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单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主讲：,500,强的绩效倍增体系构建专家张老师,卓越绩效管理,模式构建,2,如何增加培训效果,阅读 10%,看老师示范 20%,听 30%,看与听 50%,与人讨论 70%,尝试去做 80%,教导别人 95%,3,三人教学法（,Three Person Teaching),第一个人,分享,第一个人将他所,学到的知识,与第二个人分享。,第二个人,第三个人,分享,附加值,第二个人将他所,学到的新知识：,“掌握，扩展，应用”,的流程教给,第三个人。,第三个人学到具附加价值的知识。,行动学习法,“行动学习法”是由英国重量级管理大师，全球第一位“艺术管理”大师雷格瑞文斯（Reg Revans，19072003，在1940年提出的，它的核心思想在于“寄教于行”。,德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应该应用你的企业中去“,GE前董事长CEO杰克.韦尔奇,就将“行动学习法”引入公司，获得了巨大成功,教室公约,准时出席；,全程参与，中途不离席,教室内请勿吸烟；,请关手机静音或关机,增强学习效果的方法,100%,参与；,勇于分享与表达；,注重伙伴关系,写笔记与行动承诺；,做动全神贯注,目 录,第一单元：全面认识绩效管理,第二单元：目标设定与管理,第三单元：绩效考核表的设计,第四单元：绩效考核过程控制,第五单元：绩效考核制度设计,第六单元：绩效面谈,杰克.韦而奇,是最好的管理手段！,什么是绩效管理？,这个车队我怎么管？,1200元/月,驾驶员的产出（,KPI）：,案例,错误的绩效理念,绩效考核,=,绩效管理,绩效管理就是打打分、填填表绩效管理就是扣钱的工具,绩效管理就是关注员工的过去绩效,绩效管理是人力资源部的事情,绩效管理就是分清责任,绩效管理能解决企业的所有问题,绩效考核的,“,三笑,”,您的企业“三笑”了吗？,某企业的考核表,指标,项目,工作,效率,产品,质量,工作,态度,工作,技能,团结,协助,服务,状态,耗材,使用,遵章,守纪,环境,卫生,考勤,状况,权重,19%,17%,14%,13%,10%,8%,7%,5%,4%,3%,分值,19,分,17,分,14,分,13,分,10,分,8,分,7,分,5,分,4,分,3,分,点评,1,、员工每月写总结,2,、上交主管打分，并自评（,80,20,）,3,、计算绩效分数,4,、计算绩效工资,某公司的绩效考核流程,管理智慧,绩效分数不是,出来的，,而是,出来的！,绩效管理方法论,前,中,后,执行,PDCA,管理循环与绩效管理,PLAN(,计划,),目标计划与方法计划,DO,（执行）教育训练与工作执行,CHECK,（检查）过程控制与结果考核,ACTION,（改善）改善与标准化,A,与,B,是一对好朋友，都在一家大型公司工作，,A,在业务经理,C,底下工作。有一天，,A,与,B,这样交谈：,A,：,“,我想我跟,C,之间有问题了。,”,B,：,“,我不懂你的意思。,”,A,：,“,我想,C,可能不满意我的工作。,”,B,：,“,你怎么会这样想呢？,”,A,：,“,我只是有这种感觉罢了,”,B,：,“,他有没有和你提起过他不满意你？,”,A,：,“,没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。,”,B,：,“,既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？,”,A,：,“,在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都没做到。,”,B,：,“,你现在都做些什么事呢？,”,A,：,“,我做的是我认为最重要的事。,”,B,：,“,结果呢？,”,A,：,“,我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。,”,B,：,“,我倒有个建议。,”,A,：,“,什么建议？,”,B,：,“,立刻去见,C,，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么，没做的又是什么，看看他是否同意你。,”,A,：,“,可是我办不到。,”,B,：,“,为什么办不到呢？,”,A,：,“,因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人物交际应酬。,”,B,：,“,那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。,”,绩效管理案例分析,哈佛案例,案例研讨,大约三个月之后，,B,听说,A,因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会，,B,与,C,有一次见面，他们这样交谈：,B,：,“,C,，我能跟你谈几分钟吗？,”,C,：,“,当然好，请坐。,”,B,：,“,我知道，几个礼拜前您把,A,开除了。