信誉保证措施等。,“戴尔模式”究竟能不能在中国复制，在业界一直是一个争论不休的话题。戴尔在中国是一家没有渠道，而完全依靠直销做生意的笔记本电脑厂商，其模式在节约销售成本、提高销售效率方面是非常成功的。2004年，业界曾就“什么才是中国厂商的有效渠道”、“戴尔模式能不能在中国复制”等话题展开过激烈讨论，但最终没有定论。,紫光笔记本开创中国式直销，无疑对业界是一大冲击，对传统渠道也构成了不小的挑战。业界或支持或质疑，渠道或沉默或反对，紫光中国式直销或顺或阻，其局面一时之间还扑朔迷离。作为业界第一个勇于尝试的人，紫光要做的事情还有很多。,第一部分耐用品直销行业乱弹,八静悄悄的试水：TCL,2003年，著名品牌TCL也试图通过改变销售模式来摸索前进的道路。6月9日起，由TCL电脑在全国各省会城市的电脑卖场中发起一场定制电脑的变革，成为继联想之后，再次仿效戴尔的国产PC厂商。,针对戴尔，TCL提出了五天到货，保修三年的口号。戴尔在中国的承诺是七天到货，保修一年，TCL还提出，其价格要比戴尔便宜。,但是不管是联想还是TCL，尽管他们要学戴尔，其传统渠道还是主要手段，直销只是一种辅助性的尝试，其标配电脑也是主要的销售方式，定制电脑只是辅助。,但是一直以来，这种“分销+直销”的复合销售模式却并不被看好。业内人士均认为，对于分销体系比较强的厂商来说，实施直销会削弱原有的分销商在供应链中的地位，而期望通过直销削减分销成本实际上很大程度上又是以牺牲分销商的利润为代价，所以复合渠道确实很容易招致分销商的不满。,因此对于联想也是如此，一位业内人士非常诚恳地说：“不要试图在分销和直销两条线上同时作战，要想带领过去的分销商转而做曲线直销，这仍然是一条高成本的道路，我希望联想不要忘记从分销增值模式中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利益才是永恒的。认真做好分销，也许还能将现金流稳住，为未来的增长业务打好基础。”,第一部分耐用品直销行业乱弹,九虎头蛇尾收场：MOTO,团体直销总监,区域直销经理,区域直销经理,工作小组,工作小组,.,工作小组,工作小组,直销队伍组建：根据营销区域, 选择不同特质的直销人员,第一部分耐用品直销行业乱弹,十直销！渠道的革命！,长期以来，营销精英们一直致力于解决如下问题：,如何减少中间环节，降低营销费用，产品销售价格；如何有效地服务于客户，如何有效地控制产品的流通，在竞争完全化的市场中实现规模、管理、服务和价格上的真正竞争；如何促使现代营销通路（分销渠道）产生重大变革，由原来的多阶通路（渠道营销）螺旋上升为零阶或一阶通路，进而使传统的产品营销链条（生产商代理商批发商零售商消费者）变得更为经济快捷？对以上问题，直销提出了全新的解决方案。,1.直销因扁平化的营销方式能够极大地降低企业的经营费用和运营风险，实现企业利润的最大化。,2.因为参与直销的各方形成了利益共同体，所以直销事实上是一种社会营销。,3.直销模式嫁接电子商务平台，能够真正实现企业e化。,培训大纲,第二部分力帆直销关键：区域经理,一重要的角色,二强者的生存方式,三区域经理是怎样炼成的,第二部分力帆直销关键：区域经理,一重要的角色,1红色革命根据地的党代表,2封疆大吏,3形象大使,4领导者,5教练,第二部分力帆直销关键：区域经理,二强者的生存方式,对于企业来说，区域经理只是一个工作岗位，对于一个人来说，区域经理是一种生存方式。