iPhone+商业模式研究

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,iPhone 商业模式研究,1,目录,商业模式研究逻辑结构及框架,iPhone现象及其商业模式,iPhone商业模式分析,iPhone商业模式评价及启示,2,iPhone,的问世引起了用户的强烈追捧，合作各方都借此取得了很好的业绩,iPhone,于,2007,年,6,月,29,日上市，截至目前已销售,500,万部,AT&T,预计,iPhone,在未来两年将带来,1000,万新增用户，是,AT&T,在最近一个季度用户增长总数（,150,万）的,6,倍,Google,承认，,iPhone,的热销使,Google,地图移动版访问量猛增,50%,独特的品牌魅力,友好的用户界面,卓越的人本科技,高端的软硬配置,丰富的功能,无限升级,极佳的用户体验,Internet application,美国,德国,法国,英国,iPhone,目前都通过与运营商合作销售,每国选取,唯一,电信运营商合作，,Apple,在欧美各国的合作伙伴如左图,运营商通过,iPhone,得到签约用户,iPhone,的部分数据服务由,Apple,提供，且该用户创造的传统电信收入要与,Apple,分成,iPhone荣获时代周刊2007年,最佳发明奖项,3,iPhone,的创新超越了产品的层面，开创了新的终端商业模式，值得深入分析,电信运营商,网络设备制造商,终端制造商,应用软件提供商,系统集成服务商,用户,内容提供商,服务提供商,测试厂商,芯片厂商,1,2,3,4,5,5,6,7,8,9,传统电信生态系统中，电信运营商占据了核心位置,原因在于，它与用户接触广泛且深入，内容提供商和终端制造商虽然也与用户接触，但深度有限，且与运营商存在制约和被制约关系。,说明,Apple,作为终端生产商，在,iPhone,中整合了大量独立内容，如,iTunes,、,Map,、,Youtube,等，同时扮演着内容提供商角色，加深了与用户的接触，并,可能,弱化电信运营商的制约,iPhone,开创了新的终端商业模式：,在确保产品可以为电信运营商带来大量用户和关注的前提下，终端生产商与电信运营商签署独家合作协议，而通过该途径新增的用户收入将由运营商与终端厂商共享。,该商业模式颠覆了欧美盛行的“手机定制”模式，第一次上演终端商定制运营商,Apple,与运营商签订排他性协议，然后共同宣布,iPhone,的购买者必须在一段时间内使用该运营商的网络，,iPhone,同时通过,Apple,和运营商的渠道销售,在,iPhone,的合作中，,Apple,占据了强势地位：机身无,AT&T logo,，软件设置全由,Apple,决定，如,iPhone,的手机音乐就设置成支持,Wi-Fi,下载的,iTunes,模式，而不是,AT&T,自己的音乐服务。,4,目录,商业模式研究逻辑结构及框架,iPhone现象及其商业模式,iPhone商业模式分析,iPhone商业模式评价及启示,5,商业模式研究框架,稀缺性,内部性,结构性,整体性,外部性,现象层事实,模式层事实,商业模式与战略的整体评价,若干思考和启示,事实,分析,评价,6,核心概念：商业模式的定义,商业模式成立的前提是特定的产业结构，结构的相对稳定性决定了商业模式的有效性和约束,定义,商业模式,首先是企业在特定的产业结构下，创造并向用户让渡价值的逻辑；,其内涵还包括围绕该逻辑搭建的企业生态体系和支撑该逻辑的生态流程。,与企业使命相关，却不等同于战略，更不等同于运营策略,商业模式不等于企业战略,商业模式不等于运营策略,商业模式是逻辑,商业模式是体系,商业模式是流程,商业模式借由核心企业主导的企业生态圈实现，因此作为体系的商业模式具有整体性和结构性,商业模式下的价值活动需要企业内外的协调，因此作为流程的商业模式包括内部流程和外部流程,商业模式既然体现为价值活动，其成功必然离不开对稀缺资源的占有,说明,7,目录,商业模式研究逻辑结构及框架,iPhone现象及其商业模式,iPhone商业模式分析,iPhone商业模式评价及启示,8,商业模式的企业生态学解释及,iPhone,商业模式的稀缺性分析,企业生态学理论,商业模式的企业生态学解释,企业生态学将相互依存和制约的企业连同其社会经济环境定义为,企业生态系统,每个企业在该系统中的位置决定了其生存能力，生存区域被称为,企业生态域,企业生态域的宽度取决于企业对生态资源因子的占有率，而生态资源是,稀缺,的,企业生态位,描述企业对各种资源占有情况，竞争和合作都可以从这个角度理解,商业模式是合作企业组建生态子空间、扩展生态域所遵循的规定和约束。,遵循此逻辑，各方的生态位互补共享，获得新的生态位，表现为生态域的扩大,某个或某几个企业作为该生态子系统的主导者，在该子系统范围内一定程度上侵蚀合作方原有生态位,所有共享和侵蚀的生态位必属于该生态子系统中的稀缺资源,用户生态位：,Apple,占有相当数量的用户群，且具有很高的用户忠诚度。