,”,C,：,“,不错，确有这么回事。,”,B,：,“,您能不能告诉我原因呢？,”,C,：,“,没问题，他就是不想做他份内的事罢了。,”,B,：,“,可不可以说得具体些？,”,C,：,“,他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。,”,B,：,“,您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？,”,C,：,“,我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢。,”,B,随即把几个月前和,A,谈话的事告诉他。他听了摇摇头：,“,嗯！这就是人生。,如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！,”,小组研讨：,1,）,A,与,C,分别要承担多少责任（共,100,）？,2,）,A,是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？,3,）,A,的问题在哪里？,C,的问题在哪里？,绩效管理案例分析,哈佛案例,绩效管理,绩效,（ ）,绩效考核,与,绩效管理,绩效管理的,8,步骤,（ ）,绩效管理定义,通过绩效标准设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来的发展。,KCI,KPI,绩效考核,的主要内,容,绩效考核的主要内容,关键业绩指标（,KPI,）,（按评分标准打分）,关键,能力素质,指标,（,KCI,）,采用,360,度测评,上级打分权重占,50%,同级打分权重占,20%,直接下级打分权重占,30%,GS,过程性,/,阶段性工作目标（,GS,）,（按评分标准打分）,A,C,B,KPI,是什么,通俗地说，,KPI,（,KPI- Key Performance Indication,）,就是衡量职责,/,流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，是可以用量化数据表现出来的。,KPI,就是工作的,（ ）、（ ）、（ ）、（ ）,KPI,维度,举例,数量,销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量,时间,交货及时率、资金周转天数、库存周转率,质量,产品合格率、顾客满意度、设备完好率,成本,预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率,GS,的定,义,GS,是,Goals,或,Goal setting,的简称,GS,的中文是指,工作目标,GS,的定义,:,指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常工作，,难于量化的过程性工作,，是对工作职责范围内的一些相对,.,长期性,过程性,辅助性,难以量化,的关键工作任务完成情况的考核方法。,基于素质导向的考核,示例,目 录,第一单元：全面认识绩效管理,第二单元：目标设定与管理,第三单元：绩效考核表的设计,第四单元：绩效考核过程控制,第五单元：绩效考核制度设计,第六单元：绩效面谈,1,、,“,目标管理,”,的概念是管理大师德鲁克,1954,年在著名,管理的实践,中最先提出的,2,、其后他又提出,“,目标管理和自我控制,”,的主张，德鲁克认为，,并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作,3,、所以,“,企业的使命和任务，必须转化为目标,”,，,如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视,4,、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，,必须对其进行有效分解,，转变成各个部门以及各个人的分目标,5,、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩,目标管理的起源,怎样区分,“,目标、目的、标准,”,提高客户满意度,客户满意度从,80,分提高到,90,分,速度为,100,件,/,天,月生产低于,100,件,/,天不得超过,2,天,目标的两种表现形式,目标体系与绩效体系,公司,目标,绩效（结果）,部门,目标,绩效,部门,目标,绩效,部门,目标,绩效,员工,目标,绩效,员工,目标,绩效,员工,目标,绩效,目 