中国最大的资料库下载,主要岗位职责：,商品陈列展示，店内推广，销售与服务，与经销商营业人员建立客情关系,重要岗位技能：,产品知识，服务技能，理货/导购技能,所需时间：0.5至1年,阶段1：理货/导购员,第二部分力帆直销关键：区域经理,二强者的生存方式,主要岗位职责：,客户开发，销售与回款，渠道分销，商品流向与价格管理，客情维护，信息反馈,重要岗位技能：,产品知识，销售技能，市场维护技能,所需时间：1至2年,阶段2：销售代表,主要岗位职责：制定渠道计划，指导与协助销售代表完成客户开发、销售、回款、市场管理和信息,反馈等工作任务；培训与管理销售队伍,重要岗位技能：,产品知识，销售技能，市场维护技能，渠道规划技能，市场管理技能和团队管理技能,所需时间：2至3年,阶段3：城市或地区经理,第二部分力帆直销关键：区域经理,二强者的生存方式,主要岗位职责：,通过市场与渠道规划、销售业务管理、人员培训与管理，完成本省销售目标,重要岗位技能：,销售计划技能、销售业务管理技能、人员培训激励技能、团队管理技能,所需时间：3至4年,阶段4：省级经理,主要岗位职责：参与总部销售计划和管理制度的制定，大区销售计划与销售管理，对各省销售经理,实施指导与管理,重要岗位技能：,需求更高的销售计划技能、销售业务管理技能、人员培训激励技能、团队管理技能,所需时间：3至4年,阶段5：大区经理,第二部分力帆直销关键：区域经理,二强者的生存方式,主要岗位职责：,制定全国销售计划与销售管理制度，并领导执行和修订；同时参与全国营销计划与营销管理制度的制定、执行和修订。,重要岗位技能：,销售计划与管理技能、营销计划与管理技能，大团队管理和领导技能,所需时间：3至4年,阶段6：全国销售经理,第二部分力帆直销关键：区域经理,三区域经理是怎样炼成的,（一）区域经理的修炼,1区域市场策划能力,2令人信服的专业造诣,3合格的教练,4领导能力,5情报处理能力,第二部分力帆直销关键：区域经理,三区域经理是怎样炼成的,（二）区域经理的18般武艺,1适应能力,2向下管理能力,3向上管理能力,4计划能力,5沟通能力,6指导能力,7洞察力,8判断力,9创造能力,10强健的体力,11良好的心理素质,12个人魅力,13激励能力,14情绪控制能力,15演讲能力,16倾听能力,17幽默能力,18人际关系能力,第二部分力帆直销关键：区域经理,三区域经理是怎样炼成的,（三）构成区域经理能力的4大因素,1智力因素,2阅历因素,3性格因素,4努力程度,培训大纲,第三部分产品渠道运作,渠道的规划/分销策略,经销商的选择,经销商的激励和管理,如何处理渠道之间的关系,产品渠道简介,小组讨论：我们公司产品可以通过哪些渠道最终被消费者拿到？,（10分钟，简要画出产品流动图）,公司,重点卖场,经销商,产品渠道简介,团购,批发商,一般零售商,客户,产品渠道简介,短渠道与长渠道：,短通路中的竞争优势,优秀的产品,灵敏的嗅觉,良好的客情关系,其他,长通路中的竞争优势,广泛的产品分销,优异的产品展示,竞争力的价格,吸引的助销,产品渠道简介,窄渠道与宽渠道：,窄渠道中的竞争优劣,渠道利润集中,管理简化,渠道之间竞争压力小,分销不广泛,宽渠道中的竞争优劣,广泛的产品分销,渠道之间竞争大,渠道冲突加大,价格冲突发生,产品渠道设计原则,产品到达消费者方便购买的地方,服务能力跟得上,最经济,1、直接销售及送货,2、经销商仓储、销售、送货,3、直接销售队伍仓储和送,货经销商,4、直接销售队伍经销商仓储、销售、送货,分销策略和经销商类型,公司负责所有活动，如仓储、销售送货、放帐等,通常发生在主要城市和策略性城市,公司仅指派销售人员扮演发展业务的角色，负责销,售预测、促销配合、协助经销商销售队伍,通常发生在二级城市和策略性城市的外围区域,公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放,帐,通常发生在策略性城市的市中心,1,2,项的混合体,关键分销策略类型,分销策略和经销商类型,分销系统的演变,A,传统批发,公司进入市场初期,每个地区选择多家批发商,批发商条件：资金及批发渠道,B,批发商协助队伍,公司达到一定销量并计划进一步开拓市场,协助批发商开发客户、新品卖进、下单、陈列、促销执行,批发商送货。