管理学第五章(中文)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,5 -,*, Prentice Hall, 2002,社会责任与道德管理,5-,1,第5章,1,5 -,学习目标,阅读和学完本章后，你应该能够：,阐述社会责任的古典观和社会经济观,列举赞成和反对企业承担社会责任的论点,区分社会义务、社会响应、社会责任,阐述公司的社会责任和经济效益之间的联系,描述以价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式,5-,2,2,5 -,学习目标,你应该能够：,描述管理的“环保”以及组织是如何“迈向环保”的,区分四种道德观,识别影响道德行为的因素,讨论组织改善员工道德行为的各种途径,5-,3,3,5 -,有关社会责任的两种相反的观点,古典观点,-,管理当局唯一的社会责任就是利润最大化,米尔顿,弗里德曼,管理者的主要责任就是从股东的利益出发来从事经营活动,将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本,成本只能通过高价转嫁给消费者,什么是社会责任,5-,4,4,5 -,有关社会责任的两种相反的观点,社会经济学观点,企业组织不仅仅是经济机构,管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利,公司要对社会负责,:,通过法律法规认可了公司的建立,通过购买产品和服务对其提供支持,世界上更多的组织增强了其社会责任,什么是社会责任,5-,5,5,5 -,两种相反的观点,1.,问题是企业造成的,应该由企业出力解决,2.,企业也是社会公民,3.,企业通常拥有解决问题所需要的资源,4.,企业,政府和一般大众是社会合作者,支持强化社会责任的观点,反对强化社会责任的观点,1.,企业在社会中的责任是为股东创造利润,2.,参加社会问题的解决会赋予企业过多的权力,3.,可能存在利益冲突,4.,企业缺乏管理社会问题的专长,6,5 -,什么是社会责任,从义务到响应,社会责任,-,企业追求有利于社会的长远目标的一种义务,它超越了经济和法律所要求的义务,将企业看做是一种道德的行为者,社会义务,企业承担其经济的和法律的责任的义务,追求社会目标时仅限于有利于其经济目标,社会响应,一个企业适应变化的社会状况的能力,由社会准则引导满足社会需要,5-,7,7,5 -,社会参与的程度,社会义务,社会责任,社会响应,5-,8,8,5 -,社会责任与社会响应,社会响应,实际的,手段,响应,中、短期,社会责任,道德的,结果,义务,长期,主要考虑,焦点,强调,决策框架,5-,9,9,5 -,社会责任和经济绩效,多数研究表明两者存在正相关的关系,某些与衡量“社会责任”与“经济绩效”有关的方法论问题,因果关系的问题,评估具有社会意识的共同债券基金,社会屏障筛选,-,在投资决策中应用社会标准,这些基金的业绩超过了市场的平均水平,结论,一个公司的社会责任行动没有降低其长期的经济绩效,5-,10,10,5 -,以价值观为基础的管理,定义,管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式,组织的价值观反映了组织赞同什么以及信奉什么,共享价值观的作用,为决策和行动充当指路牌,通过沟通组织对其成员的期望对员工的行为进行塑造,影响市场营销的成效,建立团队精神,激励雇员为自己的工作投入更多并更具责任感,5-,11,11,5 -,共享价值观的作用,共享的,组织价值观,领导管理者的,决策和行动,影响,营销效果,建立,团队精神,5-,12,塑造,员工行为,12,5 -,以价值观为基础的管理,建立共享价值观,建立共享价值观不是一件容易的事情,管理者有责任塑造组织以使其价值观、准则和理想能够强烈地吸引员工,那些贯彻和实践基于价值观的管理的公司，对于自身在社会责任和社会响应方面的承诺有着广阔的视野,5-,13,13,5 -,制定一份良好的公司价值观陈述的建议,5-,14,1、公司全员参与,2、允许各部门或单位适当调整价值观,3、预期并接受雇员的抵制,4、保持陈述简明扼要,5、避免琐碎的陈述,6、不涉及宗教问题,7、提出质疑,8、身体力行,资料来源：,Based on,A,.Farnham.State,Your Values:Hold the Hot Air,”,14,5 -,管理的“绿色化”,定义,对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识,这种意识源于大量触目惊心的生态问题和环境危害,全球环境问题,存在着大量全球环境问题,发达国家对出现的问题承担责任,新兴国家变得更加富有，环境问题也随之增加,5-,15,15,5 -,管理的“绿色化”,组织如何走向绿色,产品和生产过程变得更加清洁,绿色色系中的色度,-,描述组织可能采取的不同方式,法律方式,愿意遵守法律法规,极少的环境敏感性,市场方式,组织对顾客的环境偏好做出响应,利益相关者方式,-,组织选择对利益相关者的多种需求作出反应,活动家方式,寻求尊重和保护地球自然资源的途径,5-,16,16,5 -,走向绿色的方式,法律方式,(,浅绿),市场方式,利益相关者,方式,活动家方式,(,深绿),低,高,环境敏感度, Prentice Hall, 2002,5-,17,17,5 -,管理的“绿色化”,社会责任综述,组织社会责任扩展的四阶段模型,每一阶段都意味着管理水平的提高,阶段1,管理者通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益,遵守所有的法律法规,没感到有义务满足其他社会需要,阶段2,管理者承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理,改善工作条件,5-,18,18,5 -,社会责任综述,四阶段模型,阶段3,-,管理者将社会责任扩展到其他利益相关者,公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的举措,阶段4,管理者感到他们对社会整体都有责任,对提高公共利益负有责任,积极促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动,管理的“绿色化”,5-,19,19,5 -,管理者对谁负责,?,阶段1,所有者与,管理层,阶段2,雇员,阶段3,具体环境中,的各种构成,阶段4,更广阔,的社会,社会责任,更小,更大,5-,20,20,5 -,管理道德,道德,规定行为是非的规则和原则,四种道德观,道德的功利观,完全按照结果或后果制定道德决策。,提供最大的产量。,鼓励效率和生产力的提高。,会忽视一些利益相关者的权利。,大多数的经营者同意这种观点。,5-,21,21,5 -,管理道德,(cont.),四种道德观,(cont.),道德权力观,关注与尊重和保护个人自由和特权的观点。,阻碍生产力和效率的提高。,道德公正理论观,管理者公正和公平地贯彻和加强原则。,保护了那些可能缺少代表或物权的利益相关者的利益。,助长一种使雇员降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。,5-,22,22,5 -,管理道德,(cont.),四种道德观,(cont.),社会契约整合理论,根据实证因素和规范因素制定道德决策。,基础是两种“契约”的整合。,社会一般契约,允许企业处理并确定可接受的基本规则。,具体的契约,说明了社区成员之间可接受的行为方式。,5-,23,23,5 -,管理道德,(cont.),影响管理道德的因素,道德发展阶段,在每一个相继的阶段上，个人道德判断变得越来越不依赖外界的影响。,人们顺着阶梯水平逐渐向上移动。,不存在道德水平持续发展的保障。,大部分的成年人处于阶段四上。,前习俗水平,是非选择建立在个人后果的基础上。,习俗水平,道德价值存在于不辜负他人的期望之中。,原则水平,个人摆脱社会的权威，确定自己的道德原则。,5-,24,24,5 -,道德发展阶段,5-,25,25,5 -,管理道德,(cont.),影响管理道德的因素,(cont.),个人特征,价值观,什么是正确的、什么是错误的基本信条,自我强度,衡量个人自信心强度的个性尺度。,控制点,人们相信自己掌握自己命运的程度。,内控的人,相信他们自己控制着自己的命运。,外控的人,相信他们一生中会发生什么事情全凭运气或机遇。,5-,26,26,5 -,管理道德,(cont.),影响管理道德因素,(cont.),结构变量,结构设计有助于形成管理者的道德行为。,结构设计使模糊性和不确定性最小以促进道德行为。,规章制度,书面的道德准则。,管理者的行为。,绩效评估系统既评价结果也评价手段。,报酬的分配方式越依赖于具体的目标成果，就越有可能在道德标准上妥协。,5-,27,27,5 -,管理道德,(cont.),形象管理道德的因素,(cont.),组织文化,强文化比弱文化对管理者的影响更大。,高道德标准的组织文化是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。