录,第一单元：全面认识绩效管理,第二单元：目标设定与管理,第三单元：绩效考核表的设计,第四单元：绩效考核过程控制,第五单元：绩效考核制度设计,第六单元：绩效面谈,招聘主管的绩效考核表,单位,部门：,岗位：,评估人：,被评估人：,考核周期：,考核项目,序号,指标名称,权重,目标值,挑战目标值,评分标准,实际绩效,得分,KPI,(,权重,=70%,）,1,招聘预算执行的差异,15%,3%,1%,达到必保目标为,90,分，达到挑战目标,100,分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封,顶,110,分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的,60%,本项不得分,2,招聘渠道个,5%,6,个,8,个,3,招聘培训计划达成,5%,98%,100%,4,招聘培训满意,5%,80%,90%,5,招聘及时,20%,98%,100%,6,试用转正,15%,98%,100%,7,人均招聘成,5%,100,元,80,元,GS,（权重,=30%,）,序号,工作目标,权重,自评分,得分,1,在,1,月,10,日前完成招聘制度及流程的撰写工作，,1,月,12,日前正式颁布，确保招聘工作顺畅开展,25%,招聘流程制度撰写工作每推迟一天，扣,1,分，扣完为止；招聘流程制度超过,2,次未获得批准扣,5,分；招聘流程制度颁布每推迟一天，扣,1,分，扣完为止。,2,每月,20,日前完成次月招聘计划的制定，并及时知会相关用人单位一并做好招聘计划,5%,招聘计划制定工作每推迟一天，扣,1,分，扣完为止；知会相关用人单位每缺少一个部门，扣,1,分，扣完为止。,调整说明：,绩效得分：,评估人意见,同意： 不同意： 评估人签字： 年 月 日,被评估人意见,同意： 不同意： 评估人签字： 年 月 日,示例,权重（分值）怎么设计,5,4,3,2,1,上级重视度,主管平日非常重视此项目，常提起,常提及此工作,偶尔会要求,相当少要求,从未提起此项作业,是否表现业绩,认为此工作做好，可完全表现本单,位之绩效,可适度表现本单位绩效,普通,有一点点的表现,完全不担心,本身担心度,此作业及评,价项目自己,相当担心做,不好,会担心做不,好,普通,偶尔才想起,此事，不大,担心,完全不担心,发生频率,频度很高，,每日发生,每月发生,1-3,次,每月发生一,两次,一年有数次,一年才一两,次,KPI,项目权数之计算：,某,KPI,项目之权数,=,（某,KPI,项目重要度点数,/,所有,KPI,项目重要度点数之和）*,100%,考核指标与绩效数据,指标类型,指标示例,需明确及收集的数据,KPI,招聘及时率,录用员工数、应招聘员工数,人均招聘成本,招聘成本、录用员工数,GS,人力资源规划提交的及时性,人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的实际时间,GS指标设计,GS,指标的来源,GS,来源一,:,为了完成,KPI,所要采取的重要策略之行动计划,GS,来源二,:,项目任务：对部门有重大意义的,管理创新工作,或,上级交办的重要任务,。,阶段工作计划,四维成像法,在什么条件下,谁,在什么时间内,完成什么工作,达到什么标准,成本,被考核人,时间,考核内容,数量,/,质量,阶段工作,维度,衡量标准（评分标准）,人力资源规划报告制定,1,数量,30,分,1,份完整规划报告（含,10,张附表），不完整本项不得分,2,时间,30,分,1,月,15,日提交讨论稿，,1,月,30,日通过，每提前,1,天加,1,分，每延后,1,天扣,2,分,3,质量,30,分,数据、分析、规划差错的扣,2,分,/,处，由人力资源委员会评定,4,成本,10,分,外调等费用支出不超过,1000,元，每减少,100,元加,1,分，每增加,100,元扣,2,分,KPI与GS联系与区别,KPI,策略,计划,人员招聘到位及时率,目标,策略,计划,两种绩效方式的区别,招聘主管考核表（,KPI,导向）,招聘主管考核表（,GS,导向）,KPI,必保,目标,挑战目标,评分,标准,招聘及时率,85%,95%,试用期转正率,80%,90%,人均招聘费用,300,元,/,人,200,元,/,人,考核项目,评分标准,1,、在,6,月,30,日前内完成,3,个招聘渠道的开发，并确保渠道的有效性,2,、,6,月,20,日建立外部人才库管理模式,3,、,6,月,20,日前选购人才测评软件，,30,日前完成使用方法培训,KCI,指标设计,分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力,第一级,第二级,第三级,第四级,发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案,能作出简单的分析判断,发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源和发展趋势,分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案,对于由多个因素决定的问题能提出正确的解决方案,多维度分析问题：分析产生问题的多方面原因。必要时搜集一定时期的信息，综合分析,分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取特殊途径搜集必要信息息，采取适当的培训，或惩罚以解决问题,将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架,分析能力,示例,经验增减法,间歇增减法,正反比例法,难易折线法,扣分制法,制定评分规则,目 录,第一单元：全面认识绩效管理,第二单元：目标设定与管理,第三单元：绩效考核表的设计,第四单元：绩效考核过程控制,第五单元：绩效考核制度设计,第六单元：绩效面谈,绩效计划制定,绩效计划,1,、与下属设定目标（,KPI,）,2,、分析完成,KPI,策略,3,、制定实施策略的具体行动计划,策略分析的3步骤,1.