收款,批发商条件：资金、网络维护及送货能力,C,经销商,已建立良好市场基础、与批发商关系良好并决定进一步开拓市场,经销商建立专门的队伍，公司分担费用及共同管理该队伍,经销商标准：有共同成长的能力，资金、销售队伍、基本设施、网络及现有销量,D,直销队伍,在激烈竞争及策略性城市,直接服务关键客户及特殊渠道,分销策略和经销商类型,讨论：在你的地区该用什么样的分销策略？,为什么要和经销商合作?,经济效益,与直接操作相比节约成本：人员、办公室租金、仓租等,降低风险,经销商做者开发试验,信贷风险转移,地域情况优势,直接处理前线问题,稳定的社会库存；,相对平稳的回款；,我们无法完全由自己覆盖的区域；,我们甚至还不知道的销售点和销售机会；,送货支持；,较多的市场信息和竞争信息；,可能的展示机会；, ,经销商为我们提供了,：,专业性或综合性：专业的或多品种种经营,行销方式：行商或坐商,所有制类型：公有或私营,地理位置：批发市场内或外,业务结算类型：全现款、全放帐或兼而有之,经销商类型,对经销商的控制力,对经销商的依赖性,竞争的激烈程度,覆盖的区域大小、售点数量,操作成本,独家经销商或多家经销商?,经销商地理位置：门面位置、经营区域,商业信誉：是否良好？,资金状况：可用于经营我司产品的资金及全部资金,运输能力：运力及用于运输我司产品的运力,人员：是否有固定业务人员、送货人员？,现有下线客户：客户的渠道、客户的多少？,仓储能力：面积及可用于存放我司产品的面积,经营产品：以哪些产品为主要经营产品,合作意愿：是否有信心及是否接受公司理念,经销商选择的主要考虑因素,经销商管理,小组讨论：,经销商需要你做什么？,你最需要经销商做什么？,（10分钟，请写出68个要点）,客户最想从你这得到什么？,你最想从客户那得到什么？,回款期,市场支持,人员支持,赢利空间,运输、服务支持,是否独家经营,资金及库存,合作关系,下属客户网络,卖出价格,运输、服务能力,所经营的品牌,其实，大家想要的东西是对应的！,经销商管理,小组讨论：良好的客情是如何与建立的？,（10分钟，请写出要点）,如何建立良好的客情?,共同胜利的法则,长远利益与短期利益的有机结合,专家式的指导与合作,比客户更了解他的生意，真诚的关心,密切的个人关系,销售人员的正直、信任感、稳定性,建立良好客情要诀,以损失一方利益为基础的合作,基层销售人员成为客户驻厂方的代表，但总有无法,满足对方要求的时候,迎合客户,客户是生意上的指导者，虚伪,不稳定的个人关系,销售人员的经常更换且素质不佳,建立良好客情的禁忌：,激励经销商的原则,表现奖励,不是仅因为客户销量大而给多返利！,客户是否为我们产品的销量尽了力？,客户是否为网络建设尽了力？,经销商的激励,激励的方式,返利的操作形式；,荣誉；,联合促销；,帮经销商发展电脑管理系统；,公司参观、旅游、培训；,对经销商家庭的长远支持，如子女教育等,经销商激励,经销商激励的小经验,不要一次性对经销商提出过多、过高的要求,如：对优于短通路的客户提出迅速增加分销的要求,以事实和数据说话,运用你的市场机会反馈和市场调查的结果,不要批评，只给建议,责备不利于发展建设性关系,经销商激励,问题：什么情况下要调整经销商？