,注意力生态位：,Apple,是美国最有价值的品牌之一，,Jobs,是最有影响力的商业领袖之一，,AT&T,需要外界的注意力,产品生态位：,Apple,强大的设计能力和品牌优势保证,iPhone,的强大竞争力，,渠道生态位：,AT&T,营销渠道覆盖全国，作为终端领域的后来者，,Apple,在吸引了足够的注意力后需要完善的渠道支持。,网络生态位：终端产品需要网络支持，,AT&T,作为美国最大的移动网络运营商能提供优质的支持。,终端控制生态位：,AT&T,失去对终端的控制权，包括其外形、性能、设置等，,iPhone,开此先例，必提高终端企业的期望值,服务控制生态位：,iPhone,大部分服务旁路了,AT&T,如,Wifi,网络，,iTunes,、移动搜索等，削弱,AT&T,对服务提供商的控制,内容控制生态位：,iPhone,的,safari,浏览器可以使所有的互联网内容搬到,iPhone,上，削弱了,AT&T,对内容提供商的控制,盈利能力生态位：,AT&T,的实体店柜台内便宜得多的其他手机可能影响,iPhone,销售，随着时间的推移，这种影响逐渐增大,自主生态位：排他性协议对,Apple,有些许不利,稀缺性,内部性,结构性,整体性,外部性,9,说明,iPhone,商业模式的结构性分析表明该模式被复制的可能性较小,概 念,商业模式的,结构性,指的是该模式中的企业是依据自己的既有生态位按一定结构组织起来，具有特殊性！,以,Apple,和,AT&T,为核心的,iPhone,商业模式是稳定的，,Apple,具有强大的控制力,Apple,制定手机定制的规则，包括对手机本身属性和定制方式的规定,Apple,能部分掌握手机用户的数据库信息,iPhone,使得独立,ISP,得以绕过运营商提供服务,最具竞争力的对手,NOKIA,和最具潜在威胁的,Gphone,难以复制该模式,NOKIA,缺乏,Apple,在用户生态位和注意力生态位的优势，而这恰好是运营商最看重的,Google,具有用户生态位和注意力生态位优势，但它来自互联网阵营，与电信运营商合作机会渺茫,事实上，,Google,搜索业务一直受到电信运营商的抵制，它乐于通过,iPhone,提供移动搜索服务,终端控制生态位,服务控制生态位,内容控制生态位,盈利能力生态位,自主生态位,Apple,AT&T,用户生态位,注意力生态位,产品生态位,渠道生态位,网络生态位,生态位互补,生态位互斥,稀缺性,内部性,结构性,整体性,外部性,10,商业模式的外部性研究表明,稀缺性,内部性,结构性,整体性,外部性,概 念,外部性,指体现企业商业模式逻辑的外部流程，意味着商业模式不适虚无缥缈的概念，而是发生在合作各方之间的实实在在的流程,i,物流,信息流,现金流,由于时间和资源的限制，外部性研究和内部性研究无法深入研究,但我相信按照此思路继续研究将可以得出有价值的结论,生产,物流,现金流,信息流,销售,激活/使用,缴费,售后,声明,11,商业模式的整体性分析表明该模式能为客户创造独特的价值,稀缺性,内部性,结构性,整体性,外部性,概念,商业模式的,整体性,意指：,整体创造的价值超过合作各方单独创造的价值之和,整体能创造合作各方不能独立创造的价值,商业模式的成功最终以向客户让渡的价值为目标,终端出售标志交易结束,购买者的“用户”身份成为过去，短期内无法再为厂商带来利润,在运营商定制终端的条件下这种情况尤为明显,iPhone,出售标志交易开始,Apple,持续提供基于,iPhone,的服务给购买者，并因此产生利润。,传统模式下的终端生产商没有动力给用户提供真正的持续服务，,Apple,在这方面为客户创造了独特的价值,事实上，,iTunes,模式构成,iPhone,模式的一部分，但通过与,AT&T,合作，用户得以在移动设备上体验该服务,传统终端商业模式,iPhone的商业模式,iPhone的商业模式在价值创造上有什么创新呢,除开,iPhone,性能本身，它的商业模式的确能创造竞争对手无法实现的用户价值,12,目录,商业模式研究逻辑结构及框架,iPhone现象及其商业模式,iPhone商业模式分析,iPhone商业模式评价及启示,13,商业模式不等同于战略，但,iPhone,商业模式与,Apple,的总体战略是一致的,发布应用软件“,iLife04,”,Apple,电脑,为核心的,数字家庭,开发互联网 应用平台,接纳主流标准,推出硬件,iPod、iPhone、AppleTV,Apple,电脑,iLifes04、AppleTV、iPod、iTMS、iPhone等,光环效应、,专有性等,Apple的相关多元化战略,商业模式不等同于战略，因为竞争分析不是商业模式的出发点，却是战略的重要组成部分。