列出尽可能多的完成绩效目标的策略；,2.对后选择略进行可行性分析；,3.选择出最佳的策略。 （一般为关键策略）,考虑因素：资源支持,：,（1）财务预算；,（2）人力资源规划,越是高层的指标需要的支持越大，越是基层的指标，需要的支持越小。,计划,计划，就是合适的人在合适的时间、合适的地点，用合适的方法，做合适的事。,计划看板，把自己的计划写在看板上、贴在墙上，完成一项擦掉一项。,计划看板,序号,具体工作,完成时间,具体要求,负责人,完成情况,1,2,考核指标,目标值,具体策略,工作计划,业务收入增长额,1000,万,/,月,1,、提高客户经理活动率,2,、提高客户经理业务水平,1,、要求客户经理每天拜访目标客户,5,个,2,、每周一下午进行半天业务培训,制定实现目标的策略,/,计划分析思路,目标,策略,计划,绩效辅导的内涵,绩效计划制订完毕，就是绩效实施的过程。绩效实施过程中，主要就是经理人和员工进行持续的绩效辅导。,特别是当员工的表现不尽如人意时，经理应采取什么必要的方法对员工进行单独辅导，以帮助员工顺利实现绩效计划目标。,绩效辅导是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，这个环节充满整个绩效管理周期。,绩效辅导这一阶段是体现经理人管理水平和领导艺术的主要环节，这个过程的好坏直接影响着最终业绩成败。,优秀的经理人能够及时地发现制约员工绩效提升的问题，同时能够采取适当的方法帮助员工突破绩效障碍，最终达成绩效计划目标。,绩效辅导的三大体系,OffJT Self Development,OJT,（,On the Job Training,）,OJT ：,职业培训或在职培训， 经理人对员工的培育、辅导活动,OFF,JT：,离开工作场所的集合式培训与教育,SELF DEVELOPEMENT：,员工对自己进行的培育活动,OJT,口诀与步骤,O,J,T,口,诀,与,步,骤,绩效过程控制,过程控制,自我控制,上司检查,KPI/GS,关键节点,绩效计划,关键节点,KPI/GS,关键节点,绩效计划,关键节点,过程节点的控制,月度烧烤会,周例会,日清,季度经营分析会,年中回顾,年度目标设定；,目标分解；,策略研讨；,明年度主计划；,明年度预算,年终总结会,年终表彰会,目 录,第一单元：全面认识绩效管理,第二单元：目标设定与管理,第三单元：绩效考核表的设计,第四单元：绩效考核过程控制,第五单元：绩效考核制度设计,第六单元：绩效面谈,经综合分析，根据考评结果决定,有欠缺者,暂停加薪及晋升机会,要求努力工作提高绩效,轮换岗位给予第二,次机会,优秀者,奖励：加薪及较多的奖金,鼓励：争取更大绩效,机会：具有晋级的条件,非常优秀者,各种机会和奖励：,高额加薪及奖金,连续获得则可优先晋级,其它各种奖励,有问题者,停止一切机会与奖励,在绩效方面严格要求，,并要求参加培训和学习,进入观察期，考虑下一,步如何处理,考虑减薪,表现尚可者,对加薪和晋级均需慎重考虑,提出绩效要求,培训提高能力,/,技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展,优秀者,奖励：加薪及较多的奖金,鼓励：继续提高素质,机会：具有晋级的条件,失败者（,10%,）,立即淘汰,有问题者,停止一切机会与奖励,在能力和素质方面严格要求，并要求增加绩效,进入观察期，考虑下一步如何处理,考虑减薪,有,欠缺者,暂停晋升机会,给一年的机会要求其提高能力和素质,要求其参加培训和学习,综合素质,（,KCI),工作绩效,(KPI,GS),高,中,低,低 中 高,绩效系数的确定,组织绩效系数的确定,个人绩效系数的确定,部门、办事处、单店等,单位的绩效分数折算,个人绩效分数折算,为什么部门员工的绩效分数需要进行二次平衡,1,、期初目标值不准,1,）部分指标没有历史及行业数据作参考,2,）各主管管理风格不同,2,、评分时不准确,1,）数据收集不准、不到位,2,）各主管评分宽松不一,员工最终得分用于同业排名,目 录,第一单元：全面认识绩效管理,第二单元：目标设定与管理,第三单元：绩效考核表的设计,第四单元：绩效考核过程控制,第五单元：绩效考核制度设计,第六单元：绩效面谈,绩效面谈,由上下级在绩效考核结束后，在约定的时间，反馈绩效结果，并将绩效结果进行分析总结，总结成功经验，检讨失败教训，作出下阶段的的改善计划，并鼓励不断完善、不断改进的面谈方式。,绩效面谈的方式,绩效面谈,单对单面谈,单对多面谈,多对多面谈,部门绩效沟通会,部门月度绩效,沟通会,公司季度,经营分析会,绩效面谈流程,面谈开场,面谈准备,结果反馈,绩效改善,绩效计划,员工激励,进行绩效面谈的提醒,1、多听少说；,2、让下属多在意下一阶段的绩效提升，不要在所谓的公平性纠缠不清；,3、批评要有技巧。,推行,卓越绩效模式,的成功保障,经理人角色转变,信,+,坚持,63,Thank You !,管理永无止境！,
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