,（5分钟）,1、经销商无可挽回的财务危机,2、经销商在可接受的时间内无法完成销量和网络建设目标以致于影响全盘生意的实施,3、经销商的合作态度极差，以致无法进行下一步工作,4、经销商间的冲突无法平衡且调整后不影响长期生意,经销商调整,经销商管理的难题与应对,处理难题核对表,情况 行动,A、资金不足1、帮助制定收款计划，协助加快客户回款周期,2、合理安排促销活动，加快货品及资金流转,3、多批次、少批量送货,4、设立专用资金,5、鼓励其集中资金于主要品牌，放弃无生命力的产品,6、以私有资产作为抵押担保,7、建议其它货款方式筹集资金或银行提供担保,8、把区域或渠道缩小，由另一个经销商做,9、加强/改善客情关系,10、在合理情况下，提供适当的信用额度,经销商管理的难题与应对,B、不愿冒信贷风险,1、坦白讨论问题所在,2a、如由于“资金不足”，以“第一情况处理”,2b、如其它因素，必须给予合理解释,3、找出对方不愿冒哪类商业风险,4、再找一家代理商给予压力,C、库存太低 1、如由于“资金不足”，以“第一情况处理”,2、调查及讨论销量流失问题,3、强调客户不满的后果,4、以加强促销力度来提高其积极性,5、重申公司的立场,经销商管理的难题与应对,D、送货不及时 1、分析产生问题的原因,如因“库存太低”，以“第三情况处理”,2、讨论问题的后果及严重性,3、制定明确的配送目标要求,4、帮助重组走访问路线及送货路线,5、确定及计划所需车队数量，需要时应买车或租车来解决困境,6、培训相关人员,7、建议提高现有车辆效率的计划,8、加强内部管理，设立奖罚系统,9、合理的调整经销商库存及施压,经销商管理的难题与应对,E、仓储条件不良1、分析及讨论哪方面需改进,2、不良条件所带来的负面影响,3、如何改善以及怎样才算条件好？,F、价格太高 1、讲明利害，告知其可能的后果如冲货,2、制定最高价位并达共识,3、建议双方共同投入,G、冲货1、重新明确销售区域,2、调查货品来源如证据确实应给予警诫或采取惩罚措施,3、货品送去怀疑的区域，应放上记号或记录生产日期,4、重新估计市场潜力及指标的合理性,5、向上头汇报，提出解决方案,经销商管理的难题与应对,H、削价竞争1、进行区域划分，限制发展一定的销售网点,2、制定市场最低价格并确保各方面赞同,3、说明经销商克服短期观念，著眼长远并列举削价造成的弊害,4、落实区域管理，执行处罚。如多次重犯，应强行制裁,I、代理品牌太多1、提出选择我们这个品牌的好处,（我们销量比例少）2、分析公司能给予的支持,3、协助其开发网点、收款、理货等,4、经常提供公司发展计划、信息以提高其信心,5、安排老板拜访，建立友好关系,6、提供达标奖劢计划并协助他完成,经销商管理的难题与应对,J、代理竞争品牌子,1、表明我们的态度，进行说服经销商,2、提出选择我们品牌及公司的好处。以行动及业绩来强化公司的地位,3、尽量搞好客情关系,4、提供达标奖励计划，协助他完成,5、保留我们选择经销商的主动权,K、只选择畅销的规格1、确定这产品的铺市率,2、尽量做好这产品在货架上的陈列位置,3、针对不畅销产品提供奖励计划,4、联合客户促销这产品以提高市场需求量,5、提高当地活动,6、协同经销商人员到商店建立品牌形象，增加信心,经销商管理的难题与应对,L、提出无理要求和条件 1、聆听他的诉说，找出可推翻的要点,2、分析经销商的盈利状况,3、让他充分了解公司的制度和规定,4、展望长期合作计划，强调双赢局势,5、提供可能及合理的交替方案,M、要求更高利润 