,问题强度,道德问题的重要程度。,问题强度越大会促使管理者采取道德的行为。,5-,28,28,5 -,问题强度的决定因素,5-,29,29,5 -,影响道德和非道德行为的因素,道德困境,调节因素,道德发展阶段,道德/非道德行为,组织文化,结构变量,个人特征,问题强度,5-,30,30,5 -,管理道德,(cont.),国际环境中的道德,社会和文化差异决定了道德和非道德行为,国外腐败行为法,-,规定美国公司蓄意贿赂外国官员是违法的。,全球组织必须清楚他们的道德原则。,全球契约,-,联合国的文件概括了全球经营在人权、劳工以及环境领域的基本原则。,5-,31,31,5 -,管理道德,(cont.),改善道德行为,综合的道德计划具有明显改善组织道德风气的潜力。,设计完善的计划并不一定能保证取得理想的结果,。,雇员甄选,剔除在道德上不符合要求的求职者。,道德准则,一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则。,不能孤立地制定和应用道德准则。,必须不断重申道德准则的重要性。,必须坚决惩罚那些违反准则的人。,5-,32,32,5 -,83,家企业道德标准的变量分类,5-,33,33,5 -,管理道德,(cont.),改善道德行为,(cont.),高层管理的领导,他们所做得比他们所说得更为重要,通过他们的奖惩行为来建立文化基调。,工作目标,目标应该清晰、可行。,减少迷惑。,绩效评估,必须高度重视道德准则。,道德培训,越来越多的组织正通过培训来鼓励道德行为。,加强组织的行为标准。,阐明可接受的和不可接受的行为。,讨论,：,管理道德底限与管理道德最高境界,5-,34,34,5 -,管理道德,(cont.),改善道德行为,(cont.),正式的保护机制,保护处于道德困境的雇员。,使处于困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。,道德咨询员,作为共鸣板并提供指导。,道德官员,设计、指导和修改组织所需的道德计划。,5-,35,35,5 -,组织的道德问题,36,5 -,安达信信任危机,安达信曾经是世界五大会计师事务所之一,它在同行业中第一个创建企业竞争力评价体系,第一个引入咨询概念,第一个运用商务计算机和数据库。但由于为安然公司做假账的老底被揭了出来,这块具有90年历史的金字招牌轰然落地。安然公司是全球最大的能源商之一,在全球500强公司中名次长期居于微软和英特尔前面。但进入20世纪90年代后由于经营不善,财务状况不良,它使采取多种融资手段,把融入资金作为利润计入公司账目,而把债务留在了关联公司,造成上市公司利润在4年之内涨了近1倍的假象,以欺骗投资者。到2001年底,安然公司资金链条终于断裂,不得不申请破产保护。这家公司的审计者,就是安达信让安达信为什么要替安然做假账?这是因为安达信向安然收取的5200万美元的服务费中,有2700万是咨询收费。如果安达信做出不利于安然的审计报告,咨询方面的合作也会告吹,将使安达信损失一大笔钱。所以安达信不仅为安然做假账,在安然受到调查时,安达信还烧毁了大量证据,并拒绝出庭做证,引起了公众极大的不满。紧接着,美通讯公司环球电讯濒临倒闭,人们发现这也是安达信审计的有操纵利润嫌疑的公司。于是,公众的不信任使得安达信客户纷纷宣布脱离关系,子公司也纷纷离去。,安达信的信任危机说明,管理者的道德沦丧也会使企业失去信誉,由强至弱,由盛转衰。管理者的道德和社会责任问题也就成了管理学研究的一个重要课题。,37,5 -,家乐福在中国打公关牌,家乐福是继沃尔玛之后的全球第二大零售商,也是欧洲第一大零售商。9200家分店分布在30个国家,拥有780亿欧元销售额以及38万雇员。由于涉嫌以非正当途径进入中国市场,在向中国政府道歉之后,家乐福开店的速度不得不放慢,也对前两年的策略做出不同的调整。于是在成都,家乐福成为第一家加入保护自然环境行列的外来零售企业,认养了一对可爱的大熊猫。家乐福将为这一对可爱的大熊猫支付每年6万元的认养费用。在上海申办2010年世界博览会期间,家乐福以实际行动积极支持,Q2001,年7月份,海峡两岸支持北京中奥活动中,家乐福以赞助商的身份出现在海峡两岸各大中城市中。这是自家乐福进入中国市场以来,首次以全国27个店共同参与的形式推动的一项活动。而在西安,家乐福刚刚建造了一所以家乐福命名的希望小学。,管理决策者通过上面所述的各项对社会的公共事业的参与,使得家乐福的本已在社会上被损害的形象又逐渐地恢复起来,并且也得到了各地方政府的支持。,38,5 -,