相同的商业模式可以采取不同的战略实现；,Apple,的整体战略是构建以,MAC,电脑为核心的“数字家庭”，并通过相关多元化的产品策略来实现，,iPhone,是,iPod,的手机化、,MAC,的移动化，是,Apple,在特定产业环境下，应对,iPod,增长极限的战略延伸,iPhone,商业模式的创新不是对,Apple,整体战略的颠覆，而是其长期战略的局部实现方式,事实上，,iPhone,的推出刺激了,Mac,电脑的增长，光环作用体现了多个业务之间的正反馈,说明,14,进而认为,iPhone,商业模式满足一致性、有效性和持续性三个评价标准,有效性,持续性,企业群,用户群,商业模式是企业在特定的产业结构下创造并向用户让渡价值的逻辑；,.,一致性,一致性,标准要求某项业务的商业模式与公司（集团）整体战略不相违背,不能满足一致性要求的商业模式虽然可能扩展某项业务上的生态位，但却由于内部生态的不协调而内耗，最终不能给用户让渡最大的价值。研究表明，,iPhone,的商业模式满足一致性标准,有效性,标准要求企业的商业模式能创造独特的用户价值，最终给企业带来切实的盈利,不能满足有效性要求的商业模式无法维持企业自身的发展。从外部验证有效性的时间跨度有可能较长。研究表明，,iPhone,的商业模式满足有效性标准,持续性,标准要求企业的商业模式不能指望通过在生态系统中的强势地位过重盘剥其他企业的生态位,不能满足持续性要求的商业模式虽然可能短期内获得利润，但侵蚀了整个企业生态系统的基础，最终无法持续创造价值。,iPhone,合作各方都能通过该模式扩展自己的生态位，因而满足持续性标准,说明,15,高,ARPU,客户是各大运营商的主要利润源，,iPhone,的高端应用配置决定了其使用人群大部分属于高端用户,这部分用户数据业务消费潜力大，对3G启动有重要意义，对运营商的吸引力颇大。,欧美移动通信的普及率已经非常高，用户生态位是国外运营商最为看重的资源，而国内移动通信的普及率不到,50%,，移动运营商在用户增长上没有太大压力,Apple,在国内的,fans,群体要远小于国外，其产品的高定价策略令其失去国内不少用户，品牌号召力有限,但由于合作各方不存在生态位共享，,iPhone,的商业模式暂时不适合中国,若iPhone以现 有商业模式进入中国,iPhone现有模式照搬到中国难以实行！,16,iPhone,是,3C,融合的产品，是,ICT,融合的模式，昭示着,ICT,融合的加速,iPhone,是一款革命性的移动电话、宽屏,iPod,和创新的因特网通信设备,iPhone,将手机上网的体验由“幼儿期”提升到“大男孩”水平,事实上，,Apple,一直致力于,3C,融合，如,AppleTV,被乔布斯定位为“互联网时代的,DVD,播放机”,Consumer electrics,Communication,Computer,产品：3C融合,3C融合只是ICT融合的前端，处于较低的层次，但iPhone作为商业模式，同时是ICT融合的代表,说明,研究表明，虽然,iPhone,模式合作方各有获益，但,CT,相对于,IT,处于弱势地位，,AT&T,沦为,Apple,的管道工,究其根源在于产业生态的变化，即客观上，运营商的传统生态位随着各个层面的融合受到挤压,运营商应把主要精力放在开拓新的生态位上，中国运营商已经意识到这一点，都提出了转型战略,但由于中国,ICT,生态的演化阶段滞后于欧美，中国运营商应积极探索适合自己发展的路径,17,同时启示电信运营商应重视建设基于复合贡献的能力评价体系、重视品牌联合营销等,iPhone,商业模式思考,对电信运营商的启示,为何消费电子产品生产厂商的产品不是其最有价值生态位？,为何网络运营商的网络不是其最有价值的生态位？,同一种生态位在不同生态子系统中的稀缺性不同，共享价值也不同。,由于转型业务的多样化，信息服务行业生态的复杂化，电信运营商核心能力认定方面，应考虑某种能力在各种商业模式中的复合贡献,比如渠道建设，作为,CT,对,IT,的重要比较优势，将来的价值必将得到提升，应引起战略重视,A3,A1,A2,AT&T,是世界电信史上历史最悠久的品牌之一，品牌价值巨大，为何仍需在品牌影响上有求于,Apple,？,Apple,定位于“时尚、高端、享受”，为,AT&T,的充满历史沉淀感的品牌注入活力，吸引更广泛的用户,朝信息服务提供商转型的运营商需要提供个性化服务，用户不断细分，原有品牌可能捉襟见肘，全程全网的生产方式在某种程度上也决定了品牌政策的灵活度有限，品牌联合营销可能是解决该困境的有效途径,B3,B1,B2,iPhone商业模式的核心是品牌+ 渠道！,18,附：其他终端领域热点,Moto全球销量第二的座次被三星夺走，内部机构重组,Google推出名为andriod的开源手机系统,NOKIA宣称自己为互联网公司,Newman获得手机生产牌照,国务院发文取消手机核准制,联通手机定制战略成效显著,联通华盛与三星合作推出手机奢侈品“伯爵”,中国移动与黑莓开展定制合作,19,Communication creates value.,Thanks for your time!,20,