1、分析经销商售卖公司产品的盈利状况,2、制定合理的销售目标及奖励计划,3、鼓励其多做销量以提高利润，而不是专注于单位利润,4、协助经销商开拓其它渠道或领域以改善利润,5、协助改善管理如安排送货路线，提高销量、降低成本等等,经销商管理的难题与应对,N、难于获取信息1、先认清对方是“不能”或“不为”,2、制定相关政策，说明立场,3、积极商量，讲明益处,4、加强与内外提供信息人员的关系,5、帮助经销商分析信息，共享反馈成果,6、如“不为”，必要时可拒绝提供支持,O、对方内部不协调1、了解对方情况，找出问题的症结,2、列举出哪方面不规范，告诉他不规范所带来的负面影响,3、利用客情关系来解决对我方不利的因素,4、提供培训，提高规划管理意识,5、提供成功的管理模式作为参考,6、协助他建立管理制度系统,经销商管理的难题与应对,P、业务管理思路/观念不同 1、真城的沟通，分析不同思路的差距及利与弊,2、以较新的观念来引导并举适当的成功例子,3、说明不能解决的后果,Q、处理客户投诉不当 1、建立处理投诉手续及负责人员,2、培训对方人员有关处理方法及整体的意识,3、告知处理不当的负面影响,4、定时与有关人员讨论投诉的事件及处理方案,R、拖延公司的优惠政策 1、明确期限及数量,2、在通知书上及传真上盖章确认,经销商管理的难题与应对,S、经销商业务人员素质差 1、指出差的表现并说明什么才算是好的表现,2、针对性的提供培训,3、加强陪同走访,4、制定奖罚制度,5、建议及提供征聘标准,6、研究及调整待遇问题,7、建立绩效评估系统,8、协助培训新进业务人员,9、优胜劣汰的局面,T、开发网点速度慢1、要求客户指派专人负责,2、协助设定目标及开发计划,3、公司短期内派人协调/协助,4、对人员提供相关产品及开发新客户的培训,如何处理渠道之间关系?,渠道之间的冲突的原因,对不同渠道的应对,客户服务中心（自营）,客户服务中心（合作）,公司直销队伍,其他自办营销手段（如网上营业厅，自助营业厅，流动营业厅等）,第一级,紧密销售渠道,移动公司,指定专营店,特定产品承销商,第二级,主体销售渠道,特约代理店,普通代理店,第三级,松散型销售渠道,社会营销员（包括专职，兼职，临时营销员等）,其他社会营销渠道（例如超市等）,第四级,辅助型销售渠道,问题？,渠道之间有哪些冲突？,市场范围的冲突；,经营价格的冲突；,经营品种的冲突；,经营方式的冲突；,经营素质的冲突；,渠道冲突的实质,渠道之间的冲突，实质是经营者之间利益的冲突，是各方面利益不一致所引起的。,渠道冲突的应对,严格界定经营范围,界定价格体系,界定渠道的级别（从公司直接进货的不都是以及客户）,不同类型渠道不同政策,加强管理,对我们的业务员严格要求,经销商库存管理,经销商的安全库存对你意味着什么？,经销商大量囤积竞争产品的库存对你有何影响？,为什么经销商总不愿意保持安全库存？,为什么经销商总不愿意定卖得不快的产品？,库存的建立及订单管理,1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是一个安全库存的原则，是建立在上期客户的销量的基础上的本期建议客户订单的依据。,1.5倍库存原则,库存的建立及订单管理,几种不正确的说法：,客户上次定货量的,1.5,倍,客户目前库存的,1.5,倍,客户上次销量的,1.5,倍,客户提出本次定货量的,1.5,倍,库存的建立及订单管理,进销存报表：,期末库存=期初库存本期进货本期出仓,客户管理,80%的利润来自于稳定的客户,销售额是浮在水面上的花,利润才是沉在水底的果,开发新客户的成本是挽留老客户的3倍,为什么大多数公司输在了客户管理上?,91%的组织没有长期的客户管理技术计划,83%的组织没有真正认识到获得、保留和价值发展在他们市场计划活动中不同的挑战,只有15%的组织正式定义了影响到他们客户管理的所有流程,只有24%的组织对他们现有客户进行了基础的价值分析,80%的组织没有交叉销售给有兴趣的客户,59%的组织没有一个董事会级别的人对客户管理明确负责,只有12%的组织有纲要确保董事成员同广泛的客户保持定期联系,客户管理的方法,客户档案,客户分类及分类管理,客户沟通及客户动态,客户服务,培训大纲,第四部分销售人员管理,销售的四项基本原则,区域经理和业代的职能分工,销售拜访,销售：将产品卖到该卖的地方，将货款在规定的时间收回并向总部,及时反馈市场状况。,销售的基本职责,销售的核心：执行并反馈,分销：产品处于消费者能购买的状态、地点,陈列：被分销的产品处于消费者能看到的位置,价格：产品按照其市场定位的售价被销售,助销：协助销售,销售的基本职责,分销,陈列,价格管理,助销,销售是围绕客户的不断开发、发展，执行四项基本原则的业务循环，将为公司带来逐步增长的业务量及有利的销售业绩,销售的基本职责,销售的基本职责,分销,陈列,价格管理,助销,如何实现我的销量目标？,坚持四项基本原则！,销售的基本职责,分销,陈列,价格管理,助销,市场部的工作,销售部的工作,企业经营目标,产品（定位）,通路（区域和渠道）,计划（资源分配）,策略,执行,讨论：什么样的人适合做销售工作？,(5分钟，简单写出你的观点）,正直、诚实对待客户和同事,坚韧、耐心对待重复性的劳动,渴望、热情自我成就,自尊、自信自我激励,销售的基本职责,销售主管和代表的职能分工,销售主管做什么？,销售代表作什么？,问题？,你所在的区域有多少零售终端？,这些终端需要多少分销商才有可能铺上货？,渠道的关键部位在哪？,经销商、分销商我们的关注点应在哪？,运作到二批商渠道模式？,经销商的职能？,二批的职能?,我们的人员怎样分工？,渠道三个环节,职能？,经销商,二批商,终端店,配送,分销,销售,渠道的职能分工,主管,业代,业代,谁的职能？,销售人员的拜访,计划拜访制度的建立,计划拜访制度是指对目标售点进行固定频率的周期访问并在访问中不断提高产品在售点的表现,讨论：为什么要建立计划拜访制度？,（5分钟，请写出要点）,服务的魅力,把握生意机会,四项基本原则的贯彻,计划拜访制度的建立,1、客户资料的收集整理：,经销商现有多少下线批发商？是谁？在哪里？,主要销售什么产品？销量如何？,区域内有多少批发商？在哪里？,区域内有多少零售商？在哪里？规模和销量？,2,、拜访频率的确定：,各类客户多长间隔拜访一次为宜？大批发和小批发？,计划拜访制度的建立,3、在各类客户处的访问时间：,拜访客户时做些什么？拜访,7,步骤、四项基本原则,4,、周（月）拜访计划：,每周（月）的作业,5,、拜访计划的执行和调整,6,、客户拜访卡,拜访7步骤,1、重温拜访计划,2、商店检查,3、建议订单,4、交货和收款,5、助销,6、记录和报告,7、访问回顾,拜访具体内容,1、重温拜访计划,你到售点来要做什么？,上次我有什么事没做到？,2、商店检查,你的产品有库存吗？摆在哪里？竞争产品呢？,价格标识清楚吗？,助销品还有吗？,拜访具体内容,3、建议订单,你要卖进什么货？哪些货品需要补货？,运用你的记录，运用1.5倍库存原则和你的销售技巧,要求店主在同意你的建议订单后签字认可,4、交货和收款,告诉店主货会如何送到，何时送到和结款方式,5、助销,将你的产品摆在最显著的地方！如：门口或店内其他人流最大的地方,拜访具体内容,将你的产品用最显眼的方式摆放！如：平放还是立放；顶天立地还是视平线位置；样品还是产品堆垛,让你的价格标识与产品、助销品紧密相连且清晰易懂！,将助销品、介绍册放在最易拿取的地方！如：店中央产品陈列处,海报的更新！,残次品的调换！,必要的技术指导和讲解！,一定要亲自动手！,拜访具体内容,6、记录和报告,认真的记录是下次访问的基础,及时的报告（销售趋势、竞争状况）使自己和公司都能从中获益,7,、访问回顾,每次访问的及时回顾是提高自己业务水平和发展业务的最佳方法之一,兵无常势，水无常形，,能因敌变化而取胜者，,谓之神。, 孙子